Buch Die 12 neuen Gesetze der Führung

Alpha- oder Beta-Un­ternehmen?

In seinem Man­age­men­tk­las­siker The Human Side of Enterprise skizzierte Douglas McGregor 1960 zwei Men­schen­bilder: Der Mensch ist demnach entweder dumm, faul und egoistisch oder von Natur aus motiviert, lern­be­gierig und kreativ. Beide Auf­fas­sun­gen verlangen radikal un­ter­schiedliche Arbeitsverhältnisse. Die erste nennen wir Al­pha-Wirtschaft. Es ist die Ära des Managements, die gerade zu Ende geht. Die zweite ist die Beta-Wirtschaft, in der das Management abgeschafft ist.

„Ich will Management nicht verbessern. Ich will es abschaffen!“

Die Zahl der Beta-Un­ternehmen wächst unaufhörlich. Sie sind nah am Kunden und am Markt, weil sie alles ablegen, was die natürliche Entwicklung der Mitarbeiter hemmt: Planungswut und Privilegien, Abteilungen, Zielvere­in­barun­gen, Kontrollen und Boni. Eine südamerikanis­che Ver­pack­ungs­firma etwa wagte diesen Schritt, weil nach dem alten System nichts mehr funk­tion­ierte: Es gab hohe Fehlerraten, massenhaft Überstunden und regelmäßiges Chaos, wenn Bestel­lun­gen kurzfristig geändert wurden. Dann wurde kurzerhand die Pro­duk­tion­s­pla­nung abgeschafft. Kun­de­norders hingen von nun an in der Pro­duk­tion­shalle. Und plötzlich lief alles wie am Schnürchen.

Ve­r­ant­wor­tung in Zellen

Haben Sie schon mal zwei Fußballer erlebt, die sich wenige Meter vor dem Tor lauthals darüber streiten, wer Torjäger und wer Vorbereiter zu sein hat? In der Al­pha-Wirtschaft passiert das jeden Tag. Mitarbeiter suchen sich ihre Aufgaben nicht danach aus, was zu tun ist, sondern welche Funktion sie bekleiden. Das lähmt und geht am Ziel vorbei: nämlich ein Tor zu schießen. Die funktionale Or­gan­i­sa­tion nimmt die Mitarbeiter aus der Ve­r­ant­wor­tung. Schließlich lässt sich immer jemand anders finden, der zuständig ist. Die Folge: Die Mitarbeiter verlernen das Denken und verdummen. Wie im Fußball gilt auch im Unternehmen: Die Situation und nicht die Funktion entscheidet, wer in einem Moment die beste Entschei­dung trifft und ein Tor schießt.

„Langfristig hat jedes Unternehmen die Mitarbeiter, die es verdient. Ein bürokratis­ches Unternehmen hat eben die Mitarbeiter, die die Komfortzone suchen.“

Or­gan­isieren Sie Ihr Unternehmen als ein Netzwerk aus ver­schiede­nen Zellen. In jeder Zelle arbeitet ein Team von mindestens drei und höchstens 20 Menschen; das ist das Maximum, mit dem Gruppen gut funk­tion­ieren. Wenn es mehr werden, müssen sich die Zellen teilen. Un­ternehmen­szellen sind nach Regionen oder Kun­den­grup­pen aufgeteilt und konkur­ri­eren niemals un­tere­inan­der. Jede von ihnen agiert wie ein Mini-Un­ternehmen selbstständig am Markt. Zusam­menge­hal­ten wird das Zell­net­zw­erk durch gemeinsame Werte und Prinzipien, die das genaue Gegenteil leerer Mis­sion-State­ments sind, wie man sie aus der Al­pha-Wirtschaft kennt. Jede Entschei­dung wird auf der Basis dieser Werte getroffen: Ergibt das Sinn für uns? Sind wir das als Unternehmen?

