Исторические проекты
Потребность в планировании и реализации очень сложных проектов возникла далеко не вчера. Приемы и методы управления проектами можно обнаружить даже в трактате древнекитайского полководца Сунь Цзы о военном искусстве и в трудах Макиавелли.
Древние строители египетских пирамид осуществляли проекты поистине колоссальных масштабов. По оценкам ученых, Великую пирамиду в Гизе возводили 20 тысяч человек более двадцати лет, задействовав самые передовые на тот момент строительные методы. Строители использовали деревянные балки в качестве рычагов для перемещения многотонных каменных блоков, которые скользили по направляющим, покрытым влажным песком. По одной из оценок, на строительство пирамиды в Гизе было потрачено более трех миллионов человеко-лет работы.
“Компания только тогда начинает проявлять активный интерес к особенностям управления проектами, когда понимает, что может получить от этого ощутимую выгоду или понести ощутимые убытки из-за своего бездействия”.
Более свежий пример – строительство сети железных дорог в США. Десять тысяч рабочих круглосуточно стучали кувалдами, укладывая по две-три мили путей в день. Наиболее масштабные современные проекты, реализованные в США, – программа по созданию баллистических ракет подводного базирования “Поларис”, космическая программа НАСА “Аполлон” (благодаря которой человек высадился на Луне), программа по созданию космических шаттлов и стратегическая оборонная инициатива “Звездные войны”.
“Люди руководят проектами с доисторических времен”.
Методы управления проектами все время совершенствуются. Сегодня многие компании стали рассматривать управление проектами в качестве одного из ключевых бизнес-процессов, имеющего критически важное значение для достижения стратегических целей бизнеса, а умение руководить проектами – в качестве одного из главных навыков менеджера. Если в 1992 году международный Институт управления проектами насчитывал 10 000 членов, то к 2005 году их число превысило 150 000.
Общее представление о проекте
У всех проектов есть ряд общих элементов – это сроки, график, спонсоры, стоимость, требуемые ресурсы, ожидаемые результаты и критерии успешного завершения. Кроме того, каждый проект обладает собственным жизненным циклом, и нередко для его завершения требуется преодолевать серьезные препятствия. Как правило, реализация проекта проходит через несколько стадий. Сначала возникает концептуальный замысел проекта. Затем следуют стадии планирования и проектирования, на которых определяются цели и содержание проекта. Далее составляется детальный план работ, затем проект осуществляется и завершается. У любого проекта есть три ограничивающих его фактора, которые можно представить в виде равностороннего треугольника.
- Сроки – период времени, отведенного на реализацию проекта.
- Бюджет – ресурсы, выделенные под проект.
- Содержание – перечень работ по проекту и стандарты их выполнения.
“Обогащая свой опыт в области управления проектами, компании медленно, но верно совершенствуют этот процесс, что в конечном счете позволяет им увеличить доходы, улучшить контроль над реализацией стратегически важных инициатив и повысить степень удовлетворенности клиентов”.
Метафора треугольника передает важную идею о том, что если одна сторона станет длиннее или короче, это изменение отразится на двух других сторонах. Если количество ресурсов, отпущенных на проект, уменьшится, то, скорее всего, изменятся его содержание и сроки. Если содержание проекта расширится, то его реализация наверняка займет больше времени, а стоимость вырастет. Особенности процесса планирования и реализации проекта зависят от его типа. Существует несколько основных типов проектов:
- Разработка концепции. Это может быть проект по поиску решения конкретной задачи. Для его реализации руководителю необходимо изучить приемы и методы генерирования идей, способы их оценки и определения приоритетности.
- Планирование. Суть такого проекта состоит в разработке комплексных (генеральных) планов стратегического развития.
- Проектирование. В частности, такого рода проектами занимаются архитектурные фирмы, хотя этот тип проектов может играть важную роль и в других отраслях.
