Buch Stolpersteine in der Mitarbeiterführung

Erkennen Sie die Stolper­steine

Sie fühlen sich als Führungskraft überfordert und unsicher? Ihr Team arbeitet nicht reibungslos und einige Mitarbeiter bereiten Ihnen sogar schlaflose Nächte? Sie könnten etwas besser machen, doch Sie wissen nicht genau, was und wie? Keine Angst: Nobody is perfect – das gilt auch für den Chef. Ein Blick auf Ihr Führungsver­hal­ten und Ihren Umgang mit Ihren Mi­tar­beit­ern hilft Ihnen, Stolper­steine zu erkennen. Noch besser ist es, Sie stolpern gar nicht erst – machen Sie es von Anfang an richtig! Die folgenden Tipps zeigen Ihnen, wie.

Sie sind der Chef

Die Beförderung haben Sie in der Tasche, der erste Tag als Chef rückt immer näher. Gehen Sie es gelassen an, am Anfang ist Zurückhaltung gefragt. Als „Neuer“ sind Sie Lernender: Erkennen Sie Prob­lem­felder und Chancen, indem Sie erst einmal die Betriebsabläufe, das Team, die Grup­pen­nor­men und die Un­ternehmen­skul­tur beobachten.

„Bemerke, höre, schweige, urteile wenig, frage viel.“

Zu einem stolper­freien Start gehört auch eine Antrittsrede bzw. eine erste Mi­tar­beit­erbe­sprechung. Ihre neuen Mitarbeiter kennen Sie nicht und sind wahrschein­lich verun­sichert. Ergreifen Sie die Initiative und machen Sie klar, was Sie unter einer er­fol­gre­ichen Zusam­me­nar­beit verstehen. Zeigen Sie unmissverständlich, dass Sie jetzt der Boss sind. Sagen Sie das klar und deutlich; das erleichtert die Ori­en­tierung, die Ihre Mitarbeiter jetzt brauchen. Gleiches gilt, wenn Sie vom Kollegen zum Chef aufsteigen.

Sie besitzen persönliche Autorität

Als Vorge­set­zter haben Sie zwar Amtsautorität und dürfen befehlen, doch wird daraus kein gegen­seit­iges Ver­trauensverhältnis wachsen. Wichtiger ist die persönliche Autorität: Ihre Mitarbeiter müssen Ihre Persönlichkeit akzeptieren. Verdienen Sie sich die Zuneigung und das Vertrauen Ihrer Mannschaft. Wenn diese während Ihrer Abwesenheit „auf dem Tisch tanzt“, sollten Sie an Ihrer persönlichen Autorität arbeiten:

• Betrachten Sie Ihre Mitarbeiter als Partner, binden Sie sie in Entschei­dun­gen und Wil­lens­bil­dung­sprozesse ein. Vermeiden Sie eine de­mo­tivierende, autoritäre Führung.
• Sie sind persönliches Vorbild. Leben Sie vor, was Sie von Ihren Mi­tar­beit­ern erwarten.
  
• Gewöhnen Sie sich eine positive Einstellung zu sich selbst an und zeigen Sie Selb­st­be­wusst­sein. Demon­stri­eren Sie Ihren Führungswillen immer wieder deutlich und sagen Sie klar, was Sie mit Ihrem Team zusammen erreichen wollen.
  
• Haben Sie Mut zu entscheiden– Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen nachmachen. Gestehen Sie auch eigene Fehler ein und nehmen Sie kritische Hinweise dankend an.
  
• Ihre Mitarbeiter sind Ihr Er­fol­gspoten­zial. Delegieren Sie Aufgaben, Kompetenzen und Ve­r­ant­wor­tung je nach Er­fahrungss­chatz und Ex­perten­wis­sen Ihrer Mitarbeiter. So entlasten Sie sich selbst und bestätigen gle­ichzeitig Ihre Mitarbeiter in ihrem Können.
  
• Vermitteln Sie Ihren Mi­tar­beit­ern Er­fol­gser­leb­nisse durch Anerkennung. Lob spornt Ihr Team zu noch mehr Leistung an und steigert das Selb­st­wert­gefühl des Einzelnen.
  
• Scheuen Sie sich nicht, Kritik auszus­prechen. Ein Kritikgespräch ist sachlich, konstruktiv und aufbauend. Künftiges Verhalten sollte gemeinsam vereinbart werden.
  
• Halten Sie eine mittlere Distanz zu Ihren Mi­tar­beit­ern: Sie sind Chef und kein Kumpel. So sichern Sie sich den nötigen Respekt.
  
• Jeder Chef braucht einen Stel­lvertreter in Zeiten der Abwesenheit. Versäumen Sie es nicht, einen qual­i­fizierten und loyalen Mitarbeiter in diese Aufgabe einzuar­beiten.
  

Sie führen Ihre Mitarbeiter

Führungswille allein reicht nicht – Sie sollten mit ver­schiede­nen Führungsstilen vertraut sein. Im Grunde beschreibt ein Führungsstil die Um­gangs­for­men zwischen Ihnen und Ihren Mi­tar­beit­ern. Wenden Sie un­ter­schiedliche Führungsstile je nach Bedarf und Situation an:

• Meist liegen Sie ganz richtig mit dem ko­op­er­a­tiven Führungsstil: Die Geführten sind Partner, die aktiv an allen Prozessen beteiligt sind. Die Delegation von Arbeit ist ein zentrales Element. Die Beteiligten können mitdenken, sich einbringen und entfalten.
  
• Wenn kreative und forschende Auf­gaben­stel­lun­gen anstehen, empfiehlt sich der Laisser-faire-Führungsstil: Der Vorgesetzte stellt lediglich nötige In­for­ma­tio­nen bereit, und die Mitarbeiter führen sich weitgehend selbst.
  
• Den pa­tri­ar­chalis­chen oder autoritären Führungsstil sollten Sie nur wählen, wenn Sie schnell reagieren müssen oder sich bei Un­stim­migkeiten kein Konsens finden lässt.

„Wenn Sie die Schw­er­punkte der künftigen Zusam­me­nar­beit nicht nennen – wer soll es sonst tun?“

Seien Sie also flexibel – einen „Allzweck-Führungsstil“ gibt es nicht.

Vertrauen und Kontrolle

Zwei weitere Aspekte der Führung sollten Sie beachten: Vertrauen und Kontrolle. Gehen Sie in Vorleistung und schenken Sie Ihren Mi­tar­beit­ern Vertrauen – aber ein „Vertrauen mit wachsamen Auge“. Lassen Sie ihre Mitarbeiter spüren, