Buch Erfolgreiches Beschwerdemanagement

Zurück zum Beschw­erde­m­an­age­ment

Nur ein zufriedener Kunde ist ein guter Kunde, der dem Unternehmen dauerhaft verbunden bleibt und damit nachhaltig für Umsatz sorgt – diese Erkenntnis hat sich in den letzten Jahren durchge­setzt. Deshalb wurde viel Energie und viel Geld in die Einführung umfassender Cus­tomer-Re­la­tion­ship-Man­age­ment-Sys­teme (CRM-Systeme) investiert.

„Grundsätzlich sollten Beschwerden als berechtigtes Anliegen des Kunden betrachtet werden.“

Doch die Praxis hat gezeigt, dass die Idee des „gläsernen Kunden“ schwer in die Tat umzusetzen ist. Zu viele Kon­tak­t­punkte, zu viele un­ter­schiedliche Abteilungen und schlecht gesteuerte, oft out­ge­sourcte Callcenter führten dazu, dass die gewünschten Um­satzsteigerun­gen nicht realisiert werden konnten. Noch kom­plizierter wurde das Ganze mit dem Aufkommen des Stake­holder-Ansatzes, der das Unternehmen unter Ein­beziehung weiterer Anspruchs­grup­pen wie Lieferanten, Kapitalmärkte usw. betrachtet. Dieses hochkom­plexe Beziehungs­ge­flecht in einem CRM-System abzubilden, ist in der Praxis fast unmöglich. Deshalb ist es empfehlenswert (und in der Umsetzung auch schon anspruchsvoll genug), einen Gang zurück­zuschal­ten und sich auf das klassische Beschw­erde­m­an­age­ment zu konzen­tri­eren.

„Wir sollten Beschw­erdekun­den als kostenlose Un­ternehmens­ber­ater ansehen und ihnen daher auch eine hohe Wertschätzung ent­ge­gen­brin­gen.“

Was ist überhaupt eine Beschwerde? Die Antwort lautet eindeutig: Es kommt darauf an. Jedes Unternehmen muss selbst anhand seiner bisherigen Erfahrungen definieren, ab welchem Punkt eine Kundenäußerung als Beschwerde einzustufen ist und wann das entsprechende Prozedere in Gang gesetzt werden soll. Ide­al­er­weise bezieht man bei der Erarbeitung der Beschw­erd­ede­f­i­n­i­tion die Mitarbeiter mit ein. Ist diese einmal gefunden, ist es wichtig, dass sie von allen Mi­tar­beit­ern mit Kun­denkon­takt richtig verstanden und verin­ner­licht wird, denn in der Praxis wendet sich der un­zufriedene Kunde an denjenigen Mitarbeiter, den er zufällig erreicht. Die Wege zur Kon­tak­tauf­nahme sollten dabei so breit wie möglich sein (Mail, Telefon usw.). Wie mit den zunehmend ver­bre­it­eten In­ter­net­foren umzugehen ist, muss ebenfalls jedes Unternehmen individuell entscheiden. Eine pro­fes­sionell gemachte, öffentliche Beschw­erdekom­mu­nika­tion bietet die Chance, sich als kun­den­fre­undliches Unternehmen zu po­si­tion­ieren. Umgekehrt bleiben un­pro­fes­sionelle Reaktionen oft sehr lange im Internet abrufbar und schaden damit Ihrem Unternehmen dadurch.

Beschwerden als Chance

Auch wenn Beschwerden oft eher als Störung oder nutzlose Nörgelei betrachtet werden: Sehen Sie sie positiv, denn im Normalfall hat der Kunde für seine Beschwerde einen guten Grund. Mehr noch: Statt dem Unternehmen kom­men­tar­los den Rücken zu kehren und woanders zu kaufen, sig­nal­isiert er, dass er weiterhin Interesse an der Geschäfts­beziehung hat. Un­zufriedene Kunden geben wertvolle Hinweise darüber, an welchen Stellen es hakt, sie sind quasi ein preiswerter Un­ternehmens­ber­ater. Es ist also sinnvoll, die Ursachen für die Beschwerde zu ermitteln und abzustellen.