Sinnkop­pelung statt Sinns­tiftung

Ferdinand Porsche erfand im Jahr 1896 den Elek­tro­mo­tor. 1902 stellte er den ersten Hybridwagen vor. 1902! Es wäre ein leichtes gewesen, Porsches her­vor­ra­gende Ingenieure um das Ziel herum zu versammeln und einen se­rien­reifen Elek­tro­sport­wa­gen zu kon­stru­ieren. Stattdessen ver­spekulierte sich das Al­pha-Man­age­ment an der Börse. Und die Moral? Manager sollten nichts entscheiden dürfen. Sie sollten auch keine besondere Ve­r­ant­wor­tung tragen oder gar Sinn stiften.

„Das Hu­mankap­i­tal schwappt so rum, mal suppt hier was über die Kante, mal tropft da was nebenraus, aber im Großen und Ganzen bleibt die Masse beisammen und wabbelt mehr oder weniger zähflüssig in Richtung des minimalen En­ergien­iveaus.“

Entweder die Mitarbeiter erkennen im Unternehmen einen Sinn oder nicht. Führungskräfte können bestenfalls dem Einzelnen helfen, sich an diesen Sinn zu koppeln. Sie können gemeinsame Schwingun­gen erzeugen und alle Mitarbeiter auf die gleiche Frequenz bringen. Das funk­tion­iert nur, wenn es keine Zuständigkeiten gibt, wenn jeder führen darf, sobald es die Situation verlangt.

„Wer die Ve­r­ant­wor­tung für seine Entschei­dung trägt, entscheidet anders, nämlich ve­r­ant­wortlich. Und wer selbst ve­r­ant­wortlich entscheidet, handelt anders, nämlich entschieden.“

Es ist ganz einfach: Der Kunde sagt, was getan werden muss, und der Mitarbeiter entscheidet, wie er es erledigt. In bürokratis­chen Großunternehmen läuft es andersherum: Sie verplempern mindestens 70 % ihrer Energie mit reiner Nabelschau. Weil sich in Beta-Un­ternehmen niemand mit dem Einhalten von Regeln und der Verteilung von Sta­tussym­bolen abgibt, haben die Mitarbeiter viel mehr Zeit. Nicht zum Faulenzen, sondern für sinnvolle Arbeit.

Der Weg in die Beta-Welt

Schreiben Sie sich selbst einen Brief – einen kollektiven. Das heißt: Bilden Sie eine Koalition aller Mitarbeiter, von den Chefs zu den Malochern. Sie alle schreiben, was ihnen auf den Nägeln brennt, welche Veränderungen nötig sind und was das Wesen des Un­ternehmens ausmacht. Alle Mitarbeiter müssen den Brief am Ende un­ter­schreiben. Einige werden sich weigern und vielleicht sogar kündigen. Andere gehen, wenn die Beta-Vision Wirk­lichkeit wird und die Alpha-Gifte aus­geschwitzt werden, von den Privilegien der Manager über die Frauen­quoten bis hin zu den Mi­tar­beit­er­beurteilun­gen. Nicht jeder Mensch ist beta-kom­pat­i­bel. Es sind aber viel mehr, als Sie glauben. Und so kommen Sie von Alpha zu Beta:

• Schaffen Sie alles ab, was sich „Kultur-“, „Change“ oder „In­no­va­tion­s­man­age­ment“ schimpft. Nichts davon lässt sich managen. Entweder es passiert oder eben nicht.
• Vergessen Sie die Per­son­alen­twick­lung und schaffen Sie ein liebevolles Umfeld. Ihre Mitarbeiter sollten ihre Arbeit, ihre Kollegen und ihre Kunden lieben.
• Lassen Sie Mitarbeiter üben und hart arbeiten. Nur so werden sie zu Meistern.
• As­sess­ment-Cen­ter oder In­ter­viewleitfäden haben in Beta-Un­ternehmen keinen Platz. Jeder, der möchte, kann bei Neue­in­stel­lun­gen mi­tentschei­den.
• Bilden Sie Zellen mit fünf bis 15 Leuten. Jede dieser Zellen hat ihre eigene Gewin­nrech­nung und wählt einen Vertreter, der sie auf der nächsten Ebene repräsentiert.
• Mehr als drei Ebenen sind nicht nötig.
• CEO, Personaler, Sekretärinnen, IT-Spezial­is­ten usw. bilden einen „Orga-Laden“, aus dem die Busi­nesszellen Leistungen einkaufen können. Der Laden arbeitet kos­ten­deck­end, macht aber keinen Gewinn.

