Buch Motivorientiertes Führen

Die Triebkräfte men­schlichen Verhaltens

Seit es Unternehmen gibt, suchen Manager, Berater und Wis­senschaftler nach einer Formel, wie die führenden Köpfe die Motivation ihrer Belegschaften gezielt steigern können.

Auch wenn die Suche nach einem Paten­trezept wahrschein­lich vergeblich bleiben wird, gibt es inzwischen zahlreiche Un­ter­suchun­gen, die darauf hinweisen, wie sich das Ar­beitsver­hal­ten von Menschen bee­in­flussen lässt. Die wohl bekannteste ist der regelmäßig erhobene Gallup-En­gage­ment-In­dex. Für 2008 ergab die Studie des amerikanis­chen Be­ratung­shauses, dass sich rund 20 % der Ar­beit­nehmer nicht mit ihrem Unternehmen iden­ti­fizieren. Als Folge der „inneren Kündigung” fehlen diese Mitarbeiter nicht nur deutlich häufiger als Kollegen, die sich ihrem Arbeitgeber emotional verbunden fühlen, sondern sie bringen auch bei weitem nicht ihre volle Leistung.

„Unsere Motive werden als Endzwecke des Handelns erfahren – also als Sinn unseres Handelns und Tuns.“

Der wesentliche Grund für diese Entwicklung liegt im man­gel­haften Führungsver­hal­ten der ve­r­ant­wortlichen Manager. Ihr blinder Fleck sind die in­di­vidu­ellen Stärken der Mitarbeiter. Emotionale Ver­bun­den­heit zu einem Unternehmen kann erst dann entstehen, wenn die Angestell­ten ihre besonderen Talente und Eigen­schaften in die Arbeit einbringen können und sich die Vergabe von Aufgaben nach den persönlichen Fähigkeiten ausrichtet.

„Erfolg folgt, wenn man sich selbst folgt.“

Das mo­tivorien­tierte Führungsver­hal­ten hat genau diese in­di­vidu­elle Behandlung der Mitarbeiter im Sinn. In der Theorie geht es davon aus, dass das menschliche Verhalten von den drei Faktoren Können, Dürfen und Wollen geprägt ist. Das Können umfasst das erworbene Fachwissen und die Fer­tigkeiten eines Menschen. Unter Dürfen werden alle Regeln und Normen zusam­menge­fasst, nach denen sich eine Person verhält. Und unter dem Wollen versteht man die inneren Ziele und Motive, die die Basis für die eigene Leistung bilden. Dieser letzte Aspekt ist nicht nur zentral für eine er­fol­gre­iche Zusam­me­nar­beit im Unternehmen, er ist auch am schwersten zu bee­in­flussen. Mo­tivorien­tiert zu führen heißt, die im Unternehmen fest­gelegten Ziele mit den in­di­vidu­ellen Motiven der Mitarbeiter in Einklang zu bringen.

In­di­vidu­elle Motive aufdecken

Es klingt nach einem unlösbaren Paradox: Was in den Köpfen der Menschen vorgeht, entzieht sich unserer Kenntnis, aber genau diese in­di­vidu­ellen Ein­stel­lun­gen und Motive sind auss­chlaggebend für hohes Engagement am Ar­beit­splatz. Ihre Kenntnis ist Vo­raus­set­zung für er­fol­gre­iche Führung. Wie können Sie dennoch an dieses Wissen gelangen?

„Die Berück­sich­ti­gung der zentralen Motive Ihrer Mitarbeiter, also mo­tivorien­tiertes Führen, kann Ihnen helfen, Ihre Führungsziele schneller und effektiver zu erreichen.“

Psychologen haben zahlreiche Mo­ti­va­tion­s­mod­elle entwickelt, etwa die Bedürfnispyra­mide von Abraham Maslow oder die Zwei-Fak­toren-The­o­rie von Frederick Herzberg. Diese Ansätze liefern zwar wichtige Beiträge für das allgemeine Verständnis der men­schlichen Motivation. Sie sagen aber nichts aus über die in­di­vidu­ellen Motive, die ganz konkret im Alltag wirken.