„In vielen Fällen wird das Beschw­erde­m­an­age­ment als reiner Kosten­fak­tor angesehen.“

Natürlich kostet ein pro­fes­sionelles Beschw­erde­m­an­age­ment Geld, aber dieses Geld ist gut angelegt: Nach­weis­lich sind zufriedengestellte Beschw­erdekun­den besonders loyal, generieren also weiter Umsatz und sorgen auch für eine positive Mund­pro­pa­ganda. Un­zufriedene Kunden dagegen wandern nicht nur ab, sondern erschweren über negative Er­fahrungs­berichte auch die Neukun­dengewin­nung. Stellt man den Personal- und Ver­wal­tungskosten den Nutzen, nämlich höhere Erträge und verbesserte interne Prozesse, gegenüber, zeigt sich schnell, dass ein pro­fes­sionelles Beschw­erde­m­an­age­ment unterm Strich kein Kosten­fak­tor, sondern ein Gewinnbringer ist.

„Zeit kostet die Beschw­erde­bear­beitung in der Tat, aber es ist eine wertvolle Investition.“

Ein pro­fes­sionelles Beschw­erde­m­an­age­ment ist weit mehr als das bloße Abarbeiten von Beschwerden. Ein einzelner Mitarbeiter, der diese Aufgabe nebenher erledigen soll, steht deshalb schnell auf verlorenem Posten. Besser geeignet ist eine Pro­jek­t­gruppe, die die volle Unterstützung der Geschäftsführung genießt. Am Anfang der Einführung eines Beschw­erde­m­an­age­ments steht eine Ist-Analyse, die – unter Ein­beziehung der bislang mit diesen Aufgaben betrauten Mitarbeiter – den Status quo ermittelt und aufzeigt, wo Verbesserungs­be­darf besteht. Klären Sie, welche Ziele vom Beschw­erde­m­an­age­ment erreicht werden müssen und wo es or­gan­isatorisch aufgehängt sein soll, z. B. als Stabsstelle.

Die optimale Struktur

Es gibt kein Paten­trezept für die Entwicklung eines passenden Beschw­erde­m­an­age­ments. Bewährt hat sich allerdings eine zweistufige Struktur: Alle Mitarbeiter des Vertriebs, die direkten Kun­denkon­takt haben, bilden die erste Stufe. Erst wenn der Ver­trieb­smi­tar­beiter das Problem nicht lösen kann, leitet er die Beschwerde an das zentrale Beschw­erde­m­an­age­ment weiter. Auch für die Bear­beitungsabläufe gibt es kein Paten­trezept. Je größer ein Unternehmen ist, desto stan­dar­d­isierter müssen die Abläufe sein, umgekehrt muss eine Beschwerde oft sehr individuell bearbeitet werden. Die Hand­lungs­frei­heit der Er­stkon­tak­t­mi­tar­beiter ist nicht selten zu gering – dadurch wird der Beschw­erdekunde zusätzlich verärgert. Eine gewisse Ein­heitlichkeit bei den Entschei­dungs­grund­la­gen, der verwendeten Sprache, der Wahl der externen und internen Kom­mu­nika­tion­skanäle sowie den möglichen Kom­pen­sa­tio­nen (z. B. Ku­lan­zleis­tun­gen) ist empfehlenswert, damit die Kunden trotz aller In­di­vid­u­alität nicht zu un­ter­schiedlich behandelt werden.

„Wenn jeder Mitarbeiter eines Un­ternehmens versteht, dass sein Gehalt eben nicht vom Vorge­set­zten bezahlt wird, sondern das zur Gehalt­szahlung benötigte Geld, zugegeben­ermaßen recht indirekt, vom Kunden kommt, ist der Grundstein für ein Umdenken gelegt.“

Wenn die Frage der IT-Unterstützung auftaucht, sollten Sie kritisch prüfen, ob extern einzukaufende Tools oder interne Lösungen sinnvoller sind. Oft bestehen gewachsene Strukturen, die sich im Lauf der Zeit zu einer reinen Beschw­erde­bear­beitung entwickelt haben. Damit das Beschw­erde­m­an­age­ment seinem Namen aber wirklich gerecht wird, müssen von ihm Rück­kop­plun­gen auf die Prozesse im Unternehmen ausgehen. Kurzfristig sind Aktionspläne sinnvoll, mit denen die aktuell wichtigsten Beschw­erde­treiber mit konkreten Handlungen angegangen werden. Langfristig sollten die Themen Kun­den­zufrieden­heit und Beschw­er­de­nauswer­tung direkt in die Zielvor­gaben sowie die Bewertung der Mitarbeiter einfließen und eine Rolle bei der Vergabe von Prämien, Bonuszahlun­gen usw. spielen. Statt sich auf reine Finanzziele (z. B. „Um­satzsteigerung Produkt A um 20 %“) zu beschränken, sollten Sie auch Kundenziele vorgeben (z. B. „Mindestens 70 % der Kunden antworten in der Befragung mit ‚gut‘ oder ‚sehr gut‘“).

Intern Vertrauen schaffen

Nicht immer sind die anderen Abteilungen begeistert von der Einführung eines Beschw­erde­m­an­age­ments – oft ist die Angst groß, dass das System zur Leis­tungskon­trolle eingesetzt wird. Dagegen hilft nur, eine Un­ternehmen­skul­tur zu leben, in der es nicht um die Suche nach einem Schuldigen und seine Bestrafung geht, sondern um Verbesserun­gen und kun­de­nori­en­tierte Lösungen. Sie sollten Mitarbeiter aller Hi­er­ar­chieebe­nen von Anfang an in die Veränderungen einbinden. Nur so kann das Vertrauen wachsen, das nötig ist, damit das Beschw­erde­m­an­age­ment erfolgreich arbeiten kann.

„Die IT-Unterstützung ist nicht das All­heilmit­tel, um den Erfolg eines Beschw­erde­m­an­age­ments sicherzustellen. Aber ohne eine funk­tion­ierende IT geht meist nur wenig.“

Ein sensibler Umgang mit den betroffenen Mi­tar­beit­ern und die Suche nach Unterstützern im Unternehmen helfen ebenfalls beim Ver­trauen­sauf­bau. Je stärker das Beschw­erde­m­an­age­ment tatsächlich als kompetenter Ansprech­part­ner fungiert, der den Mi­tar­beit­ern etwa durch Recherchen, Muster­schreiben oder Ar­gu­men­ta­tion­shil­fen Arbeit abnimmt, desto mehr In­for­ma­tio­nen erhält das Beschw­erde­m­an­age­ment von den Mi­tar­beit­ern an der Kundenfront.

„Das Problem ist häufig, dass Kunden sich bei dem Mitarbeiter beschweren, der ihnen gerade über den Weg läuft.“

Selbstverständlich darf die interne Weit­er­leitung solcher In­for­ma­tio­nen nicht zum bürokratis­chen Hin­dernislauf geraten; Sie müssen sie so einfach wie möglich gestalten. Die Mitarbeiter sollten möglichst direkt erfahren, dass die In­for­ma­tio­nen zu Qualitätsverbesserun­gen führen. Auch darf die sta­tis­tis­che Auswertung nicht zur Kontrolle oder gar Bestrafung einzelner Mitarbeiter oder Abteilungen eingesetzt werden. Transparenz hin­sichtlich der ve­r­ar­beit­eten Daten sowie die Berück­sich­ti­gung positiver Meldungen erhöhen die Akzeptanz. Oft können Kurzbesuche im Beschw­erde­m­an­age­ment, bei denen die Mitarbeiter der anderen Abteilungen hautnah erleben, was dort geschieht, wahre Wunder wirken. Und last, but not least: Klappern gehört zum Handwerk – eine regelmäßige Darstellung der erzielten Erfolge hilft, Sympathie und Akzeptanz aufzubauen.

Der Beschw­erde­m­an­ager

Die Aufgaben eines Beschw­erde­m­an­agers sind anspruchsvoll und komplex. Häufig werden deshalb langjährige, erfahrene Mitarbeiter damit betraut, die intern gut verdrahtet sind. In solchen Fällen entsteht gern einmal der Verdacht der Vet­tern­wirtschaft. Wählt man dagegen externe Kandidaten, wird oft der Vorwurf laut, es würde ihnen an Verständnis für das Geschäft mangeln. Deshalb empfiehlt sich eine Mischung aus internen und externen Kräften.

„Wichtig ist, dass Sie die Beschwerde zugeleitet bekommen, und nicht, in welcher Form.“

Ideale Kandidaten für das Beschw­erde­m­an­age­ment sollten neben Einfühlungsvermögen, Offenheit und psy­chol­o­gis­chen Grund­ken­nt­nis­sen auch emotionale Be­last­barkeit und eine gehörige Portion Geduld aufweisen, um beim anstren­gen­den Umgang mit schwierigen Kunden und ständigen Prob­lemdiskus­sio­nen gelassen zu bleiben. Wichtig sind natürlich verbale und schriftliche Kom­mu­nika­tion­sstärke, damit Diskus­sio­nen in die richtigen Bahnen gelenkt werden, und die Fähigkeit, gefundene Lösungen überzeugend zu vermitteln. Unabdingbar sind regelmäßige Schulungen, etwa zu psy­chol­o­gis­chen Themen, zu Controlling, Kom­mu­nika­tion und Beschw­erde­wahrnehmung. Gerade Neulinge sollten in Schulungen vor allem das Verständnis von Beschwerden als Chance verin­ner­lichen.

Reporting und Befragungen

Neben dem direkten Beschw­erde­m­an­age­ment, also dem Umgang mit un­zufriede­nen Kunden, gibt es noch das indirekte Beschw­erde­m­an­age­ment, und das wird oft vernachlässigt. Darunter versteht man die sta­tis­tis­che Auswertung der einge­gan­genen Beschwerden und das Reporting.

„Beschw­erde­m­an­ager ist kein einfacher Job, den man ,mal eben so‘ macht.“

Natürlich müssen die ve­r­ar­beit­eten Kennzahlen aktuell, sachlich richtig und verständlich sein. Außerdem darf die Erhebung nicht zu kostspielig sein und sollte – wenn un­ter­schiedliche Abteilungen die Zahlen erheben – mithilfe eines ein­heitlichen Verfahrens stattfinden. Neben absoluten Zahlen bieten auch relative Werte (z. B. x Beschwerden pro 1000 Kunden) vielfältige Auswer­tungsmöglichkeiten und erlauben Vergleiche, etwa mit anderen Unternehmen. Daneben sollten Sie aber auch qualitative Auswer­tun­gen der Beschw­erdeur­sachen machen sowie nach beschw­erdein­ten­siven Abteilungen, Produkten und Kun­den­grup­pen forschen. Ihr Ziel sollte es immer sein, relevante In­for­ma­tio­nen so aufzu­bere­iten, dass Beschw­erdeur­sachen sinnvoll her­aus­gear­beitet und anschließend beseitigt werden können. Hüten Sie sich vor Datenfriedhöfen!

„Mit der Aufstellung eines Ak­tion­s­plans können Sie gezielt an den Hauptbeschw­erde­treibern arbeiten.“

Das reine Beschw­erde­m­an­age­ment reicht allerdings nicht aus, um Kundenbedürfnisse zu erkennen und zu verstehen. Hierfür empfehlen sich Kun­den­be­fra­gun­gen, wobei einfache Fragebögen oder die üblichen Zufrieden­heits­beno­tun­gen jedoch nicht genügend in die Tiefe gehen.

Besser sind eingehende Befragungen, die detailliert ver­schiedene Aspekte der Leistung beleuchten. Also nicht: „Wie zufrieden waren Sie mit der Beratung?“, sondern: „Wurden Ihre Fragen ausreichend beantwortet? Hat sich der Berater genügend Zeit für Sie genommen?“ Oft gewinnt man überraschende Ergebnisse, wenn man auch die Mitarbeiter selbst nach der Einschätzung der entsprechen­den Sachver­halte befragt. Nicht selten klaffen nämlich Selbst- und Fremdbild erstaunlich weit auseinander.

„Oftmals überschätzt sich der Mitarbeiter bzw. das Unternehmen, und der Kunde hält den Mi­tar­beit­ern dann ein Spiegelbild vor.“

Eine Alternative zur Kun­den­be­fra­gung sind so genannte Fokus­grup­pen, in denen ausgewählte Kunden zu einem bestimmten Thema diskutieren. Für das Beschw­erde­m­an­age­ment besonders interessant sind natürlich die Meinungen von Beschw­erdekun­den. Auch diese kann man darüber befragen, ob sie mit der Behandlung ihres Anliegens zufrieden sind. Allerdings ist das nur sinnvoll, wenn eine er­fol­gre­iche Bearbeitung der Beschwerde sachlich möglich war. Die zu befragenden Kunden müssen also de­mentsprechend sorgfältig ausgewählt werden.