Buch Konfliktmanagement

Was sollen Führungskräfte können?

Kon­flik­t­man­age­ment ist oft Sache von Führungskräften. Deshalb liegt es nahe, zuerst nach der Kompetenz der Chefs in Sachen Kon­flikt-Erken­nung und -Moderation zu fragen. Eine entschei­dende Rolle spielt dabei die Einordnung des Konflikts vor dem Hintergrund eigener Ziele und Lebensentwürfe. Ein Fragebogen mit dem Titel „Persönliche Re-Vision“, ausgehend vom aktuellen Selbstbild bis zu Zielvorstel­lun­gen, soll bei der Klärung der eigenen Position helfen. Einmal im Jahr sollte diese Selbstüberprüfung stattfinden, begleitet von der Fragestel­lung: „Ich will mal sehen, was ich mir in diesem Moment als Teil meiner eigenen Vision von einem erfüllten Leben wünsche. Und dann will ich nachschauen, wie es im Verhältnis dazu um meine gegenwärtige Realität bestellt ist.“ Eine Übung, die dazu angetan ist, die „kreative Spannung in Ihrem Leben“ zu erneuern.

Welche Konflikte haben Führungskräfte?

Viele Konflikte, das liegt auf der Hand, entstehen durch den Führungsstil des jeweiligen Chefs. Führen beinhaltet immer auch das Treffen von Entschei­dun­gen, oft genug in schwierigen, un­durch­sichti­gen Situationen. Das pro­gram­miert Konflikte geradezu. Im Man­age­men­tall­tag ist dies eher die Regel als die Ausnahme, was schnell dazu führt, dass neue Konflikte entstehen, ehe alte bereinigt sind. Damit aber die gestressten Führungskräfte den Kopf überhaupt wieder frei bekommen für neue Aufgaben, ist die „Kopf­s­tand­meth­ode“ ein Ansatz. Aus­gangspunkt ist die auf den Kopf gestellte Aufgabe nach dem Muster „Was muss ich als Vorge­set­zter tun, um ein Projekt zum Scheitern zu bringen?“ Alle Antworten darauf werden auf ein Blatt Papier geschrieben, an­schliessend wird dasselbe Procedere auf die gegen­teilige Frage angewendet, nämlich ein Projekt zum Erfolg zu bringen. Der Vergleich der Antworten ist möglicher­weise nicht der Königsweg zum Erfolg, verhindert jedoch mit Sicherheit die schlimmsten Fehler. Ausserdem ist der Vergleich dazu angetan, Denkblock­aden zu lösen.

Hilfen bei Entschei­dungskon­flik­ten

Zur Lösung von Entschei­dungskon­flik­ten wird die CAF-Methode empfohlen. CAF meint „Consider All Facts“ und besteht im Wesentlichen in der Auflistung aller Faktoren, die für einen Konflikt von Belang sind. Diese sind an­schliessend nach ihrer Bedeutung zu gewichten. An der so ent­stande­nen Checkliste lassen sich ver­schiedene Lösungsalter­na­tiven mühelos durch­spie­len.

„Kom­mu­nika­tions­forscher un­ter­schei­den verbale, sprachliche Äusserungen von nonverbaler Kom­mu­nika­tion wie Gestik, Mimik und Blick­kon­takt. Hinzu kommen paraverbale Aspekte wie Stim­m­mod­u­la­tion, Lautstärke und Sprechtempo.“

Hand in Hand mit dieser Methode geht das PMI (Plus-Mi­nus-In­ter­est­ing)-Modell, bei dem jeder Positiv- bzw. Neg­a­ti­vaspekt mit einer Zahl von eins bis sechs bewertet wird. Am Schluss werden beide Seiten addiert; an­schliessend werden die Neg­a­tivw­erte von den Pos­i­tivw­erten abgezogen. Ist das Ergebnis grösser als Null, bedeutet es eine Zustimmung zur Entschei­dung; ist es kleiner, spricht es für eine Ablehnung.

Welche Konflikte haben Gruppen?

