Buch Private Equity

Fi­nanzierungstrend Private Equity

In den USA gehört Private Equity (PE) schon lange zum Wirtschaft­sall­tag. Auch in anderen Industrieländern nimmt diese Fi­nanzierungs­form deutlich zu, und sie wird zudem für viele Schwellenländer, die auf dem Sprung zur In­dus­trien­ation sind, immer wichtiger.

„Ein Dutzend Dinge gle­ichzeitig angehen zu wollen, wird in der Regel zu Enttäuschungen führen.“

Im Zuge der Kreditkrise ist es für Unternehmen schwieriger geworden, Darlehen zu bekommen. Oft ist Private Equity eine sinnvolle Alternative. Die Geldgeber wollen das Beste aus einem Unternehmen herausholen und somit seinen Wert steigern – und das wiederum ist im Interesse des Inhabers und des Managements. Ein Beispiel: Frans Bonhomme, ein französischer Lieferant für Sanitär-, Elek­troin­stal­la­tions- und Heizungs­be­darf, wurde in elf Jahren viermal verkauft, und jeder der PE-In­ve­storen hat dabei Gewinn gemacht.

„Es stimmt zwar, dass PE-Un­ternehmen verkaufen, aber sie müssen schließlich verkaufen, weil sie ihren An­teil­seign­ern Kapital auszahlen müssen – das ist ein Teil ihres Geschäftsmodells.“

Doch Private Equity ist nicht nur für Unternehmen interessant, die auf der Suche nach neuem Geld sind. Jede Firma kann von den Grundregeln der Branche profitieren – denn sie optimieren die Abläufe im Unternehmen. Ein gutes Beispiel dafür ist Nestlé: Peter Brabeck-Let­mathe wurde 1997 CEO des Un­ternehmens. Er setzte Pri­vate-Eq­uity-Strate­gien ein, um Nestlé fit für die Zukunft zu machen. In den vergangenen zehn Jahren hat der Nahrungsmit­tel- und Getränke­hersteller seine Mark­tkap­i­tal­isierung auf mehr als 200 Milliarden Schweizer Franken erhöht. Das heißt, Brabeck hat sie mit PE-Strate­gien um das 3,5-Fache gesteigert. Wie hat er das gemacht?

Regel 1: Aus dem Vollen schöpfen

Wenn es darum geht, das volle Potenzial einer Firma auszuschöpfen, darf nicht in kurzfristi­gen Zeiträumen geplant werden. Vielmehr ist es wichtig, her­auszufinden, an welchen Schrauben Sie drehen müssen, um langfristig den Gewinn zu steigern. Im Idealfall sind es drei Schrauben, höchstens fünf. Bei Nestlé konzen­tri­erte sich Brabeck auf vier Initiativen: Das Pro­duk­t­port­fo­lio wurde erneuert, der Vertrieb verbessert, der Dialog mit den Kunden gestärkt und auf operativer Ebene eine Leis­tungsverbesserung herbeigeführt.

„Es geht darum, wie innerhalb eines bestimmten Zeitraums aus einem Dollar mehrere Dollar werden.“

So könnte es auch bei Ihrem Unternehmen laufen: Finden Sie heraus, was Sie strategisch und operativ optimieren können, und erhöhen Sie dadurch den Un­ternehmensgewinn. Das ist leichter gesagt als getan? Natürlich: Sie müssen Ihre Firma schon ganz genau analysieren, um die passenden Stellschrauben zu finden.

„Die Bestimmung des vollen Potenzials des Un­ternehmens ist nur der Vorläufer der ,Nahkampf‘-Aktivitäten, die in der Phase der Entwicklung des Maßnahmenplans folgen.“

Achten Sie dabei auf die Kunden genauso wie auf Ihre Konkurrenz und das gesamte Umfeld. Stellen Sie sich die Frage, was die Mark­t­teil­nehmer antreibt. Etwa die Kunden: Wie werden sie sich künftig verhalten – ins­beson­dere dann, wenn Sie alles beim Alten lassen? Oder die Konkurrenz: Was macht sie? Wie können Sie besser werden als sie? Betrachten Sie auch das Umfeld und die In­fra­struk­tur: Wie lassen sich die Technik oder neue Trends nutzen? Welche Gesetze könnten Ihnen Schwierigkeiten oder Vorteile bringen?

