Buch Interkulturell führen

Kulturelle Feinheiten erkennen

Die Glob­al­isierung bringt Menschen un­ter­schiedlicher kultureller Prägung im Ar­beit­sall­tag zusammen. Gerade in Deutschland, wo der eigene Fach- und Führungskräfte­nach­wuchs den Bedarf nicht mehr decken kann, sind in­ter­na­tional zusam­menge­set­zte Teams eher die Regel als die Ausnahme. Die Ver­schieden­heit („Diversity“) der Mitarbeiter führt nicht selten in ein kulturelles Dilemma. Kultur beinhaltet neben of­fen­sichtlichen Aspekten wie der Sprache oder bestimmten Ver­hal­tensweisen auch verborgene Komponenten – und gerade deren Unkenntnis lässt in­terkul­turelle Projekte oft scheitern.

„Kultur ist nicht ein zusätzlicher Faktor, den es zu berücksichtigen gilt. Kultur ist der Kontext, in dem sich jede Geschäft­stransak­tion abspielt.“

Zu den schwierig fassbaren Elementen einer Kultur gehören Werte, Ein­stel­lun­gen und Glaubenssätze, die meist fest im Unbewussten verankert sind. Um das Verhalten Ihrer Mitarbeiter wirklich verstehen zu können, müssen Sie unter die Oberfläche schauen können. Es genügt nicht, die Wertemuster einer Kultur auswendig zu lernen; sie sind bei keinem Individuum gleich ausgeprägt. Führen im in­terkul­turellen Umfeld heißt, kulturelle Feinheiten zu erkennen, zu verstehen, zu tolerieren und zu nutzen.

Adecco: nachfragen statt sich wundern

Jede Kultur hat ihre Beson­der­heiten in der Kom­mu­nika­tion. Wird in einem Kulturkreis als Zeichen des Einverständnisses genickt, kann das in einem anderen das Gegenteil bedeuten. Gerade im asiatischen Raum erschließt sich das Gesprochene oft erst durch den Kontext. Stolper­steine in der in­terkul­turellen Kom­mu­nika­tion bilden auch die un­ter­schiedlichen Höflichkeits­for­men. Araber sehen es beispiel­sweise nicht als unhöflich an, während eines Meetings Anrufe ent­ge­gen­zunehmen und Mitarbeiter für Absprachen zu empfangen. Ob Handlung oder For­mulierung: Überlegen Sie stets gut, ob Ihr gewohntes Vorgehen in den kulturellen Hintergrund Ihres Geschäftspartners passt. Verlassen Sie dafür Ihre eigene Perspektive und nehmen Sie die seine an. Wenn Sie sich unsicher fühlen, fragen Sie einen Mut­ter­sprach­ler um Rat. Sprechen Sie Ihre Verwirrung auch bei Ihrem Gesprächspartner ruhig offen an und bitten Sie ihn, das richtige Verhalten zu erklären.

„Bei der kulturellen Dimension geht es nicht darum, Nationalitäten zu kat­e­gorisieren, sondern kulturelle Un­ter­schiede besser zu verstehen und sich damit au­seinan­derzuset­zen.“

Dialog und Vertrauen sind entschei­dend für das Funk­tion­ieren von in­terkul­turellen Teams. Deshalb legt beispiel­sweise die Adecco Group Wert darauf, dass man sich gegenseitig ausreden lässt und nachfragt, wenn etwas nicht hun­dert­prozentig verstanden wurde. Damit lassen sich laut Ex-CEO Dieter Schleiff nicht nur Missverständnisse vermeiden, sondern es wird auch Interesse sig­nal­isiert und Vertrauen geschaffen. Schleiff erlebte selbst so eine Situation: Nach einem Abkommen mit einem indischen Partner sandte dieser den Vertrag über Monate immer wieder mit Änderungen zurück. Aus westlicher Sicht brachte das einen enormen Zeitaufwand mit sich. Hierzulande ist es üblich, Verträge dann abzuschließen, wenn sämtliche Aspekte abge­sprochen sind. Nach einer Weile begriff Schleiff jedoch, dass es zum indischen Geschäftsgebaren gehört, Verträge zunächst in der Rohfassung zu schreiben und sie dann immer wieder hin- und herzuschicken. Die Lehre daraus: Hüten Sie sich davor, das eigene Weltbild als das normale vo­rauszuset­zen.