Gruppen ohne Konflikte erscheinen kaum vorstellbar. Sind sie über längere Zeit zusammen, werden sich zwangsläufig Mei­n­ung­sun­ter­schiede, In­ter­essenkon­flikte und andere Differenzen ergeben. Die Qualität einer Gruppe, ihre Stabilität und Be­last­barkeit, hängt dabei nicht zuletzt von ihrer Fähigkeit ab, diese Konflikte zu erkennen und mit ihnen umzugehen. Er­fol­gre­iche Teams sind offen, kritik- und konfliktfähig. Und wie nicht anders zu vermuten, spielen Teamleiter dabei eine auss­chlaggebende Rolle.

„Die Führungskraft der Zukunft denkt vernetzt und ganzheitlich. Sie hat Mut zu Entschei­dun­gen, ist risiko- und kon­flik­t­bereit.“

Um Konflikte zu analysieren, bewährt es sich immer wieder, Fragen zur Rol­len­struk­tur innerhalb einer Gruppe zu stellen. „Wer redet mit wem, wer mit wem nicht?“, „Wer besetzt die Aussen­seit­er­po­si­tion?“, „Wer verhält sich führend?“ sind nur einige Fragen, die geklärt werden müssen. Desgleichen Fragen zur Metakom­mu­nika­tion in Ar­beits­grup­pen, wie „Inhaltliche Mei­n­ungsver­schieden­heiten werden offen ausgetragen“ oder „Es gibt eine hohe Bere­itschaft zu Kom­pro­mis­sen“. Eine entschei­dende Rolle spielt in diesem Zusam­men­hang auch das „richtige Zuhören“. Eine der wichtigsten Regeln hierfür: „Machen Sie deutlich, dass Sie zuhören wollen. Zeigen Sie Interesse. Schauen Sie den Gesprächspartner an.“

Wie führen Sie ein Kon­flik­t­man­age­ment-Sys­tem ein?

Auch in diesem Fall empfiehlt sich eine sys­tem­a­tis­che Vorge­hensweise. So kann sich der Kon­flik­t­mod­er­a­tor anhand ver­schiedener Checklisten einen Überblick über die Struktur des Konflikts verschaffen, seine Vorgeschichte eruieren, die Parteien kennen lernen und Aufschluss über bereits aus­ge­tra­gene Konflikte in der Ver­gan­gen­heit gewinnen.

„Listen Sie alle Faktoren auf, die mit Ihrem Entschei­dung­sprob­lem zusammenhängen.“

Eine entschei­dende Rolle kommt dabei dem Kon­flik­t­poten­zial einer Or­gan­i­sa­tion oder Gruppe zu. Auch das lässt sich bequem mit einer dafür en­twick­el­ten Checkliste ermitteln: Grup­pen­dy­namis­che Prozesse werden erfasst, die Ressourcen, die die jeweilige Gruppe oder Or­gan­i­sa­tion zur Verfügung hat, das Arbeits- und Diskus­sion­klima, die Identität der Or­gan­i­sa­tion oder Firma, und schliesslich ihre „Policy“, soll heissen: ihre inneren Regeln und Leitsätze, nach denen sie funk­tion­iert.

„Sach­be­zo­gene Kritik wird in aller Regel akzeptiert.“

Um all dies zu ermitteln, empfehlen sich stereotype Ein­stiegs­fra­gen wie: „Welche Konflikte treten häufig auf?“, „Wie wurden Konflikte bisher gelöst?“, „Wie war bisher die Zufrieden­heit der Sieger und Verlierer?“ etc. Mit einem so genannten Kon­flik­traster werden an­schliessend Ursachen der Au­seinan­der­set­zung beleuchtet, Strategien zur künftigen Vermeidung entwickelt und mögliche Lösungen erörtert. Auch muss man nach den Ängsten und Befürchtungen der Kon­flik­t­parteien fragen, sind doch gerade sie es, die in der Praxis häufig sinnvolle Lösungsansätze blockieren.

„Kritik ohne Verletzung des Selb­st­wert­gefühls ist er­fol­gre­icher als verletzende.“

Eine Son­der­stel­lung innerhalb des Kon­flik­t­man­age­ments nimmt die Trennung ein. Können oder wollen Arbeitgeber und Ar­beit­nehmer nicht mehr miteinander, ist ein besonderes Krisen­man­age­ment gefragt. Um allen Aspekten gerecht zu werden, gibt es auch hierzu „Leitfragen“, die zum einen den Kern des Problems erfassen, an­der­er­seits aber auch beiden Parteien die Möglichkeit einer subjektiven Sicht geben.

„Sie müssen als Führungskraft offene und zielführende Gespräche mit den Betroffenen führen. Nur wenn Sie kom­mu­nizieren, können Sie Widerstand konstruktiv wenden.“

Formale Fragen wie nach einem Auflösungsver­trag werden ebenso gestellt wie praktische: Kann der Betreffende vielleicht an einer anderen Stelle im Betrieb eingesetzt werden? Kann er einem anderen Arbeitgeber empfohlen werden? Wie sehen überhaupt seine „Mark­tchan­cen“ aus? Auch die zu erwartenden emotionalen Reaktionen des Be­tr­e­f­fenden finden Eingang in dieses Szenario. Selbst noch mögliche Reaktionen von Ar­beit­skol­le­gen, also eine Ver­schlechterung des Be­trieb­skli­mas insgesamt, werden als Entschei­dungs­fak­tor in den Tren­nung­sprozess mit aufgenommen und spielen eine Rolle bei der Entschei­dung, ob und wie man sich trennt.

Was versteht man unter „Mediation“?

In der Mediation geht es um Vermittlung, Ausgleich und Versöhnung. Ein neutraler Dritter versucht im Ein­vernehmen mit den beteiligten Parteien eine allgemein akzeptable Lösung zu finden. Dieser Mediator hat keine Entschei­dungs- oder Verfügungsgewalt, er ist auf den Konsens der beiden im Streit befind­lichen Seiten angewiesen. Ziele der Mediation:

• eine künftige Zusam­me­nar­beit zu ermöglichen;
• den Ko­op­er­a­tions­gewinn nach dem Win-Win-Prinzip zu fördern;
• eine „vernünftige“ Au­seinan­der­set­zung in der Sache zu ermöglichen;
• neue Wege in der Kon­flik­t­bear­beitung aufzuzeigen;
• Hilfe zur Selbsthilfe bei künftigen Konflikten vorzugeben;
• Autonomie und Selb­st­bes­tim­mung der beteiligten Parteien zu stärken.

„Wahren Sie die Würde der anderen Person.“

Mediation kann nur auf der Basis von Frei­willigkeit gelingen. Im Unterschied zum Moderator versucht ein Mediator jedoch den Lösung­sprozess zielstrebig und mit direkten In­ter­ven­tio­nen vo­ranzutreiben. So wird er auch versuchen, eventuelle Un­gle­ichgewichte auf beiden Seiten auszu­gle­ichen. Wichtigste Regel für den Mediator: Er muss die Kontrolle über den Gesprächsverlauf behalten, nicht unbedingt jedoch über den Inhalt - der ist primär Sache der Kon­flik­t­parteien. Um die Kontrolle auch in kritischen Situationen zu behalten, ist gele­gentlich auch ein entsch­iedenes, direktives Eingreifen nötig. Dies kann so aussehen, dass der Mediator darauf achtet, dass

• keine Partei den Streit einseitig dominiert,
• störende Teilnehmer zur Ordnung gerufen werden,
• bei Schilderun­gen in epischer Breite die betreffende Person un­ter­brochen wird,
• die Regeln eingehalten werden, auf die man sich zuvor geeinigt hat,
• das Gespräch auch in chaotischen Phasen nicht ausser Kontrolle gerät,
• der Fortlauf der Mediation nur dann gewährleistet ist, wenn beide Seiten das wollen.