„Die Theorie der 16 Lebens­mo­tive ist eine der wenigen Persönlichkeit­s­the­o­rien, die test­the­o­retisch vollständig empirisch überprüft wurde.“

Anhand empirischer Studien hat deshalb der amerikanis­che Psy­cholo­gie-Pro­fes­sor Steven Reiss in den 90er Jahren des vergangen Jahrhun­derts 16 Lebens­mo­tive ermittelt, nach denen seiner Meinung nach alle Menschen ihr Verhalten ausrichten. Die Stärke dieser Motive kann mit Hilfe eines 128 Fragen umfassenden Formulars erhoben werden. Dabei müssen die Teilnehmer bestimmte Aussagen auf einer Skala von –3 (trifft gar nicht zu) bis +3 (trifft völlig zu) selbst bewerten. Das in­di­vidu­elle Ergebnis, das so genannte „Reiss Profile“, ergibt sich aus der un­ter­schiedlichen Ausprägung aller 16 Lebens­mo­tive. Es bildet die Grundlage für die notwendigen Führungsmaßnahmen.

Die 16 Lebens­mo­tive

Nach Steven Reiss handeln Menschen, um Bedürfnisse zu befriedigen. Die Motivation zu einem bestimmten Verhalten resultiert demnach aus dem Zusam­men­wirken einer Situation und dem in­di­vidu­ellen Motiv. Hat ein Mensch das Gefühl, bestimmte Ziele ver­wirk­lichen zu können, wird er aktiv (was auch das Unterlassen einer Handlung bedeuten kann). Die Lebens­mo­tive sind also der Kern jedes Verhaltens. Reiss nimmt an, dass diese Motive genetisch bedingt sind und sich mit dem Alter nicht verändern. Wie sie sich allerdings beim Einzelnen ausdrücken, hängt vom Umfeld ab, in dem die Menschen aufwachsen.

„Das ,Reiss Profile‘ entdeckt die Lebens­mo­tive, es erfindet sie nicht.“

Die 16 Lebens­mo­tive sind: Macht, Unabhängigkeit, Neugier, Anerkennung, Ordnung, Sparen/Sammeln, Ehre, Idealismus, Beziehungen, Familie, Status, Rache/Kampf, Eros, Essen, körperliche Aktivität und emotionale Ruhe. Die un­ter­schiedliche Ausprägung der Motive sei an den zwei Beispielen Macht und emotionale Ruhe verdeut­licht:

„Sie können nicht nur den ‚Spreng- und Klebstoff‘ zwischen sich und Ihren Mi­tar­beit­ern iden­ti­fizieren, sondern auch auf mögliche Selb­stver­liebtheiten in der Mi­tar­beit­er­beurteilung aufmerksam werden.“

Ein stark ausgeprägtes Machtbedürfnis lässt Menschen Her­aus­forderun­gen suchen. Solche Mitarbeiter übernehmen gerne Ve­r­ant­wor­tung und wollen führen. Mitarbeiter mit geringem Machtmotiv wollen hingegen eher für andere Menschen arbeiten, halten sich lieber im Hintergrund und treffen nicht gerne Entschei­dun­gen. Für eine Führungspo­si­tion können sie sich unter Umständen aber trotzdem eignen – wenn sie das schwache Machtmotiv mit einem anderen kom­pen­sieren, z. B. Ehre.

„Ein niedriges Machtmotiv steht einer Führungspo­si­tion nicht im Wege! Diese Führungskräfte werden allerdings zur Erfüllung ihrer Führungsauf­gabe mehr Energie und Willensstärke aufbringen müssen.“

Unter emotionaler Ruhe wird der Wunsch nach innerer Sicherheit verstanden. Ist dieser stark ausgeprägt, neigen die Menschen dazu, Ungewis­sheit durch Vorsicht zu vermeiden. Diese Personen streben nach Vorher­sag­barkeit und suchen Situationen, die entspannen. Im Gegensatz dazu sind Menschen mit einer niedrigen Ausprägung dieses Motivs nicht so schnell aus der Ruhe zu bringen. Sie empfinden weniger Angst, und Druck spornt sie zu in­ten­siverer Leistung an.

