Buch Der neue Juran

Sie kennen sicherlich etliche Synonyme für das Wort "Qualität". Für uns sind in diesem Zusam­men­hang v. a. zwei von Bedeutung:

1. Die Eigen­schaften eines Produktes, weil sie für den Kunden die Qualität ausmachen.
2. Die Freiheit von Mängeln, weil der Kunde die Qualität eines Produktes umso höher einschätzt, je weniger Mängel es hat.

„Das Qualitäts­man­age­ment erfolgt anhand von drei Man­age­ment­prozessen: Qualitätsplanung, Qualitätsregelung und Qualitätsverbesserung.“

Verbraucher sind sich dieser gravieren­den be­grif­flichen Differenzen oft nicht bewusst. Führungskräfte sollten diesen Unterschied allerdings kennen, da hiervon nicht nur der Verkauf, sondern auch die Kosten betroffen sind.

Kun­de­nan­forderun­gen und Pro­duk­ten­twick­lung

Die Wünsche des Kunden sollten zielbewusst analysiert werden. Versetzen Sie sich in die Lage des Kunden. Würden Sie Ihr Produkt kaufen? Kom­mu­nizieren Sie mit Ihren Kunden. Simulieren Sie den Gebrauch. Die effektivste Möglichkeit, die Bedürfnisse von Kunden festzustellen, lautet: Werden Sie Ihr eigener Kunde. Wenn Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden kennen und richtig einschätzen, können Sie die Pro­duk­teigen­schaften bestimmen. Im besten Fall erfüllt jede Pro­duk­teigen­schaft folgende Anforderung: Sie erfüllt alle Kundenbedürfnisse. Aber auch wenn die Pro­duk­teigen­schaft den Kundenwünschen gerecht wird, heisst das noch lange nicht, dass die Klienten das Produkt auch kaufen. Es sollte daher konkurrenzfähig sein oder eine höhere Qualität aufweisen als die Konkur­ren­zpro­dukte. Die Kosten sollten dabei so niedrig wie möglich gehalten werden.

"Die Ju­ran-Trilo­gie"

Qualitätsplanung + Qualitätsregelung + Qualitätsverbesserung = Qualitäts­man­age­ment. Zur Qualitätsplanung gehören u. a.: Festsetzung der Qualitätsziele, Definition der Kundenwünsche, Entwicklung der Eigen­schaften des Produktes, die den Wünschen der Kunden entsprechen. Insgesamt betrachtet, dient die Planung der "Festlegung von Zielen und der Wahl der Mittel zur Erreichung der Ziele". Zur Qualitätsregelung gehören: Bewertung des derzeitigen Qualitätsstandes, "Vergleich der aktuellen Leistung mit den Qualitätszielen", Änderungs­mass­nah­men bei fehlender Übere­in­stim­mung der oben genannten. Die Regelung dient der Überprüfung des aktuellen Standes. Die Qualitätsverbesserung ist der Vorgang, mit dem die Qualität einen Spitzen­stand erreicht. Hierzu gehören diverse Schritte, wie die Zusam­men­stel­lung von Teams für zuvor klar definierte einzelne Projekte, "die Bere­it­stel­lung von Ressourcen, Motivation sowie Aus­bil­dungs- und Schu­lungs­mass­nah­men für die Teams zwecks Ur­sach­en­er­mit­tlung, Anregung von Ko­r­rek­tur­mass­nah­men und Einführung von Kontrollen zur Wahrung des Qualitätsstands".

Strate­gis­ches Qualitäts­man­age­ment (SQM)

Strate­gis­ches Qualitäts­man­age­ment ist ein gegliederter Ablauf zur Festlegung der höchsten Qualitätsziele durch die Führungskräfte eines Un­ternehmens und zur Festsetzung der zur Ver­wirk­lichung dieser Ziele er­forder­lichen Ausstattung. Man kann diesen Prozess mit dem Fi­nanz­man­age­ment vergleichen. Zum SQM-System gehört u. a. die Festsetzung von Richtlinien aller Aktivitäten, die zum Erreichen der Qualitätsziele eingesetzt werden müssen. "Ein grundle­gen­der Schritt bei der Einführung eines strate­gis­chen Qualitäts­man­age­ment-Sys­tems ist die Bildung eines Qualitätsauss­chusses oder Qualitätsrates." Er führt die Kontroll- und Überwachungs­mass­nah­men zu Beginn und während des laufenden Prozesses des SQM-Systems durch. Die Mitglieder des Ausschusses sollten aus den Führungskräften der oberen Man­age­mentebene kommen. Oft gehören auch Mitglieder der Un­ternehmensleitung zum Qualitätsausschuss. Dieser Ausschuss bestimmt die einzelnen Punkte des SQM-Systems und sorgt dafür, dass diese in die strate­gis­che Un­ternehmen­spla­nung einbezogen werden.

Strate­gis­che Qualitätsziele ...

