Buch Executive Resource Management

Der Wert der Führungskräfte

In unserem Zeitalter, in dem der Mensch das Kapital einer Firma ausmacht, ist das Führungsteam ein besonders wichtiger Vermögenswert in der Geschäftsbilanz. Tatsächlich investieren Or­gan­i­sa­tio­nen mehrere Monate und mehrere hun­dert­tausend Dollar, um die passenden Talente zu rekrutieren. Immer mehr wirken sich Anstellung und Abgang einer Führungsper­son direkt auf den Börsenwert einer Firma aus, weil Investoren die Leistung einer Firma auch an Veränderungen in der Führungsspitze ablesen und bemessen.

„Wer heute eine siegreiche wet­tbe­werbsfähige Strategie aufbauen möchte, kommt um den Eckstein ‚Führungsfähigkeiten’ nicht herum. Mehr als jeder andere Faktor - Kapital, Technologie oder Ressourcen - verhilft die Führungskom­pe­tenz einer Or­gan­i­sa­tion zu einem anhaltenden Mark­tvorteil.“

Top-Manager sind Dreh- und Angelpunkte, Ecksteine eines Un­ternehmens. Ein er­stk­las­siges Führungs­gremium zu haben, hat den Faktoren Kapital oder Technologie den Rang abgelaufen. Um ein kraftvolles Leitung­steam aufzubauen, muss aber zuerst ein Ex­ec­u­tive-Re­source-Man­age­mentsys­tem bestehen, das die Geschäftsstrate­gie und die An­forderun­gen an die Führungskräfte definiert und in Einklang bringt. Ein solches System zu haben ist aus ver­schiede­nen Gründen wichtig:

• Der Wert einer Firma wird auch am Wis­sens­stand seiner Mitarbeiter und Führungskräfte gemessen, am technischen und branchen­spez­i­fis­chen Know-how.
• Fir­me­nakqui­si­tio­nen haben den Kampf um Talente verschärft.
• Er­fol­gs­geschichte schreibt nur noch, wer über aus­geze­ich­nete Führungskräfte verfügt.
• Führungstal­ente auf höchster Ebene sind schwer zu finden, besonders in den Bereichen Information, Technologie und Hu­man-Re­sources-Man­age­ment. Das kommt in in­ter­na­tionalen Or­gan­i­sa­tio­nen am deut­lich­sten zum Ausdruck. Hier werden Führungskräfte benötigt, die nicht nur mit der lokalen Kultur vertraut sind, sondern auch über aussergewöhnliche Führungsfähigkeiten verfügen.
• Führungstal­ente sind gerade in der heutigen Zeit wichtig, in der die Arbeitsumstände un­vorherse­hbar und fliessend sind. Wenn sich Firmen in Richtung unbekannter Terrains aufmachen, brauchen sie dazu einen guten Geschäftsführer.

Führungspläne beurteilen

Der Per­son­alleiter trägt die Hauptver­ant­wor­tung, wenn es darum geht, ein aus­geze­ich­netes Führungsteam zusam­men­zustellen und zu pflegen. Er muss wie ein Architekt zuerst planen und dann bauen. Früher waren Per­son­alleiter einfach Tal­entbeschaf­fer oder Per­son­al­ad­min­is­tra­toren. Heute müssen sie Top-Leute für Schlüssel­po­si­tio­nen finden. Als Per­son­alleiter - oder anderweitig Ve­r­ant­wortlicher für das Führungsteam eines Un­ternehmens - müssen Sie in der Lage sein, die Fähigkeiten des bestehenden Teams zu bewerten, Änderungen entsprechend vorzunehmen und verletzbare Stellen auszumachen. Messen Sie die Fortschritte auf dem Weg zum Top-Führungsteam in folgenden fünf Dimensionen:

1. Wie gut ist die Ex­ec­u­tive-Re­source-Strate­gie mit der Geschäftsstrate­gie abgeglichen?
2. Wie viel wurde in die Führungsen­twick­lung investiert?
3. Wie offen für Veränderungen sind die derzeitigen Führungskräfte?
4. Wie weit haben sich die Per­son­al­abteilung und die Führungskräfte auf eine integrierte Per­son­alpoli­tik geeinigt, die auch auf die Führungsetage Auswirkun­gen haben kann?
5. Wie nahe an der Wirk­lichkeit, am Ar­beit­sall­tag, wurden die Fähigkeiten definiert, die eine Führungskraft mitbringen muss?

Super-Führungskräfte in 13 einfachen Schritten!

