Buch Wachsen mit Warp-Geschwindigkeit

Wenn Wachstum ein Problem ist

Schnelles Wachstum gilt heute als Notwendigkeit für viele Unternehmen. Es ist eine "gesunde" Geschäft­sen­twick­lung zu erreichen und gle­ichzeitig ein junges Unternehmen zu managen, das Wach­s­tum­sraten im dreis­tel­li­gen Bereich erzielen will. Ein Unternehmen, das zu schnell wächst, läuft Gefahr, Details zu ignorieren und Fehler zu machen. Mehr noch: Un­kon­trol­liertes Wachstum macht das Leben der Manager und Angestell­ten schwer, und viele beklagen bald, dass ihr Job keinen Spass mehr macht. Jedes Unternehmen sollte deshalb nach nach­haltigem Wachstum streben - ein Begriff, dessen Definition von Unternehmen zu Unternehmen allerdings anders ausfallen kann. Im einen Fall kann es schwierig sein, eine Wach­s­tum­srate von 10 % aufrechtzuer­hal­ten, während ein anderes Unternehmen mit seinen Geschäftszahlen um den Faktor zwei oder drei zulegt. Gleichwohl - schnell wachsende Unternehmen planen und managen ihre Ressourcen meist er­fol­gre­icher als die Konkurrenz.

„Schnelles und nach­haltiges Wachstum sind schwierig. Man arbeitet daran, die Bedürfnisse einer Gegenwart, die nie wirklich existiert, und einer Zukunft, auf die man nicht zählen kann, zu erfüllen.“

Es gibt drei Arten von Wachstum: schrit­tweises, schnelles und extremes Wachstum. Schrit­tweises Wachstum kann geplant werden. Wenn ein Unternehmen mit dieser Geschwindigkeit ein Produkt auf den Markt bringt, wird es keine Probleme haben, die Arbeitskräfte so einzuteilen, wie es er­forder­lich ist. Eine Company, die schnelles Wachstum verzeichnet, wird dagegen mit mehr Her­aus­forderun­gen kon­fron­tiert. Wenn ein schnell wachsendes Unternehmen z. B. ein neues Produkt lanciert, hat es vermutlich nicht genügend Zeit, um ein angemessenes Verkauf­steam zusam­men­zustellen. Es wird Kompromisse eingehen, externe Verkäufer nutzen oder Personal anheuern, das unter normalen Umständen seinen Ansprüchen nicht gerecht würde.

„Es ist schwierig, derselbe zu bleiben, während man mit Warp-Geschwindigkeit arbeitet; aber es ist enorm be­friedi­gend, wenn man erfolgreich ist.“

Das Unternehmen, das ein extremes Wachstum verzeichnet, ist in Wirk­lichkeit nicht mehr Herr seines Wachstums; stattdessen kon­trol­liert vielmehr umgekehrt das Wachstum das Unternehmen. Ein Unternehmen in diesem Stadium könnte weiterhin bis zur letzten Minute ein neues Produkt entwerfen und per­fek­tion­ieren. Ein Beispiel für diese Art von Firmen liefert Netscape: Als sein In­ter­net-Browser auf den Markt kam, wurde er zuvor nicht auf eventuelle Fehlfunk­tio­nen geprüft. Somit wurden die Kunden zu Beta-Testern des Produktes - und waren von diesem Umstand wegen der hohen Fehlerquote nicht gerade begeistert. Ein weiteres Beispiel stammt aus der Grosstur­binenin­dus­trie: Als die Nachfrage das Angebot überflügelte, reduzierten die Hersteller aus Zeit­einsparungsgründen notwendige Pro­dukt-Un­ter­suchun­gen. Das Resultat war, dass die Käufer selbst die Turbinen testeten und den Eindruck gewannen, dass die Hersteller die eigene Qualitätsprüfung vernachlässigt hatten.