... sind ein sehr wichtiger Aus­gangspunkt des SQM-Systems. Obwohl jede Branche ihre spez­i­fis­chen Eigenheiten hat, gibt es bestimmte Qualitätsziele, die alle verfolgen. Dazu gehören etwa: Das Leis­tungsvermögen eines Produktes: Darunter verstehen wir alle Eigen­schaften, die den Bedürfnissen des Kunden entsprechen. Diese Eigen­schaften bestimmen die Verkäuflichkeit. Die Wet­tbe­werbsfähigkeit: "Das Ziel der qual­i­ta­tiven Wet­tbe­werbsfähigkeit gewinnt zunehmend den Status eines strate­gis­chen Un­ternehmen­sziels." Die Verbesserung der Qualität/Reduzierung der durch Mängel verur­sachten Kosten: Zu diesen Zielen gehört u. a. die Reduzierung von nicht uner­he­blichen Kosten, die durch Produktmängel entstehen. Ausserdem erhöht eine Qualitätsverbesserung die Möglichkeiten der Vermarktung. Genau genommen ist eine Liste der Qualitätsziele zunächst nichts weiter als ein Wun­schzettel. Um die Wünsche zu erreichen, sind um­fan­gre­iche Entschei­dun­gen notwendig. Die Ziele müssen in Teilziele un­ter­gliedert und an die jeweils zuständigen Un­ternehmens­bere­iche weit­ergeleitet werden. Zwar weiss dann jeder Sektor, wofür er ve­r­ant­wortlich ist; es muss aber weiterhin fest­gestellt werden, wer welche Massnahmen ergreifen muss. Wenn diese Punkte geklärt sind, ist schon ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung getan worden. "Die Empfehlun­gen der ausführenden Bereiche werden zusammen mit einem Antrag zur Bere­it­stel­lung der Ressourcen an den Qualitätsausschuss geleitet." Um die Re­al­isierung zu gewährleisten, bedenken Sie bitte immer, dass eine Kom­mu­nika­tion von oben nach unten wie auch von unten nach oben gewährleistet sein muss.

Qualitätsmessung und Kontrolle

Zunächst ist es notwendig, die Vo­raus­set­zun­gen für eine Beurteilung der Leistung im Vergleich zu den strate­gis­chen Zielen zu schaffen. Dazu gehört zunächst die Einführung ein­heitlicher Mess­meth­o­den.

„Die Führungskräfte im oberen Management haben entsprechende Funktionen im Prozess der Qualitätsplanung zu übernehmen.“

Beispiele zur Entwicklung von Mess­meth­o­den:

• Die Entwicklung von Pro­duk­teigen­schaften wird fest­gestellt durch: Fest­stel­lung der Mängel, Zuverlässigkeit­stests, Verbesserung der Pro­duk­tziele.
• Die Festlegung der Qualitätsziele wird gemessen durch: Analyse des vergangenen und derzeitigen Qualitätsstands, Analyse der Konkurrenz und die danach erfolgende Festsetzung von Stan­dard­w­erten.
• Die besten Ergebnisse bei Messungen werden mit der "Sprache der Zahlen" erreicht. Dazu müssen Sie ein System von Messgrössen entwerfen.
• Die Qualität von Produkten oder Di­en­stleis­tun­gen unterteilen wir in zwei Arten und daher auch in zwei Mas­sein­heiten: Eigen­schaften eines Produktes und Mängel eines Produktes.
• Produktmängel lassen sich relativ einfach in Zahlen ausdrücken. Hat ein Händler z. B. immer wieder Probleme mit seinen Kunden bei einem bestimmten Produkt, kann er diese in der Zukunft vor der Aus­liefer­ung nochmals überprüfen. So ermittelt er schnell einen bestimmten Anteil (Prozentsatz).
• Die Eigen­schaften eines Produkts lassen sich nicht auf diese Art messen. Angesichts der zahllosen Produkte und ihrer spez­i­fis­chen Eigen­schaften ist es fast unumgänglich, für jede einzelne Eigenschaft eine Masseinheit zu definieren.

„Die Qualitätsplanung umfasst (a) die Festlegung von Qualitätszielen und (b) die Entwicklung der zur Erreichung dieser Ziele er­forder­lichen Produkte und Prozesse.“

"Ein wichtiger Bestandteil des Qualitätskon­troll­sys­tems im oberen Management sind die Qualitätsaudits." Sie sollen allen Mi­tar­beit­ern und nicht nur den Führungskräften In­for­ma­tio­nen liefern. Ursprünglich waren Qualitätsaudits häufig auss­chliesslich dazu da, um die fest­ge­set­zten technischen Spez­i­fika­tio­nen und Verfahren bei der Produktion zu gewährleisten. Für uns gehören aber auch andere Fragen dazu:

• Entspricht unsere Qualität den Wünschen der Kunden?
• Können wir uns im zunehmenden Konkur­ren­zkampf behaupten, ohne Qualitätsverluste hinnehmen zu müssen?
• Können wir durch Qualitätsmängel verursachte Kosten reduzieren?
• Funk­tion­iert die Zusam­me­nar­beit zwischen den Abteilungen so gut, dass wir das Maximum an Leistungsfähigkeit erreichen?
• Wie ist der Aus­bil­dungs­stand der Mitarbeiter?

