Buch Balanced Scorecard

Blindflug in die Zukunft

Stellen Sie sich vor, Sie betreten während eines At­lantik­fluges das Cockpit des Flugzeugs. Dabei machen Sie eine er­schreck­ende Entdeckung: Der Pilot verfügt nur über ein einziges Steuerin­stru­ment, und zwar für die Geschwindigkeit. Auf Ihr Nachfragen hin antwortet er wie selbstverständlich: „Heute konzen­triere ich mich nur auf die Geschwindigkeit. Der Höhenmesser war letzte Woche dran.“ Das kommt einem Blindflug gleich. Ganz ehrlich: Würden Sie jemals wieder mit dieser Flugge­sellschaft fliegen?

„Die Balanced Scorecard füllt die Lücke, die in den meisten Man­age­mentsys­te­men klafft: der Mangel an sys­tem­a­tis­chen Prozessen zur Durchführung und Rückkopplung der Un­ternehmensstrate­gie.“

Ähnlich geht es in vielen Unternehmen zu: Man konzen­tri­ert sich auf einzelne, meist aus dem Rech­nungswe­sen hergeleit­ete Kennzahlen und meint, damit sicher durch alle Turbulenzen des Wettbewerbs zu steuern. Doch in Wirk­lichkeit brauchen Manager einen ganzen Satz von genau auf das jeweilige Unternehmen und seine Umwelt aus­bal­ancierten Werkzeugen, die sie wie Leuchttürme ans sichere Ufer geleiten. Das tra­di­tionelle Rech­nungswe­sen baut zum grossen Teil auf den klassischen Pro­duk­tions­fak­toren Kapital, Boden und Arbeit auf. Kennzahlen wie die Kap­i­tal­ren­dite konnten im In­dus­triezeital­ter wertvolle In­for­ma­tio­nen darüber geben und gle­ichzeitig als Masszahl für die effiziente Steigerung des Un­ternehmenswertes herange­zo­gen werden. Doch im In­for­ma­tion­szeital­ter spielt das physische Vermögen nicht mehr die gleiche Rolle. Im­ma­terielle Vermögenswerte sind erheblich wichtiger geworden: Know-how, Flexibilität, Kun­den­beziehun­gen, schnelle In­no­va­tion­szyklen und motivierte Mitarbeiter sind entschei­dende Faktoren für den Sieg in einem inzwischen globalen Wettbewerb.

Was die Balanced Scorecard ist ...

Finanzielle Kennzahlen, und dazu gehören Gewinne, sind immer nur ver­gan­gen­heits­be­zo­gen und helfen isoliert wenig, um den zukünftigen Pla­nung­sprozess zu unterstützen. Die Synthese zwischen wichtigen fi­nanziellen Kennzahlen und den treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen bildet die Balanced Scorecard. Die „Balance“ ist v. a. darin zu suchen, dass ein Ausgleich zwischen internen Messgrössen (z. B. Prozes­sop­ti­mierung) und externen Einflüssen (z. B. Kun­den­zufrieden­heit) anzustreben ist. Ausserdem halten sich ver­gan­gen­heits­be­zo­gene (z. B. Fi­nanzkenn­zahlen) und zukun­fts­gerichtete Masszahlen (z. B. Lern­poten­zial) die Waage, wie auch quan­tifizier­bare und subjektive Leis­tungstreiber.

... und was sie Ihrem Unternehmen bringt

Bereits Anfang der neunziger Jahre von Kaplan und Norton in Zusam­me­nar­beit mit mehreren Unternehmen entwickelt, wurde aus dem vernetzten Kenn­zahlen­sys­tem ein voll­w­er­tiges Man­age­mentsys­tem, das im Umfeld der strate­gis­chen Planung angesiedelt ist. Die einzelnen Ziele werden auf der Scorecard notiert und unmittelbar an die Un­ternehmensvi­sion oder -strategie gekoppelt. So wird aus den einzelnen Massgrössen in ihrer Gesamtheit ein komplexes Man­age­mentsys­tem, das Ihrem Unternehmen hilft,

• sich über Strategien klar zu werden und diese als Ziele zu formulieren,
• die strate­gis­chen Ziele im gesamten Unternehmen zu kom­mu­nizieren,
• den Prozess der Planung durchzuführen, z. B. indem langfristige Ziele quan­tifizier­bar gemacht werden und Meilen­steine auf dem Weg zur Zielerfüllung festgelegt werden,
• mit verbessertem Feedback zu lernen: Wenn sich während der Ausführung der Strategie plötzlich Prämissen der Planung ändern, muss das Steuer herumgeris­sen werden.
  

