Buch Visionäres Personalmanagement

Neue Her­aus­forderun­gen für das Per­sonal­man­age­ment

In den vergangenen Jahren wurde in den Per­son­al­bere­ichen v. a. Wert auf Per­son­alen­twick­lung und Coaching gelegt, auf den Aufbau funk­tion­ieren­der Teams und auf Kon­flik­t­man­age­ment. In den nächsten Jahren wird es darauf ankommen, das In­stru­mente- und Sys­tem-Know-how weiter auszubauen und auf die Her­aus­forderun­gen von Mergers, Expansion und Re­struk­turierun­gen zu reagieren.

1. Change-Man­age­ment - Das Management des Wandels

„Heutzutage zeichnen sich Veränderungen durch überdurch­schnit­tliche Schnel­ligkeit aus. Man­age­ment-Konzepte scheinen dem Unternehmen zu helfen, diesen Veränderungsweg zu beschreiten.“

Lean Management, Change-Man­age­ment, Busi­ness-Reengi­neer­ing - viele abstrakte Konzepte, die alle das Ziel verfolgen, den Ist-Zustand eines Un­ternehmens zu verbessern. Man­age­ment-The­o­rien scheinen bei diesem rasanten Wandel zu helfen: Manager übernehmen diese gut klingenden Theorieansätze, doch Er­fahrungs­berichte zeigen, dass rund 70 % der Veränderung­sprozesse von der Fachwelt als Misserfolg eingestuft werden. Das Scheitern liegt häufig an der Wider­standsfähigkeit der betroffenen Personen im Unternehmen. Ziel kann daher nur ein permanenter Veränderung­sprozess sein, den alle Mitarbeiter auch als solchen begreifen. Nach den Erfahrungen von Kienbaum liegen die Kern­prob­leme von scheit­ern­den Veränderung­sprozessen in den folgenden Bereichen: Mitarbeiter tragen die Veränderungen nicht mit, weil sie nur "von oben" propagiert und nicht gelebt werden. Dynamik und Komplexität von Veränderungen werden unterschätzt, ebenso die Zeit, die solche Prozesse in Anspruch nehmen. Lebenslanges Lernen wird für alle Mitarbeiter selbstverständlich.

2. Com­pe­tency-Based Com­pen­sa­tion

„Neue Werte (Schnel­ligkeit, Qualität, Kundennähe, Innovation) werden nur propagiert und nicht gelebt.“

Eine veränderte Sicht der Mitarbeiter als wesentlicher Er­fol­gs­fak­tor des Un­ternehmens erfordert auch ein Umdenken im Bereich der Vergütungspoli­tik. Mitarbeiter müssen nicht als Kosten­verur­sacher, sondern als Gewin­npro­duzen­ten betrachtet werden, quasi als Unternehmer im Unternehmen, und als solche auch am Erfolg teilhaben. Die bisherige marktübliche Vergütung besteht aus einem Fixgehalt und einem variablen Anteil. Bei der Com­pe­tency-Based Com­pen­sa­tion gibt es auch beim Fixgehalt eine variable Gestaltung - je nachdem wie der Mitarbeiter persönliche Er­fol­gs­fak­toren wie spezielle Kenntnisse, Fähigkeiten, Ver­hal­tensweisen zeigt oder erwirbt - und sich dadurch überdurch­schnit­tlich von seinen Kollegen abhebt. Werden nun diejenigen Kompetenzen, die für das Unternehmen besonders relevant sind, speziell vergütet, so schafft das für den Mitarbeiter Anreize, an deren weiterem Ausbau zu arbeiten. Der Erfolg einer solchen kom­pe­tenzbasierten Vergütung hängt v. a. von der Einfachheit, Nachvol­lziehbarkeit und Transparenz ab. Am er­fol­gre­ich­sten sind solche Modelle, die sich ganz individuell den einzelnen Unternehmen anpassen.