„Eine der schwierig­sten, aber wichtigsten Vo­raus­set­zun­gen für eine Bearbeitung von Konflikten ist es, dem anderen zu vertrauen.“

Der offiziellen Mediation geht ein Eröff­nungstr­e­f­fen voran, das beide Parteien mit den Spielregeln des Verfahrens bekannt macht sowie dessen Ziele definiert. Bei dieser Gelegenheit teilt der Mediator mit, welchen In­for­ma­tion­s­stand über den Konflikt er besitzt. Auf keinen Fall darf dabei der Eindruck entstehen, der Mediator habe sich hinter dem Rücken einer der beiden Kon­tra­hen­ten informiert. Auch im Verlauf der Mediation darf dieser Eindruck nie entstehen, weil er den Erfolg des Verfahrens sofort in Frage stellen würde. Vertrauen in die Person des Mediators und in dessen Neutralität sind un­ab­d­ing­bare Vo­raus­set­zun­gen für das Gelingen. Ist eine der beiden Parteien mit der In­stal­la­tion eines Mediators nicht ein­ver­standen, kann dieser seine Aufgabe nicht durchführen. Dabei wird der Mittler von vorneherein klar machen, dass er im Verlauf der Mediation auch Einzelgespräche mit jeweils einer Seite führen, eine Form von Wech­seldiplo­matie prak­tizieren wird. Das Ergebnis der Mediation wird schriftlich fixiert und muss von beiden Parteien un­terze­ich­net werden. Dies wird im Rahmen eines Ab­schlusstr­e­f­fens stattfinden, bei dem der gesamte Prozess der Mediation noch einmal kritisch reflektiert wird.

„Es wider­spricht einem fairen Ver­hand­lungsstil, wenn Parteien rechthaberisch um Positionen feilschen. Die Stre­it­parteien beginnen dabei gern mit einer extremen Position und halten eigensinnig daran fest.“

Mediation im wirtschaftlichen Bereich ist eine relativ junge Disziplin; von daher sind in aller Regel auch einige prinzip­ielle In­for­ma­tio­nen seitens des Mediators nötig. Die Vorteile der Mediation liegen auf der Hand: hohe Kosten­erspar­nis gegenüber gerichtlichen Verfahren, die Wieder­her­stel­lung des Be­trieb­s­friedens etc. Erschwert wird die Arbeit des Mediators dadurch, dass viele Sachkon­flikte in erster Linie Beziehungskon­flikte sind. Eine psy­chol­o­gis­che Ausbildung des Mediators ist vor diesem Hintergrund zwingend nötig.

Wie handeln Sie als fairer Kon­flik­t­part­ner?

Hilfreich bei der Klärung von Konflikten ist eine weitgehende Analyse sowohl der eigenen Position wie der des Kon­tra­hen­ten. Während das in der Sache oft klar ist, liegen die Dinge kom­plizierter, was ihre emotionale Verwicklung angeht.

„Der Mediator betont beim Erstkontakt seine Rolle als kompetenter Un­partei­is­cher.“

Auch hier ist eine Prüfung angesagt, will man nicht gerade an Widerständen im psychischen Bereich scheitern. „Welche Gefühle habe ich? Wut? Angst?“ ist beispiel­sweise eine Frage, die man sich stellen sollte. „Habe ich mich noch unter Kontrolle oder lasse ich mich provozieren?“ und „Was ist eigentlich mein Ziel in dieser Au­seinan­der­set­zung?“ sind weitere wichtige Überlegungen. Und schliesslich: „Welche Risiken gehe ich dabei ein?“ und „Will ich den anderen nur überzeugen oder will ich ihn zwingen?“ In der Kon­fronta­tion selbst gilt es ebenso einige Ver­hal­tensregeln zu beachten:

• Wahren Sie die Würde der anderen Person.
• Wahren Sie die Selb­stach­tung.
• Hören Sie zu und betrachten Sie die An­gele­gen­heit auch aus der Sicht des anderen.
• Versuchen Sie nicht, andere Menschen zu ändern oder zu „erziehen“.
• Vertreten Sie Ihren Standpunkt intelligent und konsequent.
• Vermeiden Sie Folge-Kon­flikte.

„Mediation kann nur auf der Basis von Frei­willigkeit gelingen.“

Beachten Sie während des gesamten Kon­flikt-Prozesses die Erkenntnis von Roger Fisher: „Der Schlüssel zu jedem Konflikt ist nicht die objektive Wahrheit, sondern das, was sich in den Köpfen der Beteiligten abspielt.“