Buch Innovationsmanagement

Innovation – was ist das?

Das Wort „Innovation“ kommt aus dem Lateinis­chen und bedeutet so viel wie „Erneuerung“, wird aber im Sinne von „Erfindung“ verwendet. Eine Erfindung allein reicht nicht aus, damit man von einer Innovation sprechen kann. Dazu muss sie sich erst am Markt beweisen. Es gibt zwei Kriterien, nach denen man In­no­va­tio­nen einteilen kann:

1. Gegen­stands­bere­ich: Man un­ter­schei­det Produkt- und Di­en­stleis­tungsin­no­va­tio­nen (z. B. Kugelschreiber), Prozessin­no­va­tio­nen (z. B. Fließbandarbeit), Sozialin­no­va­tio­nen (z. B. Ar­beit­slosen­geld) und Man­age­mentin­no­va­tio­nen (z. B. virtuelle Or­gan­i­sa­tions­for­men).
   
2. Neuigkeits­grad: Radikalin­no­va­tio­nen werfen mitunter das ganze Gefüge einer Branche um. Bei den meisten In­no­va­tio­nen handelt es sich aber um Verbesserungs- oder Rou­tinein­no­va­tio­nen. Ihre Begeis­terung angesichts einer selb­streini­gen­den Bratpfanne wird sich sicher deutlich von jener un­ter­schei­den, die Sie beim Anblick beleuchteter Funk­tion­stas­ten Ihres Mo­bil­tele­fons überkommt.

„Eine Erfindung ist noch keine Innovation.“

Oft entscheiden In­no­va­tio­nen über den Erfolg eines Un­ternehmens gegenüber seinen Mit­be­wer­bern. Daher sollte der Prozess des Suchens, Bewertens und Umsetzens von Ideen auf sys­tem­a­tis­che Weise erfolgen – etwa mit dem Sechs-Phasen-Mod­ell.

Phase 1: Initiierung

In­no­va­tio­nen können sich entweder intern aus der Un­ternehmenstätigkeit ergeben – oder extern, wenn man ein Problem oder eine Chance am Markt erkennt. Am Beginn eines jeden In­no­va­tion­sprozesses klären Sie auf jeden Fall die Situation mithilfe einer SWOT-Analyse ab: Strengths/Stärken, Weaknesses/Schwächen, Op­por­tu­ni­ties/Chancen, Threats/Gefahren. Im Rahmen der Un­ternehmen­sanalyse zur Erkennung der Stärken und Schwächen fragen Sie nach den Vorteilen Ihres Un­ternehmens gegenüber der Konkurrenz, den Kernkom­pe­ten­zen und den Verbesserungsmöglichkeiten im Vergleich zu den Mit­be­wer­bern. Berücksichtigen Sie dabei etwa die Daten zur Kun­den­zufrieden­heit, die fi­nanziellen Resultate oder das tech­nol­o­gis­che Know-how. Die anschließende Umwelt­analyse, bezogen auf den Markt, die Politik oder die kulturellen Rah­menbe­din­gun­gen, dient der Ermittlung der Chancen und der Gefahren. Dabei sehen Sie sich die Markttrends, mögliche Bedrohungen und Probleme sowie den Wettbewerb an.

„Unabhängig davon, ob der In­no­va­tion­sprozess durch externe oder interne Auslöser initiiert wird, muss am Beginn eine sys­tem­a­tisch durchgeführte Sit­u­a­tion­s­analyse stehen.“

Das Ziel dieser ersten Phase ist, eine Vorstellung davon zu bekommen, wo Sie überhaupt nach In­no­va­tion­sid­een suchen sollen. Stecken Sie Suchfelder z. B. mit der mark­to­ri­en­tierten Such­feldbes­tim­mung ab: Welche Bedürfnisse und Probleme haben Ihre Kunden? Gibt es Konkur­ren­zpro­dukte, die diese Bedürfnisse besser befriedigen?

„Um ein zielloses Zusam­men­tra­gen und Bewerten von Ideen zu vermeiden, empfiehlt es sich, zuerst Suchfelder abzustecken.“

Sollten Sie Ihre Kunden nicht kennen, rücken Sie Ihre Nicht-Kun­den bzw. neue Zielgruppen mit der kom­pe­ten­zori­en­tierten Such­feldbes­tim­mung in den Vordergrund. Ermitteln Sie Ihre Kernkom­pe­ten­zen – das sind Kompetenzen, die einen echten Wet­tbe­werb­svorteil, hohe Mark­tein­tritts­bar­ri­eren für Wet­tbe­wer­ber, einen hohen Kun­den­nutzen, Nach­haltigkeit und Übertrag­barkeit auf ver­schiedene Un­ternehmens­bere­iche mit sich bringen.

„Es ist wichtig, zu Beginn eine große Anzahl von Ideen zusam­men­zu­tra­gen.“

Eine dritte Möglichkeit, Suchfelder zu eruieren, ist die kun­den­nutzenori­en­tierte Such­feldbes­tim­mung, bei der Sie den Prozess darstellen, den die Kunden bei der Nutzung Ihres Produkts oder Ihrer Di­en­stleis­tung durchlaufen. Gibt es hier eine Möglichkeit, etwas zu vere­in­fachen oder den Spaßfaktor für den Kunden zu erhöhen?

Phase 2: Ideengewin­nung

Ein einziger plötzlicher Einfall führt nur selten zu einer Innovation – dafür brauchen Sie vielmehr eine Fülle von Einfällen, sprich: Ideen. Um den Ideen auf die Sprünge zu helfen, bieten sich Kreativitätstechniken wie das Brain­writ­ing oder die Os­born-Check­liste an.

„Die Ergebnisse des Steckbriefs dienen dem In­no­va­tion­steam zur Beurteilung der Attraktivität und des Risikos.“

Beim Brain­writ­ing wird im Unterschied zum Brain­storm­ing nicht gesprochen, sondern geschrieben. Die Checkliste nach Alex Osborn schlägt folgende Fragestel­lun­gen in Bezug auf ein Produkt vor: Kann ich es vergrößern, dicker, schwerer oder länger machen? Oder wäre es kleiner, niedriger, kürzer oder flacher besser? Sollen wir es umformen, anderen Personen oder Zielgruppen zur Verfügung stellen, es anpassen? Wie wäre es, das Produkt zu verändern, ihm eine neue Farbe, einen neuen Geruch zu verpassen? Kann man es kombinieren oder etwas ins Gegenteil kehren?

„Im Um­set­zungs­plan werden die logischen Zusammenhänge und Abhängigkeiten von Teil­pro­jek­ten, Ar­beitspaketen oder einzelnen Tätigkeiten dargestellt.“

Um Ideen zu entwickeln, können Sie Workshops mit Kunden ve­r­anstal­ten. Vielleicht wirkt sich das nebenbei positiv auf Ihre Kun­den­beziehun­gen aus. Erwarten Sie aber nicht zu viel: Bei Verbesserungsin­no­va­tio­nen ist die Kun­denein­bindung sinnvoll, für radikale In­no­va­tio­nen reicht das Vorstel­lungsvermögen der Kunden meist nicht aus. Ein be­triebliches Vorschlagswe­sen und die Kun­den­rekla­ma­tio­nen können Ihnen hingegen Ideen liefern. Ideen­find­ungswork­shops und klassische Mark­t­forschung, Messe- und Kon­ferenzbe­suche runden das Bild ab. Gegen Ende der Phase der Ideen­find­ung sollten Sie sich einer Pinwand mit 50–500 Ideen-Post-its gegenübersehen.