Die vier Bereiche der Balanced Scorecard

Für den Aufbau einer Balanced Scorecard werden durch­schnit­tlich 25 Kennzahlen aus insgesamt vier Bereichen eingesetzt. Diese Vorgaben sind Praxiswerte und kein Korsett!

1. Erträge steigern: Die fi­nanzwirtschaftliche Perspektive

Fi­nanzwirtschaftliche Kennzahlen spielen auch für die Balanced Scorecard eine grosse Rolle: Sie zeigen an, ob sich die Durchführung der Un­ternehmensstrate­gie auch auszahlt. Das Unternehmen kann noch so gute Produkte herstellen und noch so treue Kunden haben: Wenn die Gewinne nicht stimmen oder die Shareholder immer wieder vertröstet werden müssen, wurde das Un­ternehmen­sziel verfehlt. Fi­nanzwirtschaftliche Ziele müssen strategisch formuliert werden und sich aus den anderen drei Per­spek­tiven herleiten lassen: So sollte sich an eine Verbesserung der Pro­duk­tqualität langfristig eine Gewinnsteigerung an­schliessen.

„Finanzielle Berichter­stat­tung bleibt in einem Rech­nungswe­sen verankert, das vor Jahrhun­derten für kleine Transak­tio­nen zwischen unabhängigen Or­gan­i­sa­tio­nen entwickelt wurde.“

Darüber hinaus gibt es drei fi­nanzwirtschaftliche Aufgaben, die jeder Geschäftsstrate­gie zugrunde liegen: 1) Er­tragswach­s­tum und -mix: Das Unternehmen muss neue Produkte entwickeln, um veränderten Kundenwünschen Rechnung zu tragen, und vermehrt Produkte herstellen, die einen grossen Anteil an der gesamten Wertschöpfung haben. 2) Kostensenkung und Produktivitätsverbesserung: Steigerung der Erträge pro Mitarbeiter oder Stan­dar­d­isierung von Prozessen tragen zur Kostensenkung bei. 3) Nutzung von Vermögenswerten: Es kann für Unternehmen ein wichtiges Ziel sein, z. B. das Net­toum­laufvermögen wirkungsvoll zu managen. Der Cash-to-Cash-Zyk­lus ist die Periode, in der Auszahlun­gen aus Liefer­an­ten­rech­nun­gen bereits stattge­fun­den haben, jedoch der Kunde noch keine Ein­zahlun­gen geleistet hat. Es gilt, diesen Zyklus möglichst klein zu halten, damit nicht zu viele Mittel in diesem Prozess gebunden werden.

2. König Kunde: Die Kun­den­per­spek­tive

Eine wichtige externe Steuergrösse sind Kennzahlen aus der Kun­den­per­spek­tive. Zu den Kernkenn­zahlen aus diesem Bereich zählen Marktanteil, Kundentreue, Kun­de­nakqui­si­tion, Kun­den­zufrieden­heit und Kun­den­rentabilität (misst den Nettogewinn durch einen Kunden oder ein Kun­denseg­ment unter Abzug der ent­stande­nen Ausgaben). Ausserdem gibt es Wer­tange­bote, die besonders dazu geeignet sind, die Treue und die Zufrieden­heit des Kunden zu steigern. Sie sind daher die Leis­tungstreiber, die auf die Kernkenn­zahlen einen grossen Einfluss haben können. Dazu gehören:

