Buch Kostenmanagement in Krisenzeiten

Die Rolle des Con­trol­lings in der Krise

Im Nachhinein ist man immer schlauer. Die Krise hat vielen Un­ternehmern und Managern deutlich gemacht, wie wichtig vorbeugende Maßnahmen sind. Das entschei­dende Mittel zur Risiko­min­imierung ist effektives Controlling. Richtig angewandt, stellt es die Kosten laufend auf den Prüfstand. Ganzheitliches Controlling informiert darüber hinaus frühzeitig über neue En­twick­lun­gen an den Märkten und mögliche Risiken. In der aktuellen, von externen Faktoren verur­sachten Weltwirtschaft­skrise wird of­fen­sichtlich, wie wichtig diese ständige Mark­t­beobach­tung ist. Die Arbeit der Controller ist gerade in Krisen­zeiten der Schlüssel, um Unternehmen wieder auf Wach­s­tum­skurs zu bringen.

„Die Ursachen der aktuellen Krise sind vorrangig im Umfeld der Unternehmen zu finden, also den exogenen Krisen­fak­toren zuzuordnen.“

Welche Maßnahmen dabei eingesetzt werden, hängt von der Art der Krise ab. Je nach Firma muss entweder die Liquidität gesichert, die Strategie kun­den­fre­undlicher gestaltet oder die Produktion optimiert werden – oder es gilt sogar alle diese Bereiche gle­ichzeitig zu bearbeiten. Die Tätigkeit der Controller wird darum in den kommenden Jahren unabhängig von der un­ternehmerischen Ausrichtung den Geschäftsalltag prägen, mit den Themen Kosten­man­age­ment und Produktivitätssteigerung als zentrale Aufgaben. Die Unternehmen werden allerdings nur dann optimal von den Controllern profitieren, wenn das Management deren Bedeutung anerkennt und eine enge Zusam­me­nar­beit mit ihnen anstrebt.

Integrierte Un­ternehmenss­teuerung

In der Wirtschaftswis­senschaft werden Un­ternehmen­skrisen gemeinhin in vier Phasen unterteilt:

1. Die Entwicklung beginnt zunächst mit einer strate­gis­chen Schwäche.
2. Bei längerem Anhalten zieht diese Schwäche eine Er­fol­gskrise mit sinkenden Gewinnen nach sich.
   
3. Auf Dauer kann dies in Liquiditätss­chwierigkeiten münden.
   
4. Wenn diese sich wiederum verschärfen, bleibt als letzter Ausweg oft nur die Insolvenz.
   

„Da der Erfolg einer Strategie zum großen Teil nicht von ihrer Güte an sich, sondern vielmehr von ihrer er­fol­gre­ichen Umsetzung abhängt, ist es notwendig, eine entsprechende Methode zur Op­er­a­tional­isierung der Strategie anzuwenden.“

Mit einer in­te­gri­erten Un­ternehmenss­teuerung könnte man die Probleme von jeder dieser Phasen frühzeitig erkennen und beheben. Vo­raus­set­zung dafür ist jedoch, dass Unternehmer und Manager ihr Geschäft einer um­fassenderen Betrachtung unterziehen. Integrierte Un­ternehmenss­teuerung bedeutet weit mehr als das bloße Erfassen von Kennzahlen. Der Ansatz beinhaltet eine vertikale und eine horizontale Dimension. In der vertikalen geht es darum, die Spannungen zwischen der strate­gis­chen Ausrichtung und dem konkreten All­t­ags­geschäft zu überbrücken. Die Planung in der hor­i­zon­talen Dimension dagegen vereint anhand der Bilanz, der Gewinn- und Ver­lus­trech­nung sowie der Cash­flow-Kalku­la­tio­nen die operativen Tätigkeiten mit den In­vesti­tions- und Fi­nanzierungsak­tivitäten. Erst die ganzheitliche Sicht beider Dimensionen ermöglicht der Führungse­quipe, in jeder Situation angemessene Entschei­dun­gen zu treffen.

Kurzfristige Sparmöglichkeiten

Wird eine Krise im Unternehmen spürbar, hilft zunächst nur eine konsequente Kostenre­duk­tion. Dafür ist in den meisten Betrieben durchaus Spielraum vorhanden, ihn aber zu nutzen, erfordert einen Spagat: Die Kosten müssen unter der Prämisse gesenkt werden, dass die Kun­den­fre­undlichkeit nicht leidet. Ide­al­er­weise beginnt der Prozess daher mit einer Kun­de­n­analyse: Mit welchen Kunden wird welcher Umsatz er­wirtschaftet und wie aufwändig ist ihre Betreuung?

