Buch Erfolg ohne Chef

Man muss nur wollen

Alle verdienen dasselbe, Arbeits- oder Urlaubstage werden keine erfasst. Alle wissen, wie viel oder wie wenig in der Kasse ist. Chefs? Abgeschafft, die braucht keiner. Was wie eine am Stammtisch geborene Utopie frus­tri­erter Angestell­ter klingt, ist der Ar­beit­sall­tag für die 30 Mitarbeiter der CPP Studios Even­t­a­gen­tur in Offenbach. Dort verdienen tatsächlich alle gleich viel. Entschei­dun­gen werden gemeinsam getroffen, in manchen Fragen müssen sie sogar einstimmig ausfallen. Und das funk­tion­iert, seit bald zwei Jahrzehnten. CPP ist in einem sich ständig ändernden Umfeld tätig und zählt in der Branche zu den bekan­ntesten Agenturen. Das Offenbacher Unternehmen ist auf Großve­r­anstal­tun­gen wie der Cebit oder dem Kirchentag aktiv. Kein Nis­chen­player also, der sein Glück im Winkel findet, sondern eine Firma, die sich auf einem harten Markt behauptet.

Irrsinn als Norm

Die Geschichte von CPP hat weniger mit Idealismus zu tun als mit Sturheit. Und mit Hin­ter­fra­gen: Muss das so sein? Nur weil es überall so ist? Ist es notwendig, vorgegebe­nen Prozessen zu folgen statt selbst zu denken? Kommt man wirklich nicht darum herum, viel Zeit und Energie für den in­ner­be­trieblichen In­tri­g­an­ten­stadel aufzuwenden? Bloß um vielleicht mal Karriere zu machen? Sind all die endlosen Meetings und die anschließenden Updates nicht nur ein Mittel, um sich abzusichern – und ansonsten völlig ineffizient?

„Wir sind keine Hobbytruppe, kein Klein­garten­verein und, nein, auch keine Sekte, sondern im Großen und Ganzen ein ganz normales Unternehmen.“

Frap­pieren­der­weise ist dieser Irrsinn gang und gäbe und gilt als normal. Bei der Arbeitszeit z. B.: Wer lange im Büro hockt, ist ein Guter. Was während dieser Zeit geleistet oder nicht geleistet wird, in­ter­essiert den Chef kaum. Apropos Chef: Hauptsache, er hat das Sagen. „Ober sticht Unter“ – das gilt beim Skat ebenso wie im Unternehmen. Die Un­tergebe­nen sollen ja nicht denken, sondern arbeiten. Und die Chefs kon­trol­lieren, schubsen, schieben und schrauben die Ansprüche höher, weil sie selbst unter hohem Druck von noch weiter oben stehen. Alle leiden, alle sehen sich als Opfer – und alle halten das für unabänderlich.

Eine andere Normalität

Es geht auch anders. Die CPP Studios sind ein Versuch, eine neue Normalität zu entwickeln, die mit Sinn und Leben gefüllt ist. Versuch und Irrtum: Nach diesem Prinzip funk­tion­iert das Unternehmen von Anfang an. Vor zwei Jahrzehnten war es eine Zweimannbude, die Videopräsentationen herstellte. Gernot Pflüger war der zweite Mann und lernte jahrelang, wie Bild­pro­jek­toren eingestellt, Projekte geleitet und Ve­r­anstal­tun­gen aufgezogen werden. Bis sein Chef ihm anbot, CPP zu übernehmen. Er schlug ein.

„Vom Sys­te­mansatz her sind wir so kap­i­tal­is­tisch, wie es überhaupt nur geht.“

Dann begann eine neue Lehrzeit, bei der es weniger um technische oder kaufmännische Belange ging als um menschliche Ver­hal­tensweisen. Wer diese einzuschätzen und damit umzugehen weiß, hat schon viel gewonnen. Es ist eine weit verbreitete Meinung, dass man Menschen am besten beurteilen lernt, wenn man sie unter Druck erlebt. Das ist nicht falsch, aber der Erfolg enttarnt noch viel besser. Wie fix scheinbar sym­pa­this­che Zeitgenossen, einmal vom Erfolg umweht, sich in Kotzbrocken verwandeln – das ist schon erstaunlich.

„Wir haben keinen Chef und dafür umso mehr Spaß.“

Interessant ist auch die Erfahrung, was es bringt, sich mit Vertretern der Konkurrenz anzufre­un­den und ihnen aus der Patsche zu helfen. Nämlich nicht Dankbarkeit, sondern verlorene Aufträge. Das ist ärgerlich und bleibt haften. Im Geschäftsleben ist Vertrauen eine kostbare Währung.

Vier Ziele plus ein fünftes

Der Ansatz bei CPP war und ist, nicht in die üblichen Fallen zu tappen und den Angestell­tenfrust so gut wie möglich zu vermeiden. Erste Erkenntnis: Je kleiner die Firma, desto engagierter die Mitarbeiter. Der eine denkt (und arbeitet) für den anderen mit, den Satz „Dafür bin ich nicht zuständig“ gibt es nicht. Alle haben den Blick für das große Ganze, handeln entsprechend – und haben auch noch Spaß dabei.