Wach­s­tumsmythen

Die drei Haup­tres­sourcen, die wachsende Unternehmen nutzen, sind Zeit, Menschen und Geld. Diese Ressourcen müssen intelligent und sorgfältig vom Management eingesetzt werden, um sicherzustellen, dass der Betrieb auf dem Wach­s­tum­sp­fad bleibt - ein Grundsatz, der einige weit verbreitete Mythen über Wachstum entzaubert:

1. Wachstum überwindet be­triebliche Mängel. Dies ist nicht richtig: Be­triebliche Probleme tendieren dazu, durch schnelles Wachstum verschärft zu werden.
2. Wachstum entspricht Gewinn. Ein weiteres ökonomisches Ammenmärchen, denn Wachstum ist mit Kosten verbunden, die die Gewinne stark schmälern können.
3. Dominante Mark­tan­teile entsprechen Gewinnen. In vielen Fällen ist der Marktführer in einer Branche nicht unter den Top Ten der Profit-Rank­ings zu finden.
4. Wachstum ist gut für die Kunden. In Wahrheit wird Wachstum oft von einem "kurzsichti­gen" Unternehmen generiert, das Wachstum für eine Qualität an sich hält und weniger den Nutzen im Blick hat, den das eigene Wachstum für den Kunden bereithält.

Puz­zle-Man­age­ment

Die Puz­zle-Man­age­ment­the­o­rie besagt, dass das Führen eines Un­ternehmens dem Zusam­menset­zen eines Puzzles ähnlich ist. Angestellte versuchen dabei ständig, un­ter­schiedliche In­for­ma­tion­steile in einer Form zusam­men­zuset­zen, die für das Unternehmen sinnvoll erscheint. Der "Box-Top" bildet dabei das wichtigste Werkzeug im Puz­zle-Man­age­ment. Er ist dem Bild auf der Schachtel eines Puzzles ver­gle­ich­bar. Auf die Geschäftswelt übertragen heisst das, dass die Abbildung des fertigen Puzzles auf der Verpackung ein klares und fokussiertes Bild dessen liefert, was dem Endziel des Un­ternehmens entspricht. Im Gegensatz zu Vi­sion-State­ments oder Mis­sion-State­ments ist das Box-Top-Mo­saik allerdings eng definiert und begrenzt. Ein Rahmen, der für ein wachsendes Unternehmen, das von einer Unzahl ver­schiedener Möglichkeiten in un­ter­schiedliche Richtungen gelockt wird, von enormer Bedeutung ist.

„Wachstum, das ohne Vorwarnung ansteigt und stillsteht, ist für das Unternehmen gefährlich. Inkon­sis­tentes, ausser Kontrolle geratenes Wachstum muss vermieden werden.“

So benutzte die europäische Flugge­sellschaft SAS einen solchen Box-Top, um sich aus fi­nanziellen Schwierigkeiten zu retten. Als Jan Carlzon CEO von SAS wurde, stritten sich die Manager darüber, ob zwei Millionen Dollar für neue Servier­wa­gen ausgegeben werden sollten. Diejenigen, die dafür waren, meinten, die neuen Wagen würden den Service verbessern, während die Kon­tra­hen­ten dagegen meinten, dass die Investition zu teuer sei. Carlzon bat um einen Moment des Innehaltens und forderte seine Manager auf, ihm beim Erstellen eines Deckels zu helfen. Dieser stellte SAS als Europas führende Fluglinie für Geschäftsreisende dar. Nachdem das Endziel festgelegt worden war, fiel es den SAS-Führungskräften leicht, die Servier­wa­gen­frage zu beantworten: Neue Wagen würden die Meinung der Geschäft­sreisenden über ihr Unternehmen verbessern, und so beschloss SAS, diese zu kaufen.