Phase 3: Ideenauswahl und -bewertung

Welche dieser Ideen sind nun wirklich gut? Sortieren Sie zuerst alle doppelten aus und stellen Sie potenzielle Radikalin­no­va­tio­nen separat dar. Nun lassen Sie die Ideen bewerten, etwa in einem Workshop. Jeder der Teilnehmer darf eine bestimmte Anzahl von Punkten vergeben. Die Ideen ohne Punkte, vermutlich insgesamt 50–60 %, werden verworfen, die 30–40 % der Ideen mit wenigen Punkten werden für später aufgehoben und die 5–15 % der Topideen aus­for­muliert. Dazu können Sie die Os­born-Check­liste zur Hand nehmen. Beschreiben Sie nun die besten Ideen auf jeweils einem DIN-A4-Blatt anhand von qual­i­ta­tiven und quan­ti­ta­tiven Kriterien. Vielleicht fügen Sie auch Skizzen hinzu oder fertigen einfache Prototypen an. Es folgt die Bewertung der übrigen Ideen mithilfe des so genannten Paarver­gle­ichs oder des Ideen­port­fo­lios. Beim Paarver­gle­ich stellen Sie eine Idee jeder anderen Idee gegenüber und entscheiden, welches Produkt schöner ist oder welches besser schmeckt. Im Rahmen des Ideen­port­fo­lios un­ter­schei­den Sie zwischen Radikal-, Verbesserungs- und Rou­tinei­deen sowie zwischen den Wirkungen der Ideen, prüfen also, ob die Idee der Er­trags­gener­ierung oder der Kostenop­ti­mierung dient. Die Bewertung der Ideen erfolgt nun unter Einbindung des Managements, externer Fachleute und evtl. auch der Kunden. Als Faustregel gilt, dass nur ein Drittel der Ideen, die weit­er­ver­folgt werden, Rou­tinei­deen sein sollen.

Phase 4: Grobkonzept

In der Grobkonzept­phase prüfen Sie das In­no­va­tionspoten­zial der Ideen, indem Sie die Ideenbeschrei­bun­gen verfeinern und In­no­va­tion­ssteck­briefe mit einem Umfang von je 4–20 Seiten erarbeiten. Beachten Sie dabei, dass bei Rou­tinein­no­va­tio­nen der Aufwand kleiner und die vorhandenen In­for­ma­tio­nen zahlreicher sein werden als bei Radikalin­no­va­tio­nen. Der In­no­va­tion­ssteck­brief fasst das Grobkonzept einer Idee zusammen. Die wichtigsten Inhalte sind:

• Mark­t­poten­zial: Ihre Innovation muss kun­de­nori­en­tiert sein. Dafür brauchen Sie eine klare Vorstellung der Zielgruppe. Den poten­ziellen Markt konkretisieren Sie so: Verschaffen Sie sich einen Überblick über den Markt, in dem die Innovation von Belang ist. Nehmen Sie dazu Daten aus der Mar­ketingabteilung, von Branchen­verbänden, aus externen Markstudien und Statistiken zu Hilfe. Versuchen Sie, den Kunden zu verstehen: Welche Pro­duk­t­merk­male und -funktionen sind für ihn von größtem Nutzen? Arbeiten Sie eng mit der Forschungs- und En­twick­lungsabteilung zusammen. Beurteilen Sie die Wet­tbe­werb­ssi­t­u­a­tion, indem Sie die drei größten Konkur­renten ausmachen sowie deren Stärken und Schwächen analysieren. Leiten Sie daraus Er­fol­gs­fak­toren ab.
  
• Lasten und Pflichten: Bedenken Sie, welche aktuellen und zukünftigen Normen, Richtlinien und Gesetze Sie beachten müssen.
  
• Technologie: Wenn Ihre Idee sehr tech­nolo­giegetrieben ist, lassen Sie interne oder externe Experten den Tech­nolo­gieleben­szyk­lus, die Verfügbarkeit der Technologie, die Tech­nolo­gien­or­men und die Frage analysieren, ob die neue Technologie mit der herkömmlichen in Konkurrenz steht oder alte Tech­nolo­gien ersetzt.
  
• Part­ner-Check: Brauchen Sie zur Erstellung eines Konzepts oder zur Umsetzung der Idee Partner, weil Ihr eigenes Unternehmen in bestimmten Bereichen Wissens- oder Kompetenzlücken hat? Welche Formen der Zusam­me­nar­beit stehen zur Auswahl?
  
• Strate­gie-Fit: Passt die Innovation zur Un­ternehmensstrate­gie?
  