3. In­ter­na­tion­al­isierung - Führung in globalen Unternehmen

„Nicht die Veränderungsziele sind falsch, sondern die Art des Veränderung­sprozesses.“

Glob­al­isierung ist das Schlagwort der letzten Jahre - aber ohne eine schnelle und moderne In­for­ma­tions- und Kom­mu­nika­tion­stech­nik wäre eine er­fol­gre­iche Glob­al­isierung gar nicht möglich. Die Einbindung aller weltweit verstreuten Partner, Kunden, Nieder­las­sun­gen bezeichnet man auch als Tele-In­te­gra­tion. Sie ist Vo­raus­set­zung für die weltweit optimale Aufteilung der Wertschöpfungskette auf die jeweils günstigsten Standorte. Dadurch spielen regionale und nationale Standorte eine immer geringere Rolle. Es entstehen virtuelle Teams, die sehr flexibel und effizient arbeiten können. Die Kon­se­quen­zen für Zusam­me­nar­beit und Führung im global vernetzten Unternehmen sind:

• Zunehmende Komplexität erfordert gute Ko­or­di­na­tion der immer verteilter stat­tfind­en­den Aufgaben.
• Kompetente Nutzung der Medien für ein gezieltes Raum-Zeit-Man­age­ment.
• Optimale Zusam­me­nar­beit braucht ein hohes Mass an Ko­op­er­a­tions- und Konfliktfähigkeit.
• Bere­itschaft zum (lebenslan­gen) Lernen.
• Gemein­samkeit der Wert- und Zielvorstel­lun­gen.

„Für die Steigerung und Erhaltung der Wet­tbe­werbsfähigkeit eines Un­ternehmens brauchen wir heute und in Zukunft Mitarbeiter, die aktiv als Unternehmer im Unternehmen an der Erreichung der Un­ternehmen­sziele und an der Wert­steigerung ihres Un­ternehmens mitarbeiten.“

Führung im global vernetzten Unternehmen muss sich dahin verändern, den betroffenen Mitarbeiter möglichst umfassend in Entschei­dun­gen einzubeziehen, Ziele vorzugeben und möglichst direktes Feedback zu geben. Das Führerbild hat sich gewandelt: vom "Patriarchen" hin zum Manager, der sich und seine Mitarbeiter immer wieder auf neue Situationen einstellt und un­ter­schiedliche Interessen integriert. Hin zum Netzwerker, der Visionen entwickelt und hoch­pro­fes­sionelle, in­ter­diszi­plinäre und oft auch in­ter­na­tionale Teams führt. Für den Mitarbeiter bedeutet das: Eigenini­tia­tive und Eigen­ver­ant­wor­tung sind gefragt.

„Die moderne In­for­ma­tion­stech­nik ist eine un­ab­d­ing­bare Vo­raus­set­zung, gle­ichzeitig aber auch einer der wesentlichen Treiber für die Glob­al­isierung.“

Damit Führung so funk­tion­iert, sind gemeinsame Wertvorstel­lun­gen der Mitarbeiter und Führungskräfte wichtig und auch Vertrauen. Mit Vertrauen läuft die Kom­mu­nika­tion leichter und prob­lem­loser. Eine grössere Offenheit sorgt für mehr Ehrlichkeit. Die Bere­itwilligkeit steigt, In­for­ma­tio­nen schneller und freiwillig zu geben. Wer gleiche Wertvorstel­lun­gen hat, der beurteilt auch gleiche Sachver­halte ähnlich und versteht sich besser. Das minimiert Rei­bungsver­luste und Ko­or­di­na­tion­saufwand - ins­beson­dere beim Zusam­men­spiel weltweit verteilter Partner.

4. Innovative Strategien für Verkauf und Vertrieb

„Kundenwünsche entstehen jeden Tag neu. Ein Unternehmen, welches in der Lage ist, ein Produkt nach Kun­den­wun­sch innerhalb eines möglichst kurzen Zeitraumes zu liefern, gewinnt.“

Die aktive Ein­beziehung der Mi­tar­bei­t­erin­nen und Mitarbeiter in un­ternehmerische Entschei­dun­gen und Prozesse bietet langfristig ein grosses Er­fol­gspoten­zial: Kun­de­nori­en­tiertes Handeln und Denken des Managements und ins­beson­dere der Mitarbeiter "an der Front" wird immer wichtiger - Spitzenser­vice ist gefragt. Ein Unternehmen, das gemeinsam mit den Mi­tar­beit­ern kon­tinuier­liche Verbesserung forciert, ist die Bau­mark­tkette OBI. Gerade im Handel - bei aus­tauschbaren Produkten und Einkauf­skonzepten - sind es die Menschen, die Verkäufer, die den "feinen Unterschied" ausmachen und dafür sorgen können, dass der Kunde sich wohl fühlt. Ob er diesen Händler weit­eremp­fiehlt und selbst Stammkunde wird, hängt davon ab, wie ihm begegnet wird, sprich: von Fre­undlichkeit und kompetenter Beratung.