„Viele Gewohn­heiten, die Manager sich angeeignet haben, veranlassen sie dazu, in die Ver­gan­gen­heit zu investieren anstatt in die Zukunft.“

Für ein junges Unternehmen ist es besonders wichtig, dass der Box-Top sich auf einen kleinen Bereich konzen­tri­ert. Denken Sie an Palm: Als das Unternehmen seinen PDA (Personal Digital Assistant) entwarf, hätte es Zeit und Energie für eine endlose Reihe von Möglichkeiten ver­schwen­den können. Aber die Führungskräfte des Un­ternehmens waren weise genug, ihren Spielraum einzuschränken. Der Box-Top von Palm stellte vier An­forderun­gen dar, die das Produkt erfüllen sollte: 1. Das Gerät sollte sehr klein sein; 2. es sollte ohne Probleme mit einem PC kom­mu­nizieren können; 3. es sollte einfach und schnell sein und 4. last but not least weniger als 300 Dollar kosten. Zur Verdeut­lichung schritt einer der Palm-Man­ager mit einem kleinen Holzstück in seiner Hemdtasche durch das Büro - das Gerät, so das Signal, durfte nicht grösser sein als dieses Stückchen Holz.

Das Erstellen eines re­al­is­tis­chen Box-Tops

Box-Tops, die funk­tion­ieren, haben einige Gemein­samkeiten. So kann ein Box-Top dafür stehen, dass ein Unternehmen das Ziel anvisiert, eine bestimmte Branche oder einen bestimmten Bereich zu dominieren. An­der­er­seits könnte ein Im­mo­bilienun­ternehmen sich vornehmen, alle fi­nanziellen In­vesti­tio­nen binnen eines fest­gelegten Zeitraums zu amor­tisieren. Ganz allgemein sind gute Box-Tops in diesem Sinne immer:

1. Konkret. Vage Box-Tops vergeuden nur Ressourcen. Es ist die Ve­r­ant­wor­tung der Führungskräfte, sicherzustellen, dass der Box-Top Zwei­deutigkeiten auss­chliesst.
2. Messbar. Setzen Sie das Ziel anhand eines Geld­be­trages fest, damit klar ist, wann es erreicht worden ist.
3. Erreichbar. Un­re­al­is­tis­che Box-Tops sind schlecht für die Moral und vergeuden Ressourcen.
4. Klar, mit Hinblick darauf, wo keine Ressourcen eingesetzt werden sollen. Palm Pilot z. B. teilte den Menschen mit, dass sie keine Zeit mit einem PC-Karten­port vergeuden sollten.
5. Ter­mi­nori­en­tiert. Der Box-Top muss festlegen, wann das Ziel erreicht sein soll, damit das Unternehmen einen neuen Box-Top anvisieren und am nächsten Ziel arbeiten kann.

Kap­i­talbeschaf­fung

Wenn die Zeit gekommen ist, um Kapital zu beschaffen, hat der Besitzer eines Wach­s­tum­sun­ternehmens zwei Möglichkeiten: das Unternehmen verkaufen oder Risikokap­i­tal beschaffen. Beide Optionen haben Vor- und Nachteile. Der Verkauf eines Un­ternehmens an einen etablierten Wet­tbe­wer­ber sorgt für Kapital und Stabilität. Im besten Fall wird das Unternehmen zum In­trapre­neur: ein gewin­nori­en­tiertes Unternehmen, das zu einem grösseren Konzern gehört, jedoch so arbeitet, als sei es unabhängig.

„Manchmal gerät das Wachstum ausser Kontrolle. Dann führen nicht mehr Sie Ihr Unternehmen,sondern das Wachstum steuert Sie.“

Eine zweite Variante ist die Gewinnung von Risikokap­i­tal­ge­bern. Sie stellen wachsenden Unternehmen Kapital, Wissen, Kontakte und Unterstützung zur Verfügung. Diese Option birgt umgekehrt auch einige Nachteile. Denn Risikokap­i­tal­ge­ber haben hohe Erwartungen. Ein Käufer könnte das Wachstum in Ihrem Bereich mit dem im restlichen Unternehmen vergleichen, das beispiel­sweise zwischen 15 und 20 % liegt. Ein Risikokap­i­tal­ge­ber wird Ihr Wachstum hingegen mit dem anderer Unternehmen in der Branche vergleichen, und dieses kann bei bis zu 150 % liegen. Risikokap­i­tal­ge­ber fordern zudem erhebliche Kontrolle über die Firmen in ihrem Portfolio. Wenn Ihr Unternehmen den Erwartungen der Risikokap­i­tal­ge­ber letztlich nicht entspricht, werden Sie vermutlich durch eine neue Führungskraft ersetzt werden.