Руководство проектом
У каждого проекта должен быть руководитель, и порой даже не один. Этот человек должен уметь планировать, подбирать членов проектной группы, формулировать задачи и решать проблемы. Он должен обладать креативным мышлением и знаниями в той области, в какой осуществляется проект, он должен быть хорошим организатором, собранным и дисциплинированным человеком. Кроме него, проектом руководят эксперт, организатор производства и главный инженер.
Старт проекта
Начальные стадии проекта – это подбор команды, распределение ролей, составление графика работ, и самое главное – постановка целей проекта, определение результатов и планирование бюджета. Бесчисленное множество проектов потерпели неудачу из-за того, что руководители на начальном этапе не смогли сделать реалистичных оценок. Чтобы этого избежать, необходимо принять во внимание целый ряд факторов.
- Первоначальные оценки часто оказываются неверными. Если вы полагаете, что рассчитали абсолютно все, то, скорее всего, вы ошибаетесь. Точность оценок обычно возрастает по ходу реализации проекта вместе с прояснением многих неизвестных параметров и получением новых данных.
- Проанализируйте технические аспекты проекта. Какие технологические процессы вы собираетесь использовать? Какие проблемы могут при этом возникнуть? Проанализируйте ресурсы и ограничивающие факторы.
- Определите потребности бизнеса. Чего хотела бы достичь ваша компания с помощью данного проекта? Это получение конкурентного преимущества, усиление маркетингового потенциала, технологическое развитие или что-то другое?
- Составьте устав проекта. В этом документе должны быть изложены ожидания руководства от проекта и его цели. В нем могут быть также указаны критические факторы успеха, сроки, потребности бизнеса, приоритеты, итоговые результаты, а также перечислены все стороны, заинтересованные в осуществлении проекта. Устав фиксирует стремление руководства компании улучшить определенные аспекты ее деятельности и выступает ориентиром на всем протяжении реализации проекта.
- Поиск поставщиков. Составьте четкие и детальные условия подряда и найдите сторонних поставщиков для вашего проекта.
- Оценка выполнимости. Если компании требуются дополнительные сведения о проблеме, на решение которой нацелен проект, то прежде чем к нему приступать, вам, возможно, потребуется предварительно оценить его осуществимость.
Планирование
Успех проекта опирается на грамотное планирование, и чем подробнее и точнее будут ваши планы – тем лучше. Перед планированием проекта, реализацией которого вы будете руководить, продумайте следующие вопросы.
- Какие ресурсы вы имеете? Как правило, ваши возможные действия и их оперативность напрямую зависят от затрат. Оценка ресурсов должна быть тщательной.
- Как вы распределите нагрузку? Специалисты по планированию часто распределяют работу с помощью древовидной схемы, которая дает детальное представление о задачах, стоящих перед проектной группой, и об их конкретных исполнителях.
- Располагаете ли вы необходимой документацией, программным обеспечением и шаблонами? Оформлять идеи, составлять планы и контролировать ход проекта удобно с помощью готовых программных шаблонов. С помощью банка информации вы сможете сформулировать стандартные критерии успеха проекта, изучить данные по предшествующим проектам и получить доступ к другим ценным ресурсам.
- Каковы параметры контроля над ходом выполнения проекта? Чтобы следить за выполнением процессов, определите для них контрольные параметры. Убедитесь в том, что разные части проекта выполняются скоординированно, а работы ведутся в заданных рамках. Следите за соблюдением графика выполнения работ и эффективным использованием отведенного на проект времени. Контролируйте темпы освоения бюджета. Периодически проверяйте, соответствует ли выполняемая работа стандартам в области качества, управления трудовыми ресурсами, контроля рисков, снабжения и информационной политики.