„Der ideale Führungsstil für global agierende Manager heisst: ‚Führen durch Tele-Präsenz’.“

Die Un­ternehmen­sphiloso­phie von OBI betont eine par­tizipa­tive Mi­tar­beit­erführung, d. h. alle Mitarbeiter und Führungskräfte werden am Entschei­dung­sprozess beteiligt, dadurch entsteht eine hohe Iden­ti­fika­tion mit Entschei­dun­gen. Die Mark­ten­twick­lung wird aus Sicht des Kunden betrachtet, seine Wünsche und Bedürfnisse werden erforschen, deshalb gibt es häufige Kun­den­be­fra­gun­gen in jedem OBI-Markt. Kun­den­mo­tive sind: persönliche Selb­stent­fal­tung, das Hobby ist wichtiger als Geld sparen. Emotionaler Zusatznutzen ist daher wichtig beim Kauf. OBI bietet: Rat­ge­ber-Mag­a­zine, Heimw­erker-Schu­lun­gen, kostenlose Anleitungen. So wächst OBI immer mehr in die Rolle eines Partners, der "Lebenshilfe" anbietet.

5. Neue Führungs- und Per­son­al­struk­turen - Per­sonal­man­age­ment in der vir­tu­al­isierten Welt von heute

„Eine starke Un­ternehmen­skul­tur zeichnet sich dadurch aus, dass die Menschen in der be­tr­e­f­fenden Or­gan­i­sa­tion - abgeleitet aus der Vision oder den langfristi­gen Un­ternehmen­szie­len - einem gemeinsamen Leitbild und damit gemeinsamen Werten folgen.“

Or­gan­i­sa­tio­nen sind gekennze­ich­net von sich auflösenden Grenzen: Hierarchien fallen weg, Netzwerke gewinnen an Bedeutung, Mitarbeiter müssen ver­schiedene Aufgaben gle­ichzeitig bewältigen. Auch die Art der Mitarbeiter ändert sich: Es wird in Zukunft zwei Extreme geben, eine stabile Kern­mannschaft und eine Satel­liten­gruppe aus "fluk­tu­ieren­den" Mi­tar­beit­ern. Auch hin­sichtlich der Qual­i­fika­tion wird es hoch qual­i­fizierte Spezial­is­ten und "niederqual­i­fizierte" Zuarbeiter geben. Insgesamt werden sich fünf neue Typen her­auskristallisieren:

1. Spielmacher: Sie legen die Un­ternehmensstrate­gie fest, prägen charis­ma­tisch die Mitarbeiter.
2. Fir­men­men­schen: Sie sind hoch qual­i­fizierte Spezial­is­ten und überlebenswichtig für das Unternehmen.
3. Freie Unternehmer: Sie haben ebenfalls hohe Kompetenzen, sind befristet eingestellt und leben freiwillig in diesem Zustand.
4. Tagelöhner: Sie sind niedrig bezahlte "Söldner", haben den zumeist unerfüllbaren Wunsch nach Fes­tanstel­lung.
5. Ba­sis­ar­beiter: Sie leisten niedrig qual­i­fizierte Arbeit, die einem hohen Druck zum Outsourcing unterliegt.

„Von visionärem Per­sonal­man­age­ment kann dann die Rede sein, wenn zusammen mit den Mi­tar­beit­ern zukun­ft­staugliche Konzepte erarbeitet werden und die Un­ternehmen­skul­tur auf einer par­tizipa­tiven Mi­tar­beit­erführung fusst.“

Lebenslange Ar­beit­splatz­garantie und Beförderung nach dem Senioritätsprinzip entfallen, Effektivitäts- und Effizienzüberlegungen bestimmen Arbeitszeit und -ort. Anfallende Per­son­alauf­gaben sollten dort bewältigt werden, wo sie anfallen. Dazu gehört auch ein kreativer Umgang mit TIME-Tech­nolo­gien (Telekom­mu­nika­tion, In­for­ma­tion­stech­nolo­gie, Multimedia, En­ter­tain­ment), der neue Einspar­poten­ziale eröffnet. Die Per­son­al­abteilung der Zukunft wird nicht mehr räumlich verbunden sein und nicht mehr auf einen Per­son­alver­ant­wortlichen bezogen: Die Per­son­alar­beit ist über das gesamte Unternehmen verteilt, von wo aus sie "neben" der eigentlichen Arbeit erledigt wird. Daraus ergibt sich ein Problem: Die "Per­son­al­abteilung" als Institution wird immer weiter abgebaut, während Per­sonal­man­age­ment, die Investition in Human Capital, eigentlich immer wichtiger wird. Noch immer werden Fragen des Per­sonal­man­age­ments als "trivial" und als "nebenbei ausführbar" betrachtet.

