Buch Chefsache Kompetenzentwicklung

Kom­pe­ten­zen­twick­lung ist Chefsache

Auch wenn viele Unternehmen das noch nicht verin­ner­licht haben: Es ist Aufgabe der Führungskräfte, ihre Mitarbeiter kon­tinuier­lich und mit System zu entwickeln. Der Anteil an der Entwicklung, der durch die Führungskraft wahrgenom­men wird, sollte rund 70 % ausmachen, und nur 30 % sollten durch Trainings, Schulungen oder Coachings abgedeckt werden. Mi­tar­beit­er­en­twick­lung geschieht bei der täglichen Arbeit – am besten indem Sie Ihre Leute zu Beteiligten machen, sie in die Entwicklung einbeziehen und sie die zu er­re­ichen­den Ziele mitbes­tim­men lassen.

„Mi­tar­beit­er­en­twick­lung ist Sache der jeweiligen Führungskraft.“

Die Fähigkeit, Mitarbeiter zu entwickeln, wird in Zukunft als Schlüsselkom­pe­tenz gelten. Darum ist bei vielen ein Umdenken nötig. Es braucht ein positives Men­schen­bild und den Willen, Mitarbeiter erfolgreich machen zu wollen. Das Unternehmen stellt dazu das Lernumfeld bereit. Die Führungskraft hat die Aufgabe, die Un­ternehmen­sziele und die in­di­vidu­elle Kom­pe­ten­zen­twick­lung der Mitarbeiter aneinander anzupassen. Das bedeutet konkret: Sie entwickeln mit dem Mitarbeiter gemeinsam konkrete Ziele und Maßnahmen. Diese sind konform mit den Un­ternehmen­szie­len, sie gelten für die kommenden drei bis sechs Monate und sind messbar formuliert. Mi­tar­beit­er­en­twick­lung funk­tion­iert allerdings nur dann, wenn der Mitarbeiter grundsätzlich an einer Weit­er­en­twick­lung in­ter­essiert ist, Ve­r­ant­wor­tung für sein Tun übernimmt und Veränderungen gegenüber offen ist. Denn jede Veränderung liegt in ihm selbst. Die Führungskraft kann Impulse geben und den Mitarbeiter anleiten, aber ihn nicht gegen seinen Willen verändern.

„Sys­tem­a­tis­che Kom­pe­ten­zen­twick­lung spart Kosten.“

Als Führungskraft bewegen Sie sich selber in den Dimensionen Denken, Wollen und Fühlen, die Sie in Einklang bringen müssen, ohne eine zu vernachlässigen:

• Denken bedeutet, Situationen richtig analysieren und einschätzen zu können.
• Fühlen ist die Basis, um mit anderen in Beziehung zu treten und zu kom­mu­nizieren.
  
• Wollen nährt sich aus Entschlossen­heit und der Fähigkeit, sachgerechte Entschei­dun­gen zu treffen.
  

Un­ternehmerisches Denken fördern

Als Führungskraft sollten Sie bei sich selbst und bei Ihren Mi­tar­beit­ern un­ternehmerisches Denken kon­tinuier­lich fördern. Un­ternehmerisches Denken heißt, nicht nur die eigene Abteilung, sondern die Firma als Ganzes und deren Abläufe zu verstehen, Geschäftstrends aufzuspüren und zu vermarkten. Auch an Ihrem Selb­st­man­age­ment (Zeit, Ressourcen, Fachken­nt­nis) sollten Sie täglich arbeiten. Zudem müssen Sie und Ihre Mitarbeiter die eigenen Produkte gut kennen, sich mit ihnen iden­ti­fizieren und sie laufend verbessern wollen.

Beziehungen managen

Ohne ein solides Beziehungs­gefüge kann keine Führungskraft mit ihrem Team erfolgreich sein. Beziehungen und Kom­mu­nika­tion zu fördern und auszubauen, ist daher eine wesentliche Aufgabe von Führungskräften. Sie sind dafür ve­r­ant­wortlich, wie in Ihrem Team verbal miteinander umgegangen wird. Sie müssen Ihre Führungs­grundsätze transparent machen und sie vorleben. Auch sollten Sie darauf hinwirken, dass Mitarbeiter in der Lage sind, Konflikte pro­fes­sionell und konstruktiv zu lösen. Dazu müssen die Mitarbeiter wissen, was von ihnen erwartet wird, und sicher sein, dass sie von ihren Vorge­set­zten angehört und ernst genommen werden. Die Führungskraft muss sie einbeziehen und nicht nur selbst ausgetüftelte Vorgaben umsetzen lassen. Führungskräfte, die Kompetenz in Sachen Beziehungs­man­age­ment aufweisen, wissen um die Wichtigkeit ihrer Mitarbeiter und deren Wahrnehmung als Menschen. Sie sind in der Lage Vertrauen aufzubauen, das auf persönlicher Integrität und Loyalität basiert. Sie verstehen es, ihren Mi­tar­beit­ern Ve­r­ant­wor­tung zu übergeben und ihnen Selb­st­s­teuerung zu gestatten und zu ermöglichen.