Erfolg ist, der beste Arbeitgeber zu sein

Al­pha-Un­ternehmen blähen sich in guten Zeiten auf wie der menschliche Körper zur Wei­h­nacht­szeit. Eine Völlerei, die wie die Jojo-Diät nach jedem zyklisch wiederkehren­den Abschwung böse endet: mit Kürzungen, Ent­las­sun­gen, Pleiten. Beta-Un­ternehmen wollen dagegen immer schlank sein, egal was auf dem Festtisch steht. Denn Wachstum ist nicht gle­ichbe­deu­tend mit Erfolg.

„Viele, von denen man glaubt, dass sie nur Alpha denken können, fügen sich verblüffend gut in die Beta-Welt ein. Man wird Überraschun­gen erleben.“

Vielmehr sollten Sie danach streben, zu den besten Ar­beit­ge­bern zu gehören und die besten Leute anzuziehen – der Gewinn stellt sich dann ganz von selber ein. Möglich ist das nur, wenn alle In­for­ma­tio­nen wirklich frei zugänglich sind. Al­pha-Man­ager verlieren dadurch Macht, und Mitarbeiter gewinnen Kontrolle. Im Beta-Un­ternehmen kon­trol­lieren sich nämlich alle gegenseitig, aber nicht als Spitzel, sondern um voneinander zu lernen. Empirische Un­ter­suchun­gen haben bewiesen, dass in solchen Unternehmen deutlich weniger ver­schwen­det, gelogen und betrogen wird.

„Wenn das Licht des Marktes die Or­gan­i­sa­tion durchströmen kann, dann kann ihn jeder sehen. Dann ist der Markt überall im Unternehmen wirksam.“

Ähnlich ist es mit der so genannten „leis­tungsabhängigen Bezahlung“: Boni und Incentives laden geradezu dazu ein, die Bücher zu frisieren und in die eigene Tasche zu arbeiten. Sie machen Mitarbeiter zu ego­is­tis­chen Einzelkämpfern und vergiften die Ar­beit­sat­mo­sphäre. Wieso glauben so viele Manager, ihre Mitarbeiter wie Zirkustiere dressieren zu müssen? Die meisten Menschen wollen arbeiten. Man braucht sie nicht mit einer Karotte vor der Nase und der Peitsche hinter dem Rücken dazu zu zwingen.

„Wenn Prognosen wahr werden, ist das entweder Zufall oder Ma­nip­u­la­tion.“

Bezahlen Sie faire Gehälter. Dann stellen Sie drei Geldtöpfe auf: In den einen kommen In­vesti­tion­s­mit­tel, in den zweiten Geld für Rücklagen. Was dann noch übrig ist, kommt in den dritten Topf zum Ausschütten an alle Mitarbeiter. Letzterer ist das Sahnehäubchen, ein willkommener Lecker­bis­sen, aber nicht der Grund, weshalb Menschen zur Arbeit gehen. Verhandeln Sie ruhig mit Ihren Mi­tar­beit­ern über das Gehalt: Menschen sind individuell verschieden, deshalb ist es auch völlig legitim, dass sie un­ter­schiedlich verdienen. Aber bezahlen Sie Personen, nicht Positionen.

Ziellos und ohne Plan

Was wären Unternehmen ohne feste Ziele? Vermutlich wären sie deutlich besser dran. An den heutigen Krisen­banken kann man studieren, wohin der Ziel­wahnsinn führt: Um in Boomzeiten immer am­bi­tion­iert­ere Ziele zu erreichen, fälschten sie Zahlen und ersannen immer haarsträubendere Fi­nanzpro­dukte, um dann mit Karacho an die Wand zu fahren. „Management by Objectives“ gründet auf der irrigen Annahme, dass Unternehmen statisch sind. Tue ich A, passiert B. Tatsächlich sind Unternehmen komplexe Systeme in einer noch komplexeren Umwelt.