Stellen Sie "Köpfe" ein

Neben Geld sind Menschen die wichtigste Ressource für ein wachsendes Unternehmen. Bei wichtigen strate­gis­chen Aufgaben sollten Sie daran denken, "Köpfe" einzustellen, nicht Menschen. Es besteht zwischen beiden ein wichtiger Unterschied: Köpfe sind hoch talentierte und er­fol­gre­iche Menschen, die auf dem Ar­beits­markt selten und nur schwer zu finden sind. Menschen können en masse eingestellt, Köpfe aber müssen individuell umworben werden. Während Menschen über den tra­di­tionellen Ar­beits­markt angeworben werden können, sind Köpfe oft aus dem gewöhnlichen Geschäftsleben aus­geschieden. Und: Menschen akzeptieren die Kontrolle des Managements, Köpfe eher nicht - während Menschen ihre Arbeit mögen oder nicht, sind Köpfe immer lei­den­schaftlich bei der Sache.

Potenzielle Beförderung

Natürlich kann nicht jeder, der von einem Wach­s­tum­sun­ternehmen eingestellt wird, ein aussergewöhnlich tal­en­tierter Kopf sein. Mit tra­di­tionellen Angestell­ten können wachsende Unternehmen einige teure Fehler vermeiden. Denken Sie an das Thema Beförderung. Die meisten Unternehmen befördern Manager auf der Grundlage dessen, was sie in der Ver­gan­gen­heit erreicht haben. Vielleicht befördern Sie einen Angestell­ten aufgrund seiner langen Be­trieb­szugehörigkeit oder weil ein Wechsel ihn beflügeln könnte. In beiden Fällen ist die Beförderung rückwirkend - sie basiert auf dem, was geleistet worden ist. Obwohl dies meistens funkioniert, kann es auch vorkommen, dass neu beförderte Manager den An­forderun­gen nicht gewachsen sind und sich als unfähig erweisen. Anstelle rückwirkender Beförderungen sollten Sie deshalb eher potenzielle einsetzen, die auf Ihren Vorstel­lun­gen davon beruht, was Ihre Angestell­ten in Zukunft für Sie tun können.

Fort­laufende Bewertungen

Ein weiterer häufiger Fehler betrifft die Einschätzung und Leis­tungs­be­w­er­tung der Angestell­ten. Sie erfolgt gewöhnlich anhand einer jährlichen Einschätzung, die sowohl von Managern als auch Angestell­ten gefürchtet wird. Die Arbeit eines ganzen Jahres fliesst in eine kurze Besprechung ein. Der Angestellte entwickelt u. U. das Gefühl, dass die Höhe seiner Gehaltserhöhung von subjektiven Massstäben abhängt. In diesem Zusam­men­hang führt Kritik dazu, die Leistung des Angestell­ten zu beeinträchtigen - Lob hat dann nur noch eine geringe positive Wirkung. Im­ple­men­tieren Sie deshalb einen fort­laufenden Be­w­er­tung­sprozess anstelle von jährlichen Bewertungen. Dadurch ermöglichen Sie ein konstantes Feedback, klären Erwartungen und sorgen dafür, dass Gehaltserhöhungen objektiver erscheinen. Fort­laufende Bewertungen verbessern zudem die Leistung, da Manager die Möglichkeit haben, schlechte Leistungen sofort zu korrigieren und nicht erst am Ende eines Jahres.