W. L. Gore & Associates: Vielfalt nutzen

In­terkul­turelle Führung basiert auf drei Prinzipien: Reflexion, Mut und Beziehungen. Reflexion heißt, sich der eigenen kulturellen Vorurteile bewusst zu werden und auf andere Menschen neutral zuzugehen. Mut braucht es, um authentisch zu bleiben und sich nicht selbst zu verleugnen. Das Prinzip Beziehungen schließlich steht dafür, dass fremde Kulturen mit der eigenen in Relation gesetzt werden. So können Klischees und Stereotype aufgedeckt und beseitigt werden.

„Es gibt keinen Menschen, der sich genau nach dem Kul­tur­stan­dard seiner Kultur verhält.“

Anstatt ihre Mitarbeiter kulturellen Kategorien zuzuordnen, sollten Unternehmen besser einen Rahmen schaffen, in dem sich un­ter­schiedliche Persönlichkeiten einbringen können. Schließlich hat Vielfalt nichts mit Standards und Ländergrenzen zu tun, sondern mit In­di­vid­u­alität. Der Sport­bek­lei­dung­sh­er­steller W. L. Gore & Associates beispiel­sweise („Gore-Tex“) profitiert seit Jahren von der Ideen­vielfalt seiner Mitarbeiter. Führungskräfte werden hier pro­jek­t­be­zo­gen von den Team­mit­gliedern gewählt, und auch über die Einstellung neuer Mitarbeiter entscheidet das Team, nicht die Per­son­al­abteilung.

Die Generation Y

Heutzutage arbeiten vier Gen­er­a­tio­nen zusammen: die Veteranen (geboren zwischen 1922 und 1945), die Babyboomer (Jahrgänge 1946–1964), die Generation X (1965–1980) und die Generation Y (1980–2000). Machen heute die Babyboomer und die Generation X noch den Großteil aus, wird es bald die Generation Y sein, die das Zepter schwingt.

„Einer einfachen Regel zufolge sollte man niemals in negative Gen­er­al­isierun­gen verfallen. Wenn jemand einen Fehler begeht, ist dieser als in­di­vidu­eller Irrtum zu betrachten und nicht als Spiegelbild seiner oder ihrer Gemein­schaft.“

Aufgewach­sen mit Com­put­er­spie­len und On­line-Com­mu­ni­tys, hat diese Generation ganz besondere Ansprüche an ihr Ar­beit­sleben. Unternehmen, die im Wettlauf um die besten Fachkräfte die Nase vorn haben wollen, sind gut beraten, auf diese Ansprüche einzugehen. Dazu gehören: neueste Technologie, ein aus­ge­wo­genes Ar­beits-Freizeit-Verhältnis, gesellschaftliches Engagement des Un­ternehmens, Teamor­i­en­tierung, un­mit­tel­bares Feedback (wie bei Com­put­er­spie­len, bei denen sich die Nutzer laufend Rückmeldung geben), abteilungsübergreifende, pro­jek­t­be­zo­gene Zusam­me­nar­beit, keine Stan­dard­pro­gramme der Per­son­alen­twick­lung sowie Freiräume für Kreativität. Von ihren Führungskräften erwartet diese Generation, dass sie eher Coachs sind als Manager. Weil Netzwerke zum Leben dieser Menschen gehören, sollten Unternehmen entsprechende Instrumente bere­it­stellen.