„Die Per­son­alkosten stellen in vielen Unternehmen einen der größten Kostenblöcke dar. Diese bei Kostensenkungsmaßnahmen nicht zu berücksichtigen wäre sträflicher Leichtsinn.“

Stehen die A-, B- und C-Kunden fest, lassen sich die Einspar­poten­ziale in den ver­schiede­nen Bereichen oft leicht aufdecken. Im Vertrieb können Sie z. B. die Zusam­me­nar­beit mit Han­delsvertretern reduzieren, beim Personal sparen, Mar­ketingak­tivitäten gezielter auswählen oder Ihren In­ter­ne­tauftritt optimieren. In der Produktion lässt sich durch den geringeren Termindruck während der Krise der Ausschuss senken, die Lager können verkleinert oder aus­ge­lagerte Fertigungen wieder in den Betrieb integriert werden. Das Einspar­poten­zial des Lo­gis­tik­bere­ichs erstreckt sich von der Neu­berech­nung der Touren und der Ver­sand­kosten über die Optimierung der Lieferzeiten bis zum Abbau des Fuhrparks. Schließlich lassen sich in der In­for­ma­tionsver­ar­beitung Kosten senken: Wartungsverträge können neu verhandelt, Schulungen von eigenen Mi­tar­beit­ern angeboten oder die Einführung neuer Software sorgfältiger geprüft werden.

Mit­tel­fristige Sparmöglichkeiten

Neben diesen kurzfristi­gen Maßnahmen bestehen zudem in vielen Betrieben zahlreiche Möglichkeiten, die Kosten dauerhaft zu reduzieren. Um diese Potenziale zu nutzen, müssen strate­gis­che Fragen geklärt werden, für den Vertrieb z. B. die folgenden: Wie sollen das Unternehmen und seine Produkte künftig vermarktet werden? Rentiert es sich, Marketingmaßnahmen an externe Partner zu vergeben? Könnte eine umsatzabhängige Bezahlung die Leistung der Verkäufer steigern?

„Eine deutliche bzw. stetige Ver­ringerung des Eigenkap­i­tals kann als Anlass zur Durchführung einer Überschul­dung­sprüfung und let­z­tendlich zur Einleitung von Gegenmaßnahmen bei einer drohenden Überschul­dung dienen.“

Die Pro­duk­tion­sleiter und die Entwickler müssen untersuchen, ob eine Ver­ringerung des Sortiments sinnvoll ist, ob es günstigere Her­stel­lungs­ma­te­ri­alen gibt (ohne die Qualität zu schmälern) oder ob flexibler produziert werden kann. Das größte Spar­poten­zial der In­for­ma­tion­stech­nolo­gie liegt in der Software: Eine Lösung, die alle Un­ternehmens­bere­iche verbindet, lohnt sich. Weitere Möglichkeiten, die Un­ternehmen­skosten zu senken, sind die Verhandlung neuer Kred­itkon­di­tio­nen, die Einführung al­ter­na­tiver Fi­nanzierungsmeth­o­den (z. B. Leasing) und der Abbau von Personal.

„Die Per­son­alkosten können durchaus durch geeignete Maßnahmen reduziert werden. Diese Maßnahmen müssen nicht in Kündigungen bestehen.“

Ein wesentliches Einspar­poten­zial, das sehr häufig vernachlässigt wird, stellen die Gemeinkosten dar. Darunter werden alle Aufwen­dun­gen verstanden, die nicht einer einzigen, sondern mehreren oder allen Kosten­stellen zugeordnet werden können. Bestes Beispiel sind die Ausgaben für die Verwaltung. Um das Spar­poten­zial in diesem Bereich dauerhaft auszuschöpfen, ist eine Gemeinkosten­wer­t­analyse notwendig, die die Kosten transparent macht und sie ins Bewusstsein der Belegschaft hebt.

Zahlungsfähig bleiben

Das A und O der Krisenbewältigung ist die Sicherung der Liquidität. Für Firmen ist die Liquidität nicht zuletzt deshalb so wichtig, weil sie bestimmt, zu welchen Konditionen ein Unternehmen Fremd­kap­i­tal am Markt aufnehmen kann. Kurzfristig können Sie die Liquidität über eine Ein- und Aus­gaben­pla­nung sichern. Dabei muss auf den Tag oder die Woche genau festgelegt werden, wann zugesagte Kredite in Anspruch genommen und Rechnungen spätestens gezahlt werden. Die länger­fristige Zahlungsfähigkeit wird durch eine monatliche oder sogar jährliche Planung gesichert. Der Fokus liegt dabei vor allem auf der Kap­i­talbeschaf­fung. Berechnet wird die Liquidität anhand der Cash­flow-Kalku­la­tio­nen, die wiederum mithilfe der Bilanzdaten ermittelt werden.