Das „Reiss Profile“ im Fir­me­nall­tag einsetzen

Das in­di­vidu­elle „Reiss Profile” zeigt die 16 Lebens­mo­tive und ihre Ausprägung in Kombination. Es liefert nicht nur einen umfassenden Überblick über die innere Ausrichtung eines Menschen, sondern lässt sich auch in zahlreichen Lebenssi­t­u­a­tio­nen anwenden. Die Einsatzmöglichkeiten reichen von der Zusam­men­stel­lung von Teams in Firmen über die Personal- sowie Berufswahl bis zum Leis­tungss­port, der Ehe­be­gleitung und privaten Entschei­dun­gen – etwa in punkto Fe­riengestal­tung, Wahl des Wohnraums oder der richtigen Ernährung. Bevor Sie als Manager die Theorie der 16 Lebens­mo­tive zur Grundlage Ihres Führungsver­hal­tens machen, müssen Sie eines verin­ner­lichen: Sie können das „Reiss Profile“ nur dann erfolgreich bei Mi­tar­beit­ern einsetzen, wenn Sie zuvor Ihre eigenen Motive geklärt haben und mit ihnen konsequent umgehen.

„Besitzt eine Mi­tar­bei­t­erin ein hoch ausgeprägtes Lebensmotiv der Ehre, sollten Sie versuchen, ihr eine Plattform für Leistung durch die Demon­stra­tion von Loyalität zu bieten.“

Die Autorin Frauke Ion zum Beispiel erkannte, dass sie sehr stark auf Status aus­gerichtet ist. Als Beraterin integrierte sie diesen Aspekt in ihren beruflichen Alltag, indem sie lernte, dass auch das Coaching von Geschäftsführern ihren Wunsch nach Status befriedigt.

Der zweite entschei­dende Punkt beim Anwenden des „Reiss Profile“: Ve­r­ab­schieden Sie sich von allgemeinen Führungsregeln und -maßnahmen. Jeder Mensch folgt ganz un­ter­schiedlichen Hand­lungsmo­tiven. So ist etwa nicht jeder Mitarbeiter für die Themen Anerkennung, körperliche Aktivität oder Ordnung empfänglich. Wenn doch zwei Mitarbeiter über ähnliche Motive verfügen, so sind diese meist völlig un­ter­schiedlich ausgeprägt.

„Die natürliche Tendenz, andere Personen gemäß den eigenen Wünschen und Interessen wahrzunehmen und ihre eigentlichen Bedürfnisse entsprechend umzuin­ter­pretieren oder sogar mis­szu­ver­ste­hen, bezeichnet man nach Steven Reiss als self-hug­ging (Selb­st­be­zo­gen­heit oder Selb­stver­liebtheit).“

Wenn Sie das „Reiss Profile“ konsequent einsetzen, werden Sie auch die Grenzen der eigenen Wahrnehmung erkennen. In der Psychologie gilt es längst als Tatsache, dass jeder Mensch über ganz un­ter­schiedliche Sichtweisen verfügt, mit der eigene und auch Aspekte anderer leicht aus­ge­blendet werden. Nach der Theorie der sich selbst erfüllenden Prophezeiung führt das daraus re­sul­tierende Führungsver­hal­ten schließlich dazu, dass die Kollegen so handeln, wie der Vorgesetzte sie einschätzt. Dieses oft au­toma­tis­che und letztlich wenig er­fol­gver­sprechende Verhalten sollten Sie aufgeben – mithilfe des „Reiss Profile“. Des Weiteren geben bestimmte Mo­tivkom­bi­na­tio­nen ganz konkrete Hinweise über die Leistungsfähigkeit von Menschen. So genannte Kar­ri­ere­treiber sind zum Beispiel die Motive Macht, Status und Rache/Kampf. Ein geringes Ehr- und Ord­nungsverständnis weist auf Flexibilität hin. Menschen, bei denen die Motive Anerkennung, emotionale Ruhe sowie Rache/Kampf schwach ausgeprägt sind, gelten als psychisch stabil, was sich in einer hohen Risikobere­itschaft wieder­spiegelt.