„Jeder Mitarbeiter darf so arbeiten, wie er es für richtig hält.“

So war es in den ersten Tagen von CPP. Damals wurde bewusst auf feste Ar­beit­szeiten verzichtet – man richtete sich einfach nach der anfallenden Arbeit. Manchmal bedeutete das, bis in die Nacht hinein zu malochen, und manchmal, mitten in der Nacht aufzustehen. Wer den Ar­beit­saufwand künstlich regelt, baut eine sinnfreie Bürokratie auf. Und wer als Mitarbeiter das Laisser-faire ausnutzen will – der lernt die harte Seite der Kollegen schnell kennen: Faultiere bekommen rasch ihr Fett weg.

„Es gab zwischen den Angestell­ten und den Führungskräften eine Art Nich­tan­griff­s­pakt: Die da unten taten so, als ob sie immer am Anschlag arbeiten würden, und die da oben taten so, als ob sie das glauben würden.“

Entsprechend intensiv ist der Austausch bei CPP. Jeder Mitarbeiter fuchst sich in neue Fachgebiete ein, und weil alle dasselbe Ziel im Blick haben, kann man sich darüber austauschen, wie dieses Ziel konkret erreicht wird. Es geht nicht um Positionen, sondern um Inhalte. Und der Chef (ja, den gibt es noch, aber er beugt sich demokratis­chen Entschei­dun­gen) wird nicht um­schme­ichelt. Wer seinen Vorge­set­zten Feedback vorenthält, verwehrt ihnen den Blick auf die Realität – und darf sich dann über krude Entschei­dun­gen nicht wundern. Bei CPP wurden aus diesen Erfahrungen vier Ziele abgeleitet:

1. Keine Hierarchie, stattdessen bestmögliche Kom­mu­nika­tion.
2. Gleicher Lohn für alle.
3. Größtmögliche Transparenz über die Situation und Entwicklung der Firma.
4. Demokratis­che Entschei­dun­gen, keine Befehle.
   

„Offenbar ist Konformität wichtiger als Leistung und Erfolg.“

Als fünfter Punkt ließe sich „ständiges Lernen“ anführen, aber das ist weniger ein Ziel als gelebter Alltag. Je mehr jemand weiß, desto stärker wird er eingebunden. Prob­lema­tisch wird es allerdings, wenn Mitarbeiter sich selb­staus­beu­ter­isch verausgaben.

Was ist eigentlich Leistung?

Bei CPP verdienen mit Ausnahme der beiden Geschäftsführer, die ja auch mit ihrem Privatvermögen haften, alle gleich viel Geld, egal ob sie Ve­r­anstal­tung­stech­niker oder Eventar­chitek­ten sind. Das bedeutet: Einige verdienen weniger als anderswo, einige mehr. Der Gedanke dahinter: Jeder Mitarbeiter profitiert vom wirtschaftlichen Erfolg seines Ar­beit­ge­bers in gleicher Höhe. Damit sich alle Mühe geben (denn sonst funk­tion­iert das Ganze nicht), bedarf es völliger Transparenz. Alle Mitarbeiter erfahren, was in der Kasse ist, was reinkommt und was rausgeht. Und nach abgeschlosse­nen Projekten wird diskutiert: Waren sie profitabel? Wo haperte es? Am Jahresende wird gemeinsam besprochen und entschieden, was mit dem Überschuss geschieht: Was wird wofür investiert, was wird an die Mitarbeiter ausgeschüttet? Und in schlechten Jahren lautet die Frage: Wie weit reduzieren alle ihr Gehalt, damit keine Kollegen entlassen werden müssen?

„In manchen Firmen wird das schlechte Be­trieb­sklima nachgerade gefördert.“

Allen bei CPP ist klar, dass dieser Ansatz letztlich dennoch ungerecht ist: Einige leisten mehr als andere. Trotzdem bleibt es so, denn damit drückt sich CPP bewusst um die Frage, wie Leistung gemessen und entgolten werden soll. Über den Beitrag zum Umsatz? Das greift zu kurz. Über die Arbeitszeit? Noch unsinniger. Über die Dauer der Be­trieb­szugehörigkeit? Das hat CPP mal probiert, als die ersten Lehrlinge übernommen wurden. Sie sollten drei Jahre für ein niedrigeres Übergangs­ge­halt arbeiten, bis sie sich eingear­beitet hätten. Die Folgen waren augenfällig: Die Mitarbeiter zweiter Klasse stellten plötzlich fest, dass sie für manche Dinge „nicht zuständig“ seien, und drückten sich. Der Spuk verschwand sofort, als die Idee mit dem Übergangs­ge­halt fallen gelassen wurde.