1. Produkt- und Ser­viceeigen­schaften. Funk­tion­alität, Preis und Qualität sind die entschei­den­den Faktoren, die das Produkt und die Di­en­stleis­tung ausmachen. Wichtig: Un­ter­schiedliche Kunden wollen un­ter­schiedlich bedient werden.
2. Image. Was uns Werbung und PR verkaufen wollen: Image ist sehr wohl eine mächtige Einflussgrösse, um Kunden zu gewinnen. Nicht umsonst ist Coca-Cola die teuerste Marke der Welt. In der strate­gis­chen Planung sollte berücksichtigt werden, welches Image ein Unternehmen oder Produkt vermitteln will.
3. Kun­den­beziehun­gen. Service, Er­re­ich­barkeit, Kompetenz und Reak­tion­s­geschwindigkeit sind Faktoren, die in die Waagschale geworfen werden, wenn die Qualität der Kun­den­beziehun­gen ermittelt wird.
   

3. Hort der Wertschöpfung: Die interne Prozessper­spek­tive

Vom Eingang der Bestellung über das Call-Center bis zur Aus­liefer­ung: Alle Faktoren, die bei der Herstellung von Produkten eine Rolle spielen, sind Be­standteile des internen Prozesses. Man­age­mentsys­teme, die auf herkömmlichen Kennzahlen beruhen, konzen­tri­eren sich lediglich auf die Verbesserung und Überwachung bereits ex­istieren­der Prozesse.

„Finanzielle Kennzahlen zeigen eine, aber nicht alle Seiten vergangener Aktionen und sagen nichts darüber aus, was jetzt oder in der Zukunft für die finanzielle Wertschöpfung getan werden muss.“

Anders die Balanced Scorecard: Der In­no­va­tion­sprozess ist noch wesentlich wichtiger, weil auf diese Weise die bestehenden An­forderun­gen übererfüllt werden und durch neue und bessere Produkte auch zukünftige Kunden zufrieden gestellt werden können. Der eigentliche Be­trieb­sprozess ist in den letzten Jahren infolge der To­tal-Qual­ity-Man­age­ment(TQM)-Welle besonders in den Vordergrund gerückt worden. Neben Maschinen- und Ar­beit­sef­fizienz sind zunehmend Kennzahlen getreten, die dabei helfen, die Qualität der Produkte zu beurteilen. Dazu gehören Fehlerquoten, Nacharbeit, Rücksendungen oder bei Di­en­stleis­tun­gen lange Wartezeiten, ungenaue In­for­ma­tio­nen oder ineffektive Kom­mu­nika­tion. Die letzte Stufe der internen Wertschöpfungskette ist der Kun­den­di­enst.

4. Von nichts kommt nichts: Die Lern- und En­twick­lungsper­spek­tive

Die vierte Perspektive schafft die Vo­raus­set­zun­gen für eine lernende und wachsende Or­gan­i­sa­tion. Die Durch­set­zung dieser Ziele schafft eine In­fra­struk­tur, mit deren Hilfe die Ziele der anderen drei Per­spek­tiven überhaupt erst angegangen werden können. Nur durch In­vesti­tio­nen in diesem Bereich - und zwar in Mi­tar­beit­er­poten­ziale, In­for­ma­tion­ssys­teme und Motivation - lassen sich strate­gis­che Pläne umsetzen. Heute müssen Mitarbeiter vielfältige Aufgaben im Unternehmen erfüllen: Sich ständig wieder­holende Arbeiten sind passé - Mitdenken und eigene Ideen einbringen sind un­verzicht­bare Eigen­schaften, die das Unternehmen fördern muss, will es nicht bald ganz alleine dastehen.

„Die Balanced Scorecard ergänzt finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen.“

Die Mi­tar­beit­erzufrieden­heit ist der treibende Faktor für Produktivität und Per­son­al­treue. Zufrieden­heit lässt sich messen: Führen Sie mindestens einmal im Jahr, besser öfters, Umfragen in Ihrem Unternehmen durch, bei denen sich die Mitarbeiter zu Fragen wie Mitbes­tim­mung, In­for­ma­tion­szu­griff und Be­trieb­sklima äussern können. Daraus lässt sich ein Index erstellen, der auf der Balanced Scorecard fest­ge­hal­ten und mit Kennzahlen wie Produktivität und Treue in Verbindung gesetzt wird. Regelmässige Weit­er­bil­dungs­mass­nah­men sind ein Muss - sonst verlieren Ihre Mitarbeiter den Kampf gegen die ständig ansteigende In­for­ma­tions­flut. Sorgen Sie dafür, dass Mitarbeiter Zugriff auf alle relevanten In­for­ma­tio­nen haben: Vernetzte Com­put­er­sys­teme helfen dabei, Aufgaben sinnvoll zu verteilen und die Ergebnisse und Ziele allen Mi­tar­beit­ern bewusst zu machen.