„Wer arbeiten will, nicht muss, der lebt auch während der Arbeitszeit. Work-Life-Bal­ance empfindet er dann als das, was es ist: Schwachsinn.“

Deshalb ergeben nur relative Ziele Sinn, nach dem Muster: „Ich will schneller und innovativer sein als der Wet­tbe­wer­ber.“ Hier können Sie echte Zahlen vergleichen: Nähern Sie sich diesem Ziel an? Oder entfernen Sie sich? Auch interne Vergleiche zwischen Zellen sind hilfreich. Nicht um das eine oder andere Team unter Druck zu setzen, sondern um jeden Einzelnen zu Höchstleis­tun­gen zu ermutigen.

„Ein Unternehmen, das Managern Boni zahlt, obwohl kein Gewinn er­wirtschaftet wurde, ist eigentlich kom­mu­nis­tisch – oder präziser gesagt: Es nutzt Sow­jet-Meth­o­den.“

Wir leben in einer Welt, die so wechselhaft ist wie das Aprilwetter. Unsere einzige Chance liegt darin, uns auf jede mögliche Wetterlage gefasst zu machen. Planen aber bedeutet, Entschei­dun­gen für die Zukunft treffen zu wollen. Das ist genauso unmöglich, wie dem Wetter vorzuschreiben, wie es zu sein hat. Entscheiden Sie so kurzfristig und intuitiv wie möglich. Denn der Markt entscheidet fast immer anders, als es die sorgfältig aus­gear­beit­eten Un­ternehmen­spläne vorsehen. Geplant waren Geländewagen, CDs und DVDs – doch die Menschen wollen Hy­brid­fahrzeuge, Downloads und Live-Musik.

Jenseits der Budgets

Aus dem gleichen Grund sind auch Budgets nicht zeitgemäß. Sie stammen aus der Steinzeit des Kap­i­tal­is­mus, als Kapital noch nicht so frei verfügbar war. Heute aber sind vor allem men­schliches Talent und Ideen knapp, die durch die Bud­getierung in enge Käfige gesperrt werden. Ein paar Vorschläge, wie Sie Budgets ein für alle Mal begraben:

• Vertrauen Sie Ihren Mi­tar­beit­ern, selbst über Geldmittel zu entscheiden, und schaffen Sie die zentrale Einkauf­s­abteilung ab.
• Geben Sie Geld kurzfristig aus. Auf Vorrat einstellen oder einkaufen ist Roulette.
• Verzichten Sie auf rückwärtsgewandte Mark­t­forschung. Achten Sie lieber auf die Zeichen der Gegenwart.
• Reduzieren Sie Kosten an der Wurzel des Problems. Sind die Ursachen behoben, wird Qualitätskontrolle überflüssig.
• Führen Sie Tar­get-Cost­ing ein. Entwickeln Sie ein Produkt so, dass es nicht mehr kostet, als der Markt dafür hergibt.

Vertrauen in die Selb­stor­gan­i­sa­tion

In seiner An­fangsphase lebt ein er­fol­gre­iches Start-up-Un­ternehmen in einem wirtschaftlichen Garten Eden: Eine Gruppe hoch motivierter Menschen versammelt sich um eine Idee. Jeder tut, was er kann, um die Wünsche der Kunden zu erfüllen. Mit der Dif­feren­zierung aber kommt der Sündenfall. Abteilungen produzieren Schnittstellen. Diese bilden Dämme und Schleusen für den zunehmend stockenden Wertschöpfungsfluss.

„Kosten managen ist wie: Ich will abnehmen, also hacke ich mir den Arm ab.“

Mithilfe eines kom­plizierten Prozess­man­age­ments versuchen Manager dann, wieder Bewegung in die Sache zu bringen. Vergeblich. Das einzig verlässliche Steuerungsin­stru­ment ist der Markt, und der einzig sinnvolle Schritt nach vorn ist eine Rückbesinnung auf die Anfänge. Eine Rück­in­te­gra­tion hin zu einem Netzwerk aus vielen, innovativen Mini-Un­ternehmen ist möglich, wenn Sie auf die menschliche Fähigkeit zur Selb­stor­gan­i­sa­tion vertrauen. Der Beta-Kodex liefert nicht das Rezept dazu. Vielmehr ist er der Anfang vom Ende aller Man­age­men­trezepte.