Macht korrumpiert

Hierarchien verteilen Macht. Je weiter oben man steht, desto mehr erhält man. Leider verzerrt Macht nicht nur den Blick auf die Realität, sondern korrumpiert auch. Sie braucht ein Korrektiv. Ideal ist es, wenn die Macht nur geliehen wird. Bei CPP entstammt Macht fast immer der Kompetenz: Wer am meisten über eine Sache weiß, der hat am meisten zu sagen. Aber nur für die Dauer eines Projekts, dann ist Schluss. Das hat den er­freulichen Effekt, dass weder Zeit noch Energie für Macht­spielchen vergeudet werden.

„Von Anfang an hatten wir, soweit wie möglich, auf feste Ar­beit­szeiten verzichtet.“

Auf Führungskräfte, die den Laden am Laufen halten, können solche Mitarbeiter verzichten. Sie wissen selbst, was zu tun ist. Damit entlasten sie ihre Chefs – nämlich die Pro­jek­tleiter – nach Möglichkeit. Diese können sich aufs Ko­or­dinieren konzen­tri­eren, was anstrengend genug ist. Sie sorgen dafür, dass die Kollegen ihre Arbeit erledigen können, das ist ihre Aufgabe. Für Chefallüren ist kein Platz.

„Hierarchien sind nun mal ein idealer Nährboden für verlogenes Feedback.“

Die meisten Entschlüsse bei CPP werden per Mehrheit­sentscheid gefällt. Geht es um wirklich Wichtiges, wird eine „überwiegende“ Mehrheit benötigt (die nicht in Prozentzahlen festgelegt ist). Bei ex­is­ten­ziellen Fragen ist sogar Ein­stim­migkeit das Ziel. Wenn bei solchen Fragen nur ein Mitarbeiter sein Veto einlegt, ist die Entschei­dung gefallen, im Sinne des Vetos. Das mag un­demokratisch sein, aber es ist als Notbremse erlaubt. Zugleich gilt: Wer sein Veto einlegt, muss dafür sehr überzeugende Gründe haben. Das weiß jeder und überlegt es sich vorher dreimal. In den ersten 19 CPP-Jahren wurde erst ein einziges Mal ein Veto eingelegt, das seine Gültigkeit behielt. In allen anderen Fällen stieß das Veto eine Diskussion an, die dann zu einem ein­vernehm­lich getragenen Ergebnis führte. Grundsätzlich gilt bei CPP: möglichst keine Regeln. Einmal eingeführte Regeln lassen sich kaum wieder abschaffen. Wo es aber keine fest­gezur­rten Regeln gibt, da darf der gesunde Men­schen­ver­stand noch walten.

Der Weg zum hi­er­ar­chiefreien Unternehmen

CPP will kein einsamer Rufer in der Wüste sein, sondern hat nichts dagegen, als Vorbild zu dienen und zum Nachahmen anzuregen. Wie gelangt man zum hi­er­ar­chiefreien Unternehmen? Schauen Sie zuerst, wer von Ihren Mi­tar­beit­ern mitziehen würde. Oft sind es gerade die bisherigen Zyniker, die sich für eine wirklich vielver­sprechende Initiative begeistern können. Oder die Mitarbeiter, die befördert werden sollten und abgelehnt haben: Sie haben offenbar viel Ve­r­ant­wor­tungs­be­wusst­sein. Und schließlich die Stillen im Lande, die sich immer erst am Schluss zu Wort melden, dann aber mit echten Ideen. Solche Mitarbeiter tragen ein Unternehmen, das könnten Ihre Verbündeten sein.

„Die Macht ist ein fieses Teufelchen, das einem auf der Schulter sitzt und einredet, was für ein toller Kerl man ist.“

Dann geht’s los, Schritt für Schritt. Ein Beginn ist z. B. das Schaffen von fi­nanzieller Transparenz. Ein anderer ist der möglichst komplette Verzicht auf Ar­beit­szeitregeln. Schauen Sie auf die Resultate, nicht auf die dafür aufgewen­dete Zeit. Oder: Das mittlere Management wird zwischen die Kollegen gesetzt und darf sich nicht mehr in Einzelbüros verschanzen. Und: Schluss mit garantierten Stellplätzen auf dem Parkplatz. Dann ist das Unternehmen reif für den nächsten Schritt: Es wird inhaltlich diskutiert, etwa über die sinnvollste Verwendung des Un­ternehmensgewinns. Viele Manager werden überrascht feststellen, wie ve­r­ant­wor­tungs­be­wusst die Mitarbeiter diesbezüglich sind.

„Führung bedeutet, Diener zu sein, nicht König.“

Solche erste Schritte können natürlich nicht konzernweit auf einen Schlag im­ple­men­tiert werden. Man muss im Kleinen beginnen. Geben Sie den Maßnahmen Zeit, ihre Wirkung zu entfalten. Wenn die Erfolge unübersehbar sind, wird der Funke überspringen. Wenn es schick wird, wollen alle als Väter des Erfolgs gelten. Dann sind größere Schritte erlaubt.