Norske Skog: Kinder fragen

Das einst überwiegend im Inland agierende Pa­pierun­ternehmen Norske Skog entwickelte sich durch Fusionen und Übernahmen zum multi­na­tionalen Konzern mit beachtlichem Umsatz- und Gewin­nwach­s­tum. Im Großen und Ganzen ging das Unternehmen beim Aufbau seiner in­terkul­turellen Or­gan­i­sa­tion vor wie andere auch. Nur in einem Punkt betrat es Neuland: Auf vier Kontinenten fragte es die Kinder seiner Mitarbeiter, was die Zusam­me­nar­beit mit Menschen aus aller Welt für sie bedeute. Die Kinder schilderten in erstaunlich reifen und ehrlichen Aussagen ihre Hoffnungen und Ängste, beispiel­sweise: „Anstatt zuzulassen, dass uns unsere Un­ter­schiede voneinander trennen, sollten wir dafür sorgen, dass sie uns zusam­men­brin­gen.“ Die einfach for­mulierten Argumente bildeten eine Diskus­sion­s­grund­lage für die Erwachsenen. Es wurde besprochen, welche Vo­raus­set­zun­gen gegeben sein müssen, damit das Unternehmen als in­ter­na­tionales Joint Venture funk­tion­ieren kann, und das Projekt stieß eine Vielzahl von Änderungen an. So werden bei Norske Skog heute zwei von neun Ver­wal­tungsratssitzen von Mi­tar­beit­ern besetzt, und vor jeder größeren Erweiterung und jedem Verkauf wird mit Gew­erkschaftsvertretern Rücksprache gehalten.

Indien: vier Lebens­ab­schnitte, vier Führungsstile

Während das Wort Führung im europäischen Raum, ins­beson­dere in Deutschland, eher negativ besetzt ist, lassen sich Inder, die auf große, prägende Führungspersönlichkeiten wie Gandhi zurückblicken, gerne führen. Dabei gibt es eine Beson­der­heit: Nach der indischen Tradition ist das irdische Leben in vier Abschnitte mit jeweils eigenen Aufgaben und Zielen unterteilt. Ausgehend von einem Lebensalter von 84 Jahren, dauert ein Abschnitt 21 Jahre. Im ersten, dem Schüler­be­wusst­sein, ist der Mensch noch unerfahren und lernt von Autoritäten, die ihm überlegen sind. Im zweiten Abschnitt, dem Ver­heiratet­sein, wendet sich der Mensch materiellen Dingen zu. Er bekommt Kinder und zieht sie auf. Jetzt verfügt er über Erfahrungen und Wissen, das er an Un­ver­heiratete weitergeben kann. Im dritten Abschnitt, wenn die Kinder aus dem Haus sind, wendet er sich wieder den spir­ituellen Dingen zu und vom Materiellen ab. Der Mensch hilft aber jetzt Jüngeren dabei, ihr eigenes materielles Leben zu ver­wirk­lichen. Im vierten Abschnitt schließlich zieht er sich ganz vom Weltlichen zurück und begegnet Personen der anderen drei Abschnitte mit Weisheit und Lebenser­fahrung. Er bietet seine Führung an, drängt sich aber nicht auf.

„In­terkul­turelle Führungskom­pe­tenz ist immer sit­u­a­tion­s­abhängig: Es geht darum, ein breites Führungsreper­toire auf die in­di­vidu­ellen Bedürfnisse des Gegenübers zuzuschnei­den.“

Führungskräfte sollten einschätzen lernen, in welchem Lebens­ab­schnitt sich ihr Gegenüber gerade befindet, und entsprechend führen. So kann der par­tizipa­tive Stil eines europäischen Pro­jek­tleit­ers einen jungen, un­ver­heirateten indischen Mitarbeiter, der noch im Schüler­be­wusst­sein lebt, verwirren: Ihm kommt der Chef unerfahren vor, sodass diesem jegliche Autorität abge­sprochen wird. Ganz anders würde der indische Angestellte auf einen strengen, aber wohlwol­len­den Vorge­set­zten, im Idealfall eine ver­heiratete Person mit Kindern, reagieren. Nicht umsonst fragen Inder ihr Gegenüber grundsätzlich nach dem familiären Hintergrund.