„Das Versäumnis, die er­forder­lichen Ressourcen bere­itzustellen, hat schon viele Bemühungen um Qualitätsverbesserung scheitern lassen.“

Um solche und ähnliche Fragen zu beantworten, müssen leitende Manager oder externe Berater als Auditoren fungieren.

Motivation bei der Qualitätsplanung

Der Qualitätsplanung wird heute mehr Bedeutung beigemessen. Der Konkur­ren­z­druck, die gestiegenen Ansprüche der Kunden haben sich auf das Qualitäts­be­wusst­sein ausgewirkt. Es reicht aber nicht aus, der Qualität eine hohe Priorität einzuräumen, sondern es ist notwendig bestimmte Aktivitäten durchzuführen, um einen Wandel in der Un­ternehmen­skul­tur zu erreichen. Dazu gehören u. a.: Die Qualitätsplanung muss in den strate­gis­chen Un­ternehmen­splan einbezogen werden und Qualitätsplaner müssen in den entsprechen­den Methoden ausgebildet sein. Viele Unternehmen versuchten diese Ideen in die Tat umzusetzen und stiessen dabei auf scheinbar unüberwindbare Hürden. Die grössten und auffälligsten Hürden hätten durch Motivation beiseite geräumt werden können. Fehlendes Wissen: Die meisten Mitarbeiter sind sich überhaupt nicht bewusst darüber, dass sie Qualitätsprobleme auslösen. Dieses fehlende Bewusstsein kann geweckt werden. Zielführend ist es, die Mitarbeiter so weit wie nur möglich am Pla­nung­sprozess teilhaben zu lassen. So erfährt jeder, wie sich seine Arbeit auswirkt. "Aktives Tun schafft Bewusstsein - nicht umgekehrt." Fehlendes Prioritäts­be­wusst­sein: Qualitätsfragen stehen nicht an erster Stelle, da anderen Zielen Vorrang gegeben wird. Die Anweisung von oben - "Ab heute hat Qualität höchste Priorität!" - hat in der Regel keinerlei Wirkung, wenn nicht im selben Augenblick z. B. das Prämiensystem geändert wird. Aufgrund früherer, fehlgeschla­gener Versuche, einige Verbesserun­gen in ver­schiede­nen Sparten durchzuführen, kommt es auf Mi­tar­beit­er­seite häufig zur Ablehnung: "Noch so ein neu­modis­ches Konzept."

Für und Wider des SQM-Systems

"Die Erfahrungen der 80er Jahre haben gezeigt, dass die Einführung eines SQM-Systems in einem Unternehmen tief greifende Veränderungen nach sich zieht und auf erhebliche Vorbehalte stösst." Für die Einführung sprechen hingegen nicht zu leugnende Tatsachen: Der Konkur­ren­z­druck wird immer grösser. Zahlreiche Unternehmen, die einmal zu den Marktführern in ihrem Segment gehörten, haben die Marktführerschaft infolge des Wettbewerbs verloren. Ein grosser Teil dieser Unternehmen unterlag im qual­i­ta­tiven Wettbewerb. Warum es bei Unternehmen zu einer solchen Entwicklung kam, liegt u. a. an folgenden Fehlern der Ver­gan­gen­heit:

• Jeder Bereich des Un­ternehmens kümmerte sich um seine eigenen Qualitätsziele.
• "Amateure" ohne entsprechende Ausbildung übernahmen die Qualitätsplanung.
• Qualitätsverluste liessen sich nicht aufhalten, da keine Ve­r­ant­wortlichkeiten festgelegt waren.

„Unternehmen, die ein SQM-System einführen wollen, sollten ihre Ter­mi­nolo­gie sorgfältig definieren.“

Die häufigsten Einwände gegen SQM: "Schon wieder so eine neue Idee, die wahrschein­lich nicht funk­tion­iert." "Das Ganze kostet viel zu viel Zeit und stört nur die Arbeitsabläufe, da neue Prioritäten gesetzt werden müssten." Das waren nur zwei der Einwände aus dem Management, die zu Ablehnungen führten. Diese Argumente sind in der Regel natürliche Vorbehalte gegen Veränderungen im System. Eine solche Reaktion findet sich auch bei vielen anderen geplanten Umwälzungen, nicht nur bei der Diskussion über die Einführung eines SQM-Systems. Ein ganz wichtiger Einwand ist die Erkenntnis, dass die Zeitspanne von der Einführung bis zur vollen Funktion eines SQM-Systems mindestens sechs Jahre beträgt. Die ver­schiede­nen Ansichten lassen sich er­fahrungs­gemäss kaum durch Gespräche oder Anordnungen überbrücken. Eine Methode, die tatsächliche Wirksamkeit eines SQM-Systems im eigenen Unternehmen zu testen und damit die Gegner zu überzeugen, ist ein Pi­lotver­such in einem dafür geeigneten Testbereich. Veränderungen werden nur äusserst selten auf breiter Front durchgeführt. Der Erfolg eines Testlaufs führt schliesslich dazu, auch weniger begeisterte Mitarbeiter oder Abteilungen letztlich zu überzeugen.