Motive ermitteln

Neben dem Fragenbogen des „Reiss Profile“ ist vor allem das persönliche Gespräch das Mittel der Wahl, um die in­di­vidu­ellen Motive der Mitarbeiter aufzudecken. Dabei sollten Sie immer offene Fragen stellen, genau Zuhören und sich die Antworten ausführlich erklären lassen. Darüber hinaus gibt die tägliche Beobachtung der Kollegen Hinweise über ihre Mo­tivstruk­tur. Sind die in­di­vidu­ellen inneren Aus­rich­tun­gen bekannt, lohnt sich eine genaue Auswertung in Bezug auf die Ausprägung der Motive innerhalb des Teams oder ein Vergleich der Mo­tivstruk­tur zwischen Mitarbeiter und Chef.

„Jedes Lob sollte individuell auf den Empfänger zugeschnit­ten sein, denn nur ein Lob, das wirklich allein die ange­sproch­ene Person bekommt, kann auch gut angenommen werden.“

Anhand der Ergebnisse können Sie dann sowohl die Vorzüge als auch die Stolper­steine der Zusam­me­nar­beit ermitteln und für jeden Mitarbeiter gezielte Führungsmaßnahmen entwickeln. Ein hohes Unabhängigkeitsmo­tiv lässt sich z. B. durch viel Freiraum unterstützen. Einen Mitarbeiter mit stark ausgeprägtem Neugier-Mo­tiv betrauen Sie mit besonders vielfältigen Aufgaben. Ist bei jemandem die Fam­i­lien­bindung besonders stark, sollten Sie diese Person seltener für Di­en­streisen aufbieten und ihr vielleicht eine längere Mit­tagspause gewähren. Und wenn ein Mitarbeiter gerne für sich allein arbeitet, könnte es sich lohnen, ihm ein separates Büro zur Verfügung zu stellen.

Anerkennung: ein zentrales Motiv

Eines der wichtigsten, aber auch schwierig­sten Führungsin­stru­mente ist Lob. Steven Reiss geht in seiner Theorie davon aus, dass jeder Mensch Anerkennung benötigt, um hohe Leistungen zu erbringen. Lob ist demnach einer der zentralen Mo­ti­va­tion­streiber. Allerdings müssen Sie sich darauf einstellen, dass nicht jeder Mensch gleich viel Lob braucht. Konkret bedeutet das: Sie sollten als Vorge­set­zter von Ihrem eigenen An­erken­nungs­bedürfnis ab­strahieren und genau ermitteln, wie viel und welches Lob Ihre Mitarbeiter brauchen – dann können Sie individuell darauf reagieren. Menschen mit einem niedrig ausgeprägten An­erken­nungsmo­tiv setzen sich z. B. re­al­is­tis­che Ziele. Unterstützen Sie dies mit einem Umfeld, das diese Fähigkeit würdigt und weiter fördert. Mitarbeiter mit hoch ausgeprägtem Lobbedürfnis brauchen dagegen viel Kontakt zu Vorge­set­zten, da sie sich selbst leicht über- oder un­ter­fordern.

„Natürlich reicht es nicht aus, einen Menschen, der eine sehr gute Leistung erbracht hat, mit einem Leckerli zu belobigen. Vielmehr braucht er die Wertschätzung, welche ein Zusam­men­spiel aus ver­schiede­nen Faktoren ist.“

Unabhängig davon, wie wichtig Anerkennung ist, sollten Sie Lob sehr überlegt aussprechen. Etwas zu viel davon, und es verliert schnell seine Wirkung. Auch nehmen Menschen spez­i­fis­ches Lob leichter an als allgemeines. Achten Sie außerdem darauf, dass Sie nicht von oben herab loben, sich leicht verständlich und in der Ich-Form ausdrücken, Kritik nicht mit Lob verbinden, Anerkennung immer persönlich äußern oder Floskeln wie „well done” vermeiden. Durchaus sinnvoll kann es sein, das Lob vor dem gesamten Team auszus­prechen. Kritik jedoch sollten Sie immer nur unter vier Augen üben: Ein Gesichtsver­lust vor den Kollegen kann sich fatal auf die Leistung auswirken.