„Es hält Sie nichts davon ab, Boni – beachtliche Boni – zu verwenden, um her­aus­ra­gende Leistungen innerhalb einer Schlüsselini­tia­tive zu belohnen.“

Analysieren Sie auch, womit und wie Ihr Unternehmen tatsächlich Geld verdient. Vielleicht liegt die Quelle abseits von dem, was Sie bisher als Geschäftsmodell gesehen haben. Aber Achtung, verzetteln Sie sich nicht! Fragen Sie sich: Was sind die Kernini­tia­tiven, die in wenigen Jahren die höchsten Auswirkun­gen haben werden? Was werden Sie jetzt nicht anpacken und aus welchem Grund?

„Machen Sie die aktiv Beteiligten zu Eigentümern.“

Die Menge der Fragen zur Überprüfung Ihres Un­ternehmens zeigt es: PE-Geber vertrauen keinen An­a­lysten­re­ports oder Mark­t­forschungs­berichten, die ihnen zur Verfügung gestellt werden. Sie stellen stattdessen scheinbar unendlich viele Fragen: Kunden, Lieferanten, möglicher­weise sogar die Mitarbeiter der Konkurrenz werden um Antworten gebeten. Denn das Ziel ist es, niemals mehr für ein Unternehmen zu bezahlen, als notwendig ist.

„Sie müssen Menschen finden, die sich mehr für Chancen in­ter­essieren als für Garantien.“

Nach einer solchen Analyse legt eine PE-Firma fest, wie hoch der Zielwert für das Eigenkap­i­tal in drei bis fünf Jahren sein soll. Natürlich beruht dies auf der Annahme, dass das Management der Firma bereit für Veränderungen und für eine neue Un­ternehmen­skul­tur ist. Sie sollten genauso vorgehen – ggf. mithilfe externer Di­en­stleis­ter. Ganz wichtig: Dieser Prozess wird nicht einmalig durchgeführt, sondern immer wieder, alle zwei bis drei Jahre. Nur so können Sie trotz aller neuen En­twick­lun­gen immer vorne mit dabei sein.

Regel 2: Veränderungen planen

Zur Umsetzung der nötigen Verbesserun­gen brauchen Sie eine so genannte Roadmap. Mit ihr legen Sie fest, wann und wo was von wem gemacht werden muss, damit es zu einer Leis­tungssteigerung kommt. Dieser strate­gis­che Geschäftsplan hilft Ihnen dabei, Ihre Kernini­tia­tiven umzusetzen und damit das volle Potenzial Ihres Un­ternehmens auszuschöpfen.

„Suchen Sie nach Menschen, die noch nicht von der ,Beamten‘-Mentalität angesteckt worden sind.“

Beispiel Korea First Bank: Vor der Wirtschaft­skrise 1997 war sie die ange­se­hen­ste Geschäftsbank des Landes. 2000 war das Unternehmen jedoch so angeschla­gen, dass es vom In­sol­ven­zver­wal­ter an Newbridge Capital übergeben wurde. Der PE-Investor änderte das Fil­ial­sys­tem, entwickelte einen besseren Kun­denser­vice und gestaltete den Vertrieb um. Das führte zu einer Verbesserung des Ergebnisses um 50 Millionen Dollar in nur einem Jahr. Zwar waren dafür 800 Mitarbeiter entlassen worden, doch es gab auch neu geschaffene Stellen, um die sich die Entlassenen bewerben konnten. 2005 kaufte die Banken­gruppe Standard Chartered die Korea First für 3,25 Milliarden Dollar. Das war fast das Vierfache dessen, was Newbridge investiert hatte.

Regel 3: Leistung erhöhen

Um die Un­ternehmensleis­tung zu erhöhen, brauchen Sie die richtigen Leute. Die Besten von ihnen müssen sich für die wichtigsten Initiativen ve­r­ant­wortlich fühlen. Das bedeutet auch, dass sie Entschei­dun­gen treffen und diese so schnell und so gut wie möglich umsetzen. Schaffen sie das, ist das Unternehmen auf einem guten Weg.