Orientieren Sie sich an diesen Ba­siss­chrit­ten, um ein Top-Führungsteam zusam­men­zustellen:

1. Entwickeln Sie eine Ex­ec­u­tive-Re­source-Strate­gie - Knüpfen Sie Ihre strate­gis­chen Pläne ans Führungsper­sonal und stellen Sie sicher, dass die oberste Führung Ihre Ex­ec­u­tive-Re­source-Pläne unterstützt. Bewerten Sie den Erfolg Ihrer Strategie mittels realer Kriterien: Haben Sie von den Schlüsselfiguren im Unternehmen Unterstützung erhalten? Haben Sie die Kompetenzen aufgrund quan­tifizier­barer Daten eingeschätzt? Definieren Sie Parameter für den En­twick­lungs-oder-Kauf-Entscheid. Hin­ter­fra­gen Sie Ihre Anstel­lungsentschei­dun­gen. Wollen Sie die Talente aus derselben Branche abwerben, oder sind sie eher ausserhalb zu finden? Machen Sie sich Gedanken zu Veränderung­sprozessen: Wie rasch sollen Führungskräfte intern gefunden und entsprechend ausgebildet werden? Wie langsam sollen Veränderungen stattfinden?
2. Denken Sie an künftige Geschäft­san­forderun­gen - Überlegen Sie, was Ihre Führungskräfte in Zukunft erwarten wird. Geschäft­sen­twick­lun­gen bee­in­flussen die Art, wie Sie Führungskräfte rekrutieren, auswählen und entwickeln sollten. Führen Sie eine strate­gis­che Planung durch, die ver­schiedene Szenarien und Geschäftsanalysen ein­schliesst. Diese Analysen beinhalten die Zusam­men­fas­sung der Geschäftsziele und der Ve­r­ant­wortlichkeiten, die Iden­ti­fizierung bevorste­hen­der Her­aus­forderun­gen, das Spez­i­fizieren von Annahmen und die Bestimmung von Auswirkun­gen.
3. Iden­ti­fizieren Sie Führungskom­pe­ten­zen - Bestimmen Sie die Führungskom­pe­ten­zen, die für Ihre Firma am wichtigsten sind, und legen Sie die "richtige Mischung an Führungstal­en­ten" fest, die Sie brauchen, um nach einem Zusam­men­schluss oder einer Übernahme weiterhin eine hohe Leistung zu erbringen. Entwickeln Sie ein Sechs-Stufen-Kom­pe­tenz-Mod­ell: 1) Überprüfen Sie vorhandene Modelle, 2) setzen Sie Fokus­grup­pen ein, 3) kon­stru­ieren Sie vorläufige, neue Modelle, 4) führen Sie in­di­vidu­elle Interviews durch, 5) legen Sie die mögliche Kom­pe­ten­zsteigerung fest und 6) präsentieren Sie ihre Ergebnisse dem CEO und der obersten Führungsetage.
4. Beurteilen Sie Führungsfähigkeiten - Untersuchen Sie die un­ter­schiedlichen En­twick­lungs­bedürfnisse der einzelnen Führungskräfte und spüren Sie interne Talente mit grossem Potenzial auf. Sie können sich diverser Methoden bedienen, z. B. der Einzel- oder Mehrfach­beurteilung oder des 360-Grad-Feed­backs, das die Leistung einer Person in sechs Punkten misst, die für Führungskom­pe­tenz unerlässlich sind. Die Punkte sind: strate­gis­ches Denken, Einfluss auf die Or­gan­i­sa­tion, Teamfähigkeit, Pro­jek­t­man­age­ment, Problemlösung und Sensibilität.
5. Evaluieren Sie Schwach­punkte - Halten Sie Ausschau nach leis­tungs­min­dern­den Stellen in Ihrem Führungsteam und bestimmen Sie, welche Führungskom­pe­ten­zen benötigt werden, um neue Produkte zu lancieren oder in neue Märkte vorzu­drin­gen. Evaluieren Sie Geschäft­san­forderun­gen und Führungsfähigkeiten. Stellen Sie sich Fragen wie: "Decken wir die Mar­ket­ingkom­pe­ten­zen intern ab, die wir brauchen, um uns global weit­erzuen­twick­eln?" Sie können ein 360-Grad-Pro­fil entwickeln, um jede Führungskraft zu beurteilen und aufgrund vorgegebener Kriterien mit den anderen zu vergleichen. Oder das oberste Führungsteam beurteilt jährlich die Fähigkeiten auf der Führungsebene.
6. Managen Sie Führungswech­sel - Bestimmen Sie den richtigen Zeitpunkt solcher Wechsel. Bereiten Sie einen Wech­selzeit­plan vor, der folgende Punkte beinhaltet: En­twurf­sphase, Weit­er­en­twick­lung des Plans und Team­be­fra­gung. Versuchen Sie, den Prozess möglichst angenehm zu gestalten, einem Or­gan­i­sa­tions-Trauma vorzubeugen und die politischen Kon­se­quen­zen einzu­berech­nen.