Sich an Ergebnissen orientieren

Fußball und Business haben eines gemeinsam: Auf die Ergebnisse kommt es an, nicht auf das schöne Spiel. Zu häufig noch wird darauf hingewiesen, wie intensiv und mit wie vielen Stunden Zeitaufwand sich ein Mitarbeiter abgemüht hat. Dabei ist das gar nicht wichtig; was zählt, sind die Ergebnisse, nicht die Ar­beitsstun­den­bi­lanz. Es ist die Aufgabe einer Führungskraft, mit ihren Mi­tar­beit­ern auf Resultate hinzuar­beiten und entsprechende Ziele zu setzen. Allerdings darf dies nicht in Rück­sicht­slosigkeit ausarten: Leistung und Resultate müssen nor­men­gerecht und mit Rücksicht auf andere erreicht werden. Über Leichen zu gehen ist tabu. Eine gute Führungskraft gesteht ihren Mi­tar­beit­ern zu, Fehler zu machen, um daraus zu lernen. Wenn Fehler passieren, sucht sie nicht den Schuldigen, sondern konzen­tri­ert sich auf die Ursachen und deren Behebung. Wer sich nicht trauen darf, auch mal Fehler zu machen, kann sich kaum verbessern.

Prioritäten setzen

Wer nicht gelernt hat, sinnvoll Prioritäten zu setzen, wird sich im Geschäftsleben schwertun. Besonders als Führungskraft, die vielen An­forderun­gen gle­ichzeitig gerecht werden muss. Beim Pri­or­isieren geht es immer darum, mit einer knappen Ressource (Zeit, Geld, Ar­beit­skraft, Maschi­nenka­pazität) eine bestimmte Anzahl von Zielen zu erreichen, von denen alle wichtig sind.

„Führen heißt, Mitarbeiter erfolgreich machen zu wollen.“

Der Weg dahin beginnt mit der Fokussierung auf zunächst nur einige Ziele. Es kommt darauf an, wie mit einem Engpass umgegangen wird. Sie müssen die Auswirkun­gen ihrer Handlungen erkennen und bewerten, ihre weiteren Aufgaben iden­ti­fizieren und bewerten und schließlich eine Entschei­dung treffen, welche Aufgaben Sie sofort selbst erledigen können, welche später, und welche Aufgaben an andere delegiert werden. Wichtig ist, diese Entschei­dun­gen sofort an alle Beteiligten zu kom­mu­nizieren. Beim Setzen von Prioritäten spielt der Dreiklang aus Richtigkeit, Dringlichkeit und Wichtigkeit eine Rolle, wobei sich „Richtigkeit“ auf die Übere­in­stim­mung einer Entschei­dung mit Normen, Werten und Un­ternehmensgrundsätzen bezieht.

Effektive Teams bilden

Zu den Aufgaben von Führungskräften gehört es auch, leis­tungsstarke Teams zusam­men­zustellen und deren Arbeitsfähigkeit zu unterstützen. Jedes neu zusam­mengestellte Team durchläuft vier Phasen: Ori­en­tierung, Kon­fronta­tion, Kooperation und Wachstum. In den ersten beiden Phasen muss sich das Team finden und zusam­men­raufen, die Rol­len­verteilung wird festgelegt. In Phase drei ist das anfängliche Gegeneinan­der überwunden und die Arbeitsfähigkeit stellt sich ein. In der vierten Phase erreicht das Team seinen Leistungshöhepunkt.

„Zeitgemäße Führung lebt immer stärker von Wertschätzung, Kom­mu­nika­tion und Beziehungs­man­age­ment.“

Aufgabe der Führungskraft ist es, das Team in allen Phasen zu unterstützen. Dies geschieht ins­beson­dere im Bereich der Kom­mu­nika­tion. Vermitteln Sie Ihren Leuten, dass das gegen­seit­ige Zuhören oberstes Gebot ist. Alle Team­mit­glieder sind gle­ich­w­er­tig und werden in die Entschei­dungs­find­ung einbezogen. Der Umgang miteinander sollte part­ner­schaftlich und von Wertschätzung geprägt sein. Als Führungskraft können Sie dies durch Ihr eigenes Verhalten vorleben und im Team verankern. Persönliche Gespräche sollten Sie immer der Kom­mu­nika­tion via E-Mail vorziehen, das fördert Sympathie und Vertrauen.

Mit Ungewis­sheit umgehen

Niemand mag sie: unklare, ungewisse und mehrdeutige Situationen. Ob eine Firma vor einer Um­struk­turierung steht, ein Kunde kurz vor dem Absprung oder ob ein Chefwechsel bevorsteht – all dies gehört zum üblichen Geschäfts­geschehen, sorgt aber für Verwirrung und lässt Ängste aufkommen. Gerade Führungskräfte sind täglich mit solchen Situationen kon­fron­tiert und müssen doch handlungs- und entschei­dungsfähig bleiben.