„Gewinnen, halten und motivieren Sie ergeb­nisori­en­tierte Menschen. Beteiligen Sie Schlüsselper­so­nen am Ak­tienkap­i­tal.“

Um ihn einzuschla­gen, müssen Sie die Ve­r­ant­wor­tung verteilen. Wenn Sie feststellen, dass es für manche Aufgaben keine ideale Besetzung gibt, sollten Sie nach neuen Talenten suchen. Anreize können beispiel­sweise Boni sein: Wer seinen Job besonders gut macht, bekommt zusätzliches Gehalt. Führt das zu Ärger in der Belegschaft, weil andere, die keine ve­r­ant­wor­tungsvolle Aufgabe haben, keinen Bonus bekommen, müssen Sie sie überzeugen, z. B. so: Die Initiativen, die im Erfolgsfall jetzt belohnt werden, führen zu weiteren Son­der­auf­gaben, an denen dann noch mehr Mitarbeiter beteiligt sein werden. Dadurch können sich auch die Übrigen künftig Boni erarbeiten. Außerdem kommt es durch die Veränderungen wahrschein­lich auch zu Beförderungen, die mehr Mitarbeiter betreffen als in der ersten Runde.

„Cash ist König.“

Und schließlich befinden Sie sich in einem Kreislauf: Von jetzt an wird immer wieder an den Schrauben gedreht – das nächste Mal möglicher­weise in der Abteilung, in der sich die Mitarbeiter beschweren.

Regel 4: Mitarbeiter richtig einsetzen

Manchmal ist es sinnvoll, außerhalb der eigenen Branche nach den passenden Leuten zu suchen. Der Sports­chuh­her­steller Converse beispiel­sweise wurde, nachdem er 2001 Insolvenz angemeldet hatte, von der PE-Firma Perseus übernommen. Sie holte Jack Boys an Bord, der zuvor den Outdoorausrüster The North Face am Markt etabliert hatte. Mit ihm kamen einige weitere Leute von The North Face zu Converse. Auf ihren bisherigen Erfahrungen aufbauend, verlagerten sie die Produktion nach China. Zwei Jahre später kaufte Nike Converse für 305 Millionen Dollar. Perseus bekam damit das Sechsfache seiner Investition zurück.

„Eine ergeb­nisori­en­tierte Denkweise zu fördern bedeutet, einen wieder­hol­baren, nach­halti­gen Prozess in Ihrem Unternehmen zu schaffen, der immer wieder zu Leis­tungsverbesserun­gen anspornen wird.“

Auf der Suche nach den passenden Mi­tar­beit­ern sollten Sie um Menschen mit einer Beamten­men­talität einen großen Bogen machen. Suchen Sie lieber mutige Leute, die etwas erreichen wollen. Fündig werden Sie möglicher­weise in Branchen, die schlechter zahlen als Ihre eigene. Bieten Sie großzügige Gehälter, anspruchsvolle Aufgaben und die Unterstützung, die nötig ist, um ans Ziel zu kommen. Haben Sie die besten Leute an Bord, müssen diese in die richtige Richtung gelenkt werden. Dazu müssen Sie sie motivieren. Boni für besonders gute Mitarbeiter sind eine Sache. Ihre Topleute im Management ködern Sie aber am besten mit Eigenkap­i­ta­lanteilen. Oft gehört dem Man­age­ment­team ein großer Teil des Eigenkap­i­tals. Die Folge: Die Manager denken nicht nur un­ternehmerisch, sie sind Unternehmer. Werden die Ziele erreicht, steigt auch der Wert des Anteils – die beste Motivation, alles zu geben.