• Wirtschaftlichkeit: Egal wie viele In­for­ma­tio­nen Ihnen vorliegen – eine Wirtschaftlichkeits­be­tra­ch­tung der Idee mit Annahmen zum Worst Case und zum Best Case darf nicht fehlen. Beziehen Sie das Un­ternehmen­scon­trol­ling in diese Phase ein.
• Lösungsvari­anten: Erstellen Sie im Team ver­schiedene Lösungsvari­anten zur Umsetzung der Idee. Um die beste Variante auszuwählen, fertigen Sie Stärken-/Schwächenprofile der Lösungen an und vergleichen Sie sie miteinander. Sie können die Lösungen auch von einer Ex­perten­gruppe beurteilen lassen.

„Es kommt darauf an, dass alle Un­ternehmens­bere­iche sich miteinander abstimmen und zusammen an der Umsetzung arbeiten.“

Das In­no­va­tion­steam bewertet die Steckbriefe am besten anhand vordefinierter Kriterien nach einer Skala von 1–10. Dann liegt es an der Geschäftsleitung zu entscheiden, welche In­no­va­tionsvorschläge nach Gegenüberstellung von Attraktivität und Risiko weit­er­ver­folgt werden. Dabei soll sie aber nur Rou­tinein­no­va­tio­nen mit Rou­tinein­no­va­tio­nen und nicht etwa mit Radikalin­no­va­tio­nen vergleichen.

Phase 5: Um­set­zungskonzept

In dieser Phase sammeln Sie Details zu den Lösungen, definieren Meilen­steine, erstellen erste Prototypen und bereiten die Umsetzung des Projekts vor. Sie entwerfen einen Projektplan, der die Auf­gaben­stel­lung festhält. Das Projekt wird in kleinere Teil­pro­jekte gegliedert, Teilziele werden formuliert, der Zeit- und Ressource­naufwand geschätzt und die Zuständigkeiten geregelt. Schlussendlich sollten Sie einen ausführlichen Busi­ness­plan von etwa 40–100 Seiten in den Händen halten. Darauf basiert das Markteinführungskonzept.

„Nach der er­fol­gre­ichen Re­al­isierung und Markteinführung besitzen Radikal- und Verbesserungsin­no­va­tio­nen in den meisten Fällen ein weiteres, oftmals ungenutztes In­no­va­tionspoten­zial: die Mul­ti­p­lika­tion.“

Vergessen Sie nicht, Vorkehrun­gen zu treffen, damit Risiken in den Bereichen Markt, Technologie, Finanzen, Termine oder Umwelt möglichst rasch erkannt, bewertet und vermieden werden. In einem Um­set­zungs­plan legen Sie fest, wie die Teil­pro­jekte zusam­men­spie­len, in welcher Reihenfolge die Schritte ausgeführt werden und welche Meilen­steine wann erreicht werden müssen. Die Geschäftsleitung sieht sich schließlich den Busi­ness­plan an und bewertet das In­no­va­tion­spro­jekt anhand der Wirtschaftlichkeit, der Verfügbarkeit von Ressourcen und der Re­al­isierungszeit.

Phase 6: Re­al­isierung, Markteinführung, Mul­ti­p­lika­tion

Wenn alle Un­ternehmens­bere­iche reibungslos zusam­me­nar­beiten und die Vor­leis­tun­gen erbracht worden sind, können Sie sich über die er­fol­gre­iche Re­al­isierung des In­no­va­tion­spro­jekts freuen. Das Top­man­age­ment sollte die Innovation unterstützen. Schulungen müssen geplant, externe Partner in das Projekt integriert und der Re­al­isierungs­fortschritt gemessen werden. Schalten Sie Anzeigen, fertigen Sie Pressemap­pen und Broschüren an und ergänzen Sie die Website mit In­for­ma­tio­nen zum neuen Produkt bzw. zur neuen Di­en­stleis­tung. Überlegen Sie sich auch Möglichkeiten der Mul­ti­p­lika­tion, also ob die Radikal- oder Verbesserungsin­no­va­tion in anderen Mark­t­seg­menten oder die Technologie in anderen Produkten eingesetzt werden kann.