„Management ist zu 90 % Kom­mu­nika­tion.“

Nicht immer reicht die Zeit, um sämtliche Faktoren für eine fundierte Entschei­dung zusam­men­zu­tra­gen. Um auch unter Un­sicher­heit gute Entschei­dun­gen zu fällen, brauchen Führungskräfte einen Mix aus Fach- und Un­ternehmensken­nt­nis, Selb­stver­trauen und Durch­set­zungsvermögen. Die Schwierigkeit liegt letztlich nicht in der Entschei­dung selbst, sondern im Umgang mit ihren Auswirkun­gen. Je reifer und erfahrener die Führungskraft ist, desto leichter fällt ihr in der Regel der Umgang mit ungewissen Situationen.

Andere motivieren

Es gibt kein Paten­trezept, um andere zu motivieren. Motivation beginnt bei einem selbst und bei der eigenen Einstellung zum Job und zu den Mitmenschen. Wer als Führungskraft selbst nicht motiviert ist, wird auch sein Team kaum beflügeln. Führungskräfte können durch Vorleben der eigenen Werte, durch gute Kom­mu­nika­tion (vor allem durch Zuhören!), durch klare Ziele, Lob, Anerkennung und echtes Interesse an ihren Mi­tar­beit­ern punkten – und sie so auch motivieren. Was hingegen jegliche Motivation abwürgt, ist die Weitergabe ver­traulicher In­for­ma­tio­nen, übermäßige Kontrolle, spärliches Lob und mangelndes Interesse an den Menschen, die mit Ihnen zusam­me­nar­beiten. Extrem kon­trapro­duk­tiv sind abwertende Kommentare – selbst wenn die kritisierte Person gerade nicht anwesend ist.

Kun­de­nori­en­tierung

Kun­de­nori­en­tierung hat zwei Aspekte: zum einen die generelle Ori­en­tierung des Un­ternehmens an den Wünschen der Kunden, zum anderen die Kun­de­nori­en­tierung der Mitarbeiter. Beide Aspekte sollten Sie aktiv fördern. Für Unternehmen gilt: Es geht heute nicht mehr so sehr darum, wie das Unternehmen den Markt beurteilt, sondern darum, wie der Kunde die Leistungen des Un­ternehmens beurteilt. Die Unternehmen werden sich in Zukunft noch stärker als bisher immer wieder neuen Kundenbedürfnissen und -wünschen anpassen müssen.

„Mutige Manager dienen, sie herrschen nicht.“

Dazu ist bei Management und Mi­tar­beit­ern Flexibilität und Veränderungswille nötig. Erst wenn der Kunde der eigentliche Antrieb­s­fak­tor des Un­ternehmens ist, stimmt die Ausrichtung. Bei den Mi­tar­beit­ern muss daher die Einstellung zum Kunden stimmen. Nicht: „Hilfe, Kunde will etwas!“, sondern: „So kann ich das Problem des Kunden am besten lösen.“ Dazu brauchen die Mitarbeiter Hand­lungsspiel­raum und Ve­r­ant­wor­tung ebenso wie die Wertschätzung und Unterstützung durch den Vorge­set­zten. Wenn den Mi­tar­beit­ern klar wird, welche Bedeutung jeder einzelne Kunde für das Unternehmen hat, ist der Ser­vicegedanke relativ leicht zu verankern. Fragen Sie Ihre Kunden, in welchen Bereichen Sie unzufrieden mit der Firma sind – fragen Sie nicht nach der Zufrieden­heit, denn die man­i­festiert nur den Status quo, bringt aber keinen Impuls für Verbesserun­gen.

Mut tut Not

Mut ist eine wichtige Führungskom­pe­tenz, die vorgelebt und gefördert sein möchte. Mut ist unabdingbar, um Entschei­dun­gen zu treffen, um zu kom­mu­nizieren und um Projekte umzusetzen. Er hilft dabei, Wahrheiten auszus­prechen, offen zu kom­mu­nizieren und sich nicht hinter Phrasen oder Fachtermini zu verstecken. Auch wer Fehler in Kauf nehmen und dazu stehen will, wer querdenkt und Neues wagt, muss mutig sein.

„Fehler sind wichtiger Teil eines Lern- und Verbesserung­sprozesses.“

Führungskräfte sind gut beraten, mit ihren Mi­tar­beit­ern zu reden, Fragen zu stellen, sich an die Verkaufs­front oder in die Pro­duk­tionsräume zu wagen. Wer fragt, gewinnt – auch das Vertrauen der Mitarbeiter. Wer so mutig ist, zuzugeben, dass er nicht alles weiß, wirkt menschlich. Und wer so mutig ist, seine Mitarbeiter ohne Angst vor Verlust des eigenen Postens zu fördern, ist auf dem richtigen Weg, eine Führungskraft mit un­schlag­barer Persönlichkeit zu werden.