Regel 5: Eigenkap­i­tal optimal nutzen

Wollen Sie größere In­vesti­tio­nen tätigen, beispiel­sweise ein anderes Unternehmen aufkaufen, müssen Sie wissen, wie liquide Sie sind. Ziehen Sie auch in Betracht, Fremd­kap­i­tal aufzunehmen, also Schulden zu machen. Es ist nicht immer sinnvoll, alles aus der eigenen Kasse bezahlen zu wollen und darum nur kleine Brötchen zu backen. Allerdings müssen Sie sich fragen, ob sich eine Investition wirklich lohnt. Rechnen Sie genau nach. Wenn Sie einen Euro investieren, wie viele werden Sie dafür zurückbekommen? Schulden sind eine gute Form der Fi­nanzierung, aber nur, wenn Sie Ihr Be­trieb­svermögen im Griff haben.

„Wenn wir einen Weg sehen, von einer Eins zu einer Eins plus zu gelangen, gehen wir ihn.“

Denken Sie alternativ auch darüber nach, Ihr Eigenkap­i­tal zu erhöhen. Stellen Sie Ihre bereits getätigten In­vesti­tio­nen infrage und legen Sie neues Kapital sinnvoll und mit Umsicht an. Das bedeutet, dass Sie immer von re­al­is­tis­chen Erwartungen ausgehen sollten; egal ob Sie Fremd­kap­i­tal oder Ihr eigenes einsetzen. Arbeiten Sie hart daran, Ihre Bilanz mit allen Ihnen zur Verfügung stehenden legalen Mitteln zu verbessern. Dazu kann auch gehören, dass Sie un­pro­duk­tive Standorte oder Teile der Geschäft­sausstat­tung verkaufen, wenn sie nicht gebraucht werden.

Regel 6: Ergeb­nisori­en­tiert denken und handeln

Es ist wichtig, dass Ihre Mitarbeiter un­ternehmerisch denken. Nur so wird der Fokus auf den Gewinn gelegt. Sind Ihre Mitarbeiter dazu in der Lage, wird Ihre Firma zur lernenden Or­gan­i­sa­tion: Sie können immer wieder eine Roadmap entwerfen, schauen, wie weit diese Sie bringt, sie überarbeiten und weiter testen – so lange, bis Sie ein nahezu tadellos funk­tion­ieren­des Unternehmen haben, aus dem Sie das volle Potenzial herausholen.

Ein schönes Beispiel für ein sich stetig weit­er­en­twick­el­ndes Unternehmen ist Nike, dessen Ur­sprung­spro­dukt Bas­ket­ballschuhe waren. Dazu kamen im Lauf der Zeit u. a. Tennis-, Fußball und Golfschuhe. Dann wurden eine Bek­lei­dungsreihe und Gol­futen­silien auf den Markt gebracht. Nike stellte sich in­ter­na­tional auf und deckt heute eine große Bandbreite an Sportar­tikeln ab.

Um einen Erfolg wie Nike zu erzielen, brauchen Sie Mitarbeiter, die mitziehen, und eine Man­age­mentebene, die führen und un­ternehmerisch denken kann. Bringen Sie sie dazu, kritische Fragen möglichst früh zu stellen. Nur so wird Ihr Unternehmen effizienter. Verdeut­lichen Sie Ihrer Man­age­ment­truppe, dass sie kom­mu­nizieren muss, warum es welche Veränderungen geben wird. Sie muss den Mi­tar­beit­ern deren Sinn erklären. Erläutern Sie den Ve­r­ant­wortlichen darum ausführlich, welche Chancen für alle in der Veränderung stecken.

Kom­mu­nizieren Sie und Ihre Manager im Veränderung­sprozess auf allen Ihnen zur Verfügung stehenden Kanälen. Nutzen Sie das Intranet genauso wie einen Newsletter. Ganz wichtig: Der CEO muss mit gutem Beispiel vorangehen. Zeigen Sie, dass frischer Wind Einzug hält. Schaffen Sie unnötige Konferenzen ab und machen Sie die notwendigen kürzer. Möglicher­weise behindern Türen die Kom­mu­nika­tion un­tere­inan­der – weg damit! Bewegen Sie sich aus Ihrem Büro hinaus ins Unternehmen, zu den Mi­tar­beit­ern. Zeigen Sie Präsenz. Wenn Sie mit gutem Beispiel vorangehen, werden Ihre Manager und Mitarbeiter Ihnen folgen.