Personal sinnvoll abbauen

Den größten Kostenblock in fast allen Unternehmen bilden die Lohn­zahlun­gen. In Krisen­zeiten ist ein Per­son­al­ab­bau deshalb unabhängig von allen anderen Einspar­poten­zialen fast immer unauswe­ich­lich. Die entschei­dende Frage ist, wie die Per­son­alkosten gesenkt werden können, ohne die Motivation der Belegschaft und damit die Wach­s­tum­schan­cen des Un­ternehmens zu beeinträchtigen. Dies gelingt Ihnen, wenn be­trieb­s­be­d­ingte Kündigungen immer nur den aller­let­zten Schritt darstellen. Bevor es an die Substanz der Belegschaft geht, sollten Sie jene Maßnahmen überprüfen, die in auf­tragsstarken Zeiten hohe Kapazitäten sicherten. Sie können Lei­har­beitsverträge beenden, befristete Ar­beitsverträge nicht mehr erneuern, freiwillige Lohn­zahlun­gen wie Boni streichen, bezahlte Überstunden abbauen sowie Kurzarbeit einführen. Eine enge Zusam­me­nar­beit mit dem Betriebsrat erleichtert den Per­son­al­ab­bau.

Forschung und Entwicklung als Wach­s­tumsmo­tor nutzen

Krisen lösen bei Un­ternehmensführern oft reflexartig eine ganze bestimmte Reaktion aus: Die Kosten für Forschung und Entwicklung werden gekürzt. Angesichts der meist hohen Ausgaben von mindestens 3–5 % des Umsatzes ist diese Reaktion nachvol­lziehbar, aber in der Regel schneiden sich die Unternehmen damit ins eigene Fleisch. Denn kurzsichtige Senkungen der F&E-Ausgaben ziehen gewöhnlich eine langfristige Wet­tbe­werb­ss­chwächung des Betriebs nach sich. Das Unternehmen verliert seine innovative Kraft; neue, technisch aufwändige Produkte, die oft Jahrzehnte der Erprobung benötigen, werden nicht mehr entwickelt. Statt die F&E-Ausgaben kurzfristig drastisch zu senken, sollte das Controlling in Krisen­zeiten dafür sorgen, die Produktivität der Abteilung zu steigern. Entsprechende Maßnahmen sind vor allem ein effizienter Per­son­alein­satz, eine genaue Nutzungsprüfung der einzelnen Forschung­spro­jekte sowie eine intensivere Abstimmung der Pro­duk­ten­twick­lung mit der allgemeinen Strategie.

„Das Gemeinkosten­man­age­ment vieler Unternehmen zeigt Mängel aufgrund struk­tureller Gegeben­heiten und mentaler Blockaden.“

Ein Beispiel für einen vor­bild­haften Umgang mit den F&E-Ausgaben in Krisen­zeiten ist der Tech­nolo­giekonz­ern Giesecke & Devrient. Der Spezialist für den Ban­kno­ten­druck und die Herstellung von Chipkarten hat ein umfassendes Reporting installiert, mit dem er die Effizienz seiner F&E-Aktivitäten laufend im Blick hat und in schwierigen Phasen alle seine Projekte ohne große Einschnitte der aktuellen Situation anpassen kann. Dazu gehören Maßnahmen wie eine genaue Stun­den­er­fas­sung für jedes Projekt, eine de­tail­lierte Berichter­fas­sung mithilfe moderner Software sowie eine umfassende Planung der gesamten F&E-Abteilung, die sämtliche Einze­lak­tivitäten einschließt.

Effizienter Einsatz von Software

Als wirksames Mittel zur Re­al­isierung von Einspar­poten­zialen bieten sich PC-ges­teuerte Kostensenkung­spro­gramme an. Kleine und mittlere Unternehmen, die oft keine allzu komplexen Datensätze verarbeiten müssen, setzen ide­al­er­weise auf die Programme Excel und Access. Die an sich leicht zu bedienende Software ist allerdings zeitaufwändig und durch das kon­tinuier­liche Eingeben via Tastatur sehr fehleranfällig. Größere Firmen steuern ihr Controlling daher lieber mit Stan­dard­sys­te­men wie SAP, die sämtliche Un­ternehmen­sprozesse miteinander vernetzen und alle Daten per Knopfdruck laufend zum Abruf bere­it­stellen. Nachteil dieser Software ist ihre stark vere­in­fachende Abbildung der Abläufe anhand sta­tis­tis­cher Berech­nun­gen.

„Controlling ist Zusam­me­nar­beit zwischen Personen.“

Eine Alternative bilden so genannte analytische Systeme wie das Online Analytical Processing (OLAP). Sie stellen hohe An­forderun­gen an die Nutzer, aber ihre Pro­gram­mierung kann auf in­di­vidu­elle Firmenbedürfnisse zugeschnit­ten werden, weshalb sie große Kostensenkungspoten­ziale bieten.

Egal welches Programm Sie verwenden: Vo­raus­set­zung für den er­fol­gre­ichen Einsatz sind klare Ziele, konkret bezifferte Einspar­poten­ziale, die ständige Kontrolle der Umsetzung einzelner Maßnahmen sowie eine kon­tinuier­liche Berichter­stat­tung. Entschei­dend ist letztlich, wie der Einsatz des Programms in alle Un­ternehmens­abläufe eingebunden ist. Nur wenn das Realisieren von Einspar­poten­zialen in der gesamten Belegschaft zur Selbstverständlichkeit wird, sind wirtschaftliche Krisen auf Dauer keine Bedrohung für den Fortbestand Ihrer Firma.