„Eine Strategie ist definiert als ein Bündel von Hypothesen über Ursachen und Wirkungen.“

In den drei anderen Per­spek­tiven existieren bereits vielfältige bewährte Kenn­zahlen­sys­teme, während sich für die Lern- und En­twick­lungsper­spek­tive nur schwerlich quan­tifizier­bare Grössen finden lassen. Der Grund dafür: Die meisten Unternehmen haben sich bisher überhaupt noch keine Gedanken darüber gemacht, wie sich strate­gis­che Ziele mit Mi­tar­beit­er­weit­er­bil­dung oder In­for­ma­tionsver­sorgung koppeln lassen. Ein schw­er­wiegen­der Fehler, weil die Balanced Scorecard gerade diesen Bereich als den Haupt­treiber für die anderen Per­spek­tiven iden­ti­fiziert.

So geht’s: Die Per­spek­tiven vernetzen und die Scorecard erstellen

Es ist sehr wichtig, dass die einge­set­zten Kennzahlen in Ur­sache-Wirkungs-Beziehun­gen stehen. Denn: Eine Strategie ist definiert als ein Bündel von Hypothesen über Ursachen und Wirkungen. Einzelne Kennzahlen, die un­tere­inan­der nicht verknüpft sind, bringen nichts. Nur mit Hilfe von Kausal­beziehun­gen kann die Scorecard als strate­gis­ches Instrument verwendet werden. Wird z. B. die Kap­i­tal­ren­dite als fi­nanzwirtschaftliche Massgrösse herange­zo­gen, so kann ein wieder­holter Verkauf von Produkten an Stammkunden darauf einen positiven Einfluss haben (Kun­den­per­spek­tive). Eine Analyse der Kundenwünsche führt zu der Erkenntnis, dass v. a. die pünktliche Lieferung wichtig für die Zufrieden­heit der Kunden ist. Pünktliche Lieferungen werden also als messbare und damit quan­tifizier­bare Grössen genauso wie die subjektive Kun­den­zufrieden­heit in die Scorecard aufgenommen.

„Der In­no­va­tion­sprozess als langfristiger Aspekt der Wertschöpfung ist für viele Unternehmen für zukünftige finanzielle Leistungen wirkungsvoller als der kurzfristige Hand­lungszyk­lus.“

Wenn der Fokus auf die internen Prozesse kommt, muss sich das Unternehmen die Frage stellen, welche Prozesse verbessert werden müssen, um immer pünktlich liefern zu können. Dabei könnte sich her­ausstellen, dass für eine pünktliche Lieferung v. a. kürzere Durch­laufzeiten wichtig sind. Eine Massgrösse wie „Effektivität des Fer­ti­gungszyk­lus“ liesse sich nahtlos in die Kausal­beziehung integrieren.

„Let­z­tendlich hängt die Fähigkeit, ehrgeizige Vorgaben für finanzielle, interne und Kundenziele zu erfüllen, von dem In­no­va­tionspoten­zial des Un­ternehmens ab.“

Doch wie kann diese Effektivität gesteigert und somit bessere Durch­laufzeit erreicht werden? Das ist durch die Weit­er­bil­dung der Mitarbeiter möglich, deren Fachwissen einen un­mit­tel­baren Einfluss auf die Fer­ti­gungsef­fek­tivität hat (Lern- und En­twick­lungsper­spek­tive). Die Kausal­beziehun­gen über alle vier Ebenen der Balanced Scorecard liessen sich also auf die Kurzformel bringen: „Fachwissen der Mitarbeiter“ beschle­u­nigt „Prozess­durch­laufzeit“ ermöglicht „Pünktliche Lieferung“ erhöht „Kundentreue“ steigert „Kap­i­tal­ren­dite“.