In­terkul­turelle Führung verankern

Ein paar Train­ing­spro­gramme genügen nicht, um er­fol­gre­iche in­terkul­turelle Führung zu etablieren. Sie muss vielmehr in der Un­ternehmen­skul­tur verankert werden. Konkrete Zahlen können helfen, das un­ternehmensweite Verständnis für die strate­gis­che Relevanz in­terkul­tureller Führung zu entwickeln. Finden Sie Probleme, die durch mangelhafte in­terkul­turelle Kompetenz entstanden sind, und ermitteln Sie, was diese Probleme kosten. Bewerten Sie die in­terkul­turelle Kompetenz von Mi­tar­beit­ern mithilfe von Ver­hal­tensindika­toren wie „ist sich kulturellen Un­ter­schieden bewusst und managt sie erfolgreich“.

„Im­pro­vi­sa­tion­s­gabe (das schnelle Lesen einer Situation und die Reaktion darauf) ist eine wichtige in­terkul­turelle Führungskom­pe­tenz.“

Als Führungskraft sollten Sie ein breites Repertoire an Stilen beherrschen, mit dem Sie Mitarbeiter mit un­ter­schiedlichen kulturellen Hintergründen im Sinne des Un­ternehmens motivieren. In­terkul­turelle Ausbildung sollte Bestandteil des Führungsall­t­ags werden und nicht bei Seminaren Halt machen. Empfehlenswert sind so genannte Ac­tion-Learn­ing-Pro­gramme, die neben Aus­bil­dungsmod­ulen auch Arbeit in Kle­in­grup­pen beinhalten.

„Durch die Interaktion der Team­mit­glieder aus un­ter­schiedlichen Kulturen ‚gilt‘ keine der einzelnen Kulturen für sich, sondern es entsteht etwas Neues, ein Raum zwischen den Kulturen.“

Bei der Führung von Teams geht es darum, Menschen mit un­ter­schiedlichen Wertvorstel­lun­gen zur fruchtbaren Zusam­me­nar­beit zu bewegen. Dabei entsteht ein „dritter Raum“ mit einer neuen, gemeinsamen Kultur, in dem Offenheit gegenüber anderen Werten gelebt wird. Missverständnissen wird mithilfe von Metakom­mu­nika­tion vorgebeugt: indem man darüber spricht, wie man miteinander spricht. Die Team­mit­glieder tauschen sich darüber aus, was sie sagen wollten oder verstanden haben. Anpassungsfähigkeit ist nötig, um das Span­nungs­feld der Mehrdeutigkeiten und Gegensätze auszuhalten. Entwickeln Sie gemeinsam eine Teamcharta, die Ihre geteilten Visionen, Ziele, Her­aus­forderun­gen und Regeln der Zusam­me­nar­beit festhält und klar verteilte Rollen definiert.

Virtuelle Zusam­me­nar­beit

Weil Aus­land­sentsendun­gen teuer sind, arbeiten in­terkul­turelle Teams zunehmend virtuell zusammen. Dank E-Mail, Video übers Internet und weiteren kom­mu­nika­tiven Hil­f­s­mit­teln stellt das technisch gesehen kaum noch ein Problem dar. Dennoch scheitern solche Projekte häufig, weil hier vollkommen andere Führung­sprinzip­ien greifen als die gewohnten. Wenn Sie solche virtuellen Teams erfolgreich führen wollen, müssen Sie in erster Linie ko­or­dinieren, nicht kon­trol­lieren. Natürlich empfehlen sich gewisse Hand­lungsrichtlin­ien, aber als Pro­jek­tleiter müssen Sie Ve­r­ant­wor­tung abgeben können.

„Ver­hal­tensori­en­tierte Führung muss durch ergeb­nisori­en­tierte Führung ersetzt werden.“

Je geringer Ihre Kontrollmöglichkeiten sind, desto wichtiger ist das Führen durch Ziele. Weisen Sie klar und unmissverständlich Aufgaben und Rollen zu. Überprüfen Sie, ob Ihre Mitarbeiter fachlich und in Sachen In­fra­struk­tur in der Lage sind, ihre Aufgabe zu erfüllen. Auch ein An­reizsys­tem kann nützlich sein. Er­fol­gsentschei­dend bleibt aber letztlich der persönliche Kontakt, deshalb sollten Sie entsprechende Möglichkeiten schaffen, z. B. soziale Events zu Feiertagen, Videokon­feren­zen oder Di­en­streisen.