6. Trends und Schlüsselthemen: Per­sonal­man­age­ment und Wis­sens­man­age­ment

„Im Konflikt zwischen Krise der Per­son­al­abteilung und Be­deu­tungs­gewinn des Per­sonal­man­age­ments steckt ein zentrales Problem, das die Lösung dringend anstehender Aufgaben im Unternehmen blockiert.“

Die Wet­tbe­werbsfähigkeit und somit der Erfolg eines Un­ternehmens hängt von seinem gesammelten Wissen ab - und damit von den Mi­tar­beit­ern, die Träger dieses Wissens sind. Aber angesichts von Glob­al­isierung, Networking und Pro­jek­t­teams kann ein Einzelner unmöglich alles Nötige wissen. Daher sind Kom­mu­nika­tions- und In­for­ma­tion­stech­nolo­gien gefragt, die das Wissen den Mi­tar­beit­ern verfügbar machen. Wis­sens­man­age­ment ist wichtig, weil:

• moderne In­for­ma­tions- und Kom­mu­nika­tion­stech­nolo­gien neue Möglichkeiten des Wis­sensaus­tauschs und der Daten­bank­tech­nik ermöglichen,
• um sich greifende Fusionen Wis­sensaus­tausch zwischen Unternehmen nötig machen,
• dezentrale Strukturen Ko­or­di­na­tion erfordern,
• zunehmend in Projekten gearbeitet wird, in denen wechselnde Teams auf Pro­jek­ter­fahrun­gen anderer angewiesen sind,
• die Verfügbarkeit von Information Kunden und Partner anspruchsvoller gemacht hat.

„Die Wet­tbe­werbsfähigkeit wird massgeblich durch das Wissen, welches ein Unternehmen gesammelt hat und zu nutzen versteht, beeinflusst. Die Mitarbeiter sind Träger dieses Wissens und damit die Er­fol­gs­fak­toren des Un­ternehmens.“

Projekte zur Umsetzung von Wis­sens­man­age­ment in Unternehmen scheitern aber oft, weil:

• ein konkreter "Nutzen" im Management häufig nicht erkannt wird,
• Datenbanken kaum genutzt werden.

Auslöser für Projekte zum Wis­sens­man­age­ment sind oft Probleme, wie z. B. dass Produkte am Markt vorbei entwickelt werden oder wichtige Er­fahrungsträger und deren Know-how das Unternehmen verlassen und ihr Wissen mitnehmen. Wichtiges Wissen wird nicht geteilt, weil Or­gan­i­sa­tion­sstruk­turen und Kul­tu­run­ter­schiede zum Hindernis werden. Und: Potenzialträger und wichtige Wissensträger werden nicht erkannt und nicht weit­er­en­twick­elt. Wis­sens­man­age­ment braucht Per­sonal­man­age­ment, denn das Wissen ist immer eingebettet in soziale Beziehungen. Man kann daher an mehreren Hebeln ansetzen:

• Or­gan­isatorische Vo­raus­set­zun­gen schaffen (Kom­mu­nika­tions­foren, Er­fahrungsaus­tauschgrup­pen, Paten­mod­elle).
• Technische Rah­menbe­din­gun­gen schaffen (Intranet, Pro­jek­t­daten­banken).
• Rah­menbe­din­gun­gen des Per­sonal­man­age­ments verbessern (Anreize, Sanktionen, Kar­ri­er­e­mod­elle, Trainings), um den In­for­ma­tions­fluss in Gang zu bringen.

„Das Per­sonal­man­age­ment ist als Spezialist und Change-Agent für das Wis­sens­man­age­ment prädestiniert, da es sich im Kern um In­for­ma­tions- und Kom­mu­nika­tion­sprozesse zwischen Menschen handelt, die Motive, Ein­stel­lun­gen, Ängste und Vorbehalte haben. Die Psychologie der beteiligten Akteure zu analysieren und daraus Schlüsse für das Wis­sens­man­age­ment zu ziehen, ist eine zentrale Aufgabe des Per­sonal­man­age­ments.“

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