Составление плана работы
Начните планирование с анализа обстоятельств, от которых зависит успешность выполнения проекта. Постарайтесь составить как можно более детальные планы своих действий, чтобы в итоге получить максимально полное представление о предстоящих работах. В итоге у вас получится общий план работ, из которого будет видно, кто, что и когда должен делать. Этот план послужит ориентиром для проектной группы на всей стадиях реализации проекта. План должен содержать два основных элемента: (1) длительность выполнения каждой из операций; (2) последовательность их выполнения. Планирование последовательности осуществляется по методу “критического пути” – определения приоритетности выполнения задач для преодоления “узких мест” и обеспечения равномерности выполнения проекта.
“Мир вокруг нас меняется, и эти перемены отражаются не только на самом проекте, но и на оценке результатов проекта после его завершения”.
В идеальной ситуации даже на этом этапе организация может еще не принять окончательного решения осуществлять проект. К проекту следует приступать только тогда, когда в плане работ учтены все параметры и возможные проблемы. Как только у вас появится конкретный план реализации проекта, руководство компании должно ознакомиться с ним и принять положительное или отрицательное решение. Составляя план, вы ориентировались на три ограничивающих проект фактора – сроки, стоимость и содержание проекта. Как только план составлен, любое изменение одного из этих факторов будет вести к корректировке или полному пересмотру всего плана.
Как сохранить контроль над проектом
Как только вы приступаете к реализации проекта, главная проблема, встающая перед вами, заключается в сохранении контроля. Согласно концепции трех ограничивающих факторов, вы должны контролировать содержание проекта, его стоимость и сроки.
- Чтобы контролировать содержание проекта, регулярно проводите ревизию состояния дел на всех ключевых этапах. Убеждайтесь в том, что работы по проекту ведутся в заданных рамках.
- Контролировать соблюдение сроков помогают текущие отчеты. Аккуратно ведите график работ, чтобы другие руководители имели представление о том, на какой стадии находится реализация проекта.
- Для контроля стоимости, возможно, имеет смысл нанять специалиста по составлению смет, который будет заниматься финансовым планированием. Следите за расходами на материально-производственную базу и рабочую силу. Чтобы обеспечить максимальную отдачу от выделенных для проекта ресурсов, многие менеджеры используют метод отслеживания освоенного объема.
Подведение итогов проекта
Когда проект подошел к завершению, проследите за организацией и выполнением следующих событий и мероприятий.
- Передача результатов проекта исполнителям. Ответственность за практическую реализацию итогов проекта теперь ложится на соответствующую производственную единицу. Чтобы эта передача прошла эффективно, может понадобиться обучение, в ходе которого исполнители вникают во все тонкости работы.
- Извлечение уроков. Каждый новый проект позволяет лучше понимать, как эффективнее реализовывать проекты в будущем. Уроки, извлеченные из работы над проектом, следует фиксировать документально.
- Перемещение ресурсов. Занятых в проекте технических специалистов и оборудование необходимо переместить на постоянные места дислокации. Поскольку это перемещение не может произойти само по себе, для него, возможно, потребуется организовать переходный период.
- Объявление о завершении проекта. Всем заинтересованным в проекте сторонам, клиентам и поставщикам будет интересно узнать, когда проделанная работа начнет приносить плоды.
- Торжественное мероприятие для проектной группы. На заключительном собрании следует отметить выход коллектива на новый этап развития и отметить заслуги тех, кто сыграл основную роль в успешной реализации проекта.
- Официальное закрытие. После того, как вся проектная документация будет обработана и сдана в архив, наступает время для официального объявления о завершении проекта.
“Иногда оказывается, что продукты, для разработки которых был начат проект, устаревают еще до его завершения”.
Способность вашей организации успешно реализовывать проекты – показатель ее зрелости в области управления проектами. Для большинства компаний работа над проектами превратилась в основной метод достижения стратегических целей. Многие из них научились осуществлять один успешный проект за другим. Реализация проекта невозможна без поддержки руководства организации. В некоторых компаниях, заинтересованных в непрерывной реализации серии проектов, имеются специализированные отделы по управлению проектами. Дальновидное руководство достойно вознаграждает руководителей проектов, которые оказывают помощь во внедрении стратегически важных нововведений.