7. Bauen Sie Führungskom­pe­tenz auf - Lehren Sie Ihre Führungskräfte den wirksamsten Weg, um ihren Angestell­ten Coach und Mentor zu sein und um künftige En­twick­lun­gen und daraus re­sul­tierende An­forderun­gen vo­rauszuse­hen. Welches sind die Trends in Ihrer Branche? Fünf "best practices" können dabei eingesetzt werden: 1) Verwenden Sie "action learning", um En­twick­lungsak­tivitäten mit Ar­beit­ser­fahrun­gen aus dem Alltag zu verknüpfen. 2) Verwenden Sie Ar­beitssim­u­la­tio­nen, um das Lernen vo­ranzutreiben. 3) Setzen Sie Men­tor­ing­pro­gramme ein, um auch die Führungskräfte zu unterstützen und zu begleiten. 4) Vergrössern Sie Ihre En­twick­lungs-Ressourcen, indem Sie neben Fir­men­mit­teln auch akademische Ressourcen anzapfen. 5) Verwenden Sie "distributed learning" und Cybertools, um das Wissen Ihres Un­ternehmens zusätzlich zu vergrössern.
8. Schmieden Sie eine Strategie zur Führungsen­twick­lung - Verknüpfen Sie En­twick­lungsziele mit der Geschäftsstrate­gie Ihres Un­ternehmens. Verknüpfen Sie die En­twick­lungsansätze mit der Fir­men­struk­tur. Zeichnen Sie z. B. eine Tabelle, auf der Sie Ihre strate­gis­chen Geschäftsziele sowie die En­twick­lungslernziele und die damit zusammenhängenden En­twick­lungs­bemühungen aufzeigen. Ihre umfassende Ex­ec­u­tive-Re­source-En­twick­lungsstrate­gie sollte Ihre Pla­nungsziele und Geschäftsstrate­gie verknüpfen, den En­twick­lungsansatz der Fir­men­struk­tur anpassen, En­twick­lungspläne auf die Lernfähigkeit der Leute auf den ver­schiede­nen Ebenen ausrichten, Lernsysteme schaffen, Entwicklung ermöglichen, die Bere­itschaft der Führungskräfte, neue Führungskräfte nachzuziehen, evaluieren, und die Strategie sollte sich zukun­fts­gerichtet entwickeln - und immer mit einem globalen Fokus.
9. Nach­fol­geregelung - Entwickeln Sie Nach­fol­ge­prozesse, die es Ihnen ermöglichen, kritische Abgänge im oberen Kader rasch zu ersetzen. Iden­ti­fizieren Sie die künftigen passenden Führungskräfte nach einem Fir­men­zusam­men­schluss. Planen Sie zuerst und suchen Sie dann Rückhalt auf der obersten Führungsebene. Entwickeln Sie Führung­spro­file und sammeln Sie auch alles, was Kandidaten in Auswahl­prozesse einbringen.
10. Entdecken Sie aussergewöhnliche Talente - Behalten Sie die An­forderun­gen im Auge, während sich Ihre Firma rasch entwickelt. Überlegen Sie, wie Sie optimal mit Vermittlern von Führungskräften zusam­me­nar­beiten können, und entwickeln Sie einen Rekru­tierung­sprozess, um aussergewöhnliche Führungskräfte anzulocken.
11. Wählen Sie die richtigen Spieler aus - Iden­ti­fizieren Sie talentierte Leute, die in Ihre Un­ternehmen­skul­tur passen, bestimmen Sie, wie vorbereitet eine Führungskraft für in­ter­na­tionale Aufgaben ist, und achten Sie auf mögliche Probleme, wenn Sie Führungskräfte beurteilen.
12. Planen Sie die Startphase neuer Führungskräfte - Schaffen Sie ein Programm, das es den neuen Führungskräften ermöglicht, von Beginn an Tritt zu fassen. Eliminieren Sie Stolper­steine, über die Führungskräfte in der An­fangsphase straucheln könnten, und beurteilen Sie rasch, wie gut sich neu eingestellte Führungskräfte einleben.

„Eine Ex­ec­u­tiv-Ressourcen-Strate­gie dient als Aktionsplan, der dabei hilft, alle In­vesti­tio­nen im Auge zu behalten, welche es schliesslich ermöglichen, die beste Mischung tal­en­tierter Führungskräfte zusam­men­zubrin­gen.“

Versuchen Sie, gute Führungskräfte zu behalten - Finden Sie innovative Wege, um ihre Top-Leute zu behalten und sie vor Abwerbungen zu schützen. Untersuchen Sie die Gründe, die dazu führen könnten, dass gute Führungskräfte abwandern, und entwickeln Sie entsprechende Anreize, die im Einklang mit der Wet­tbe­werbsfähigkeitsstrate­gie Ihres Un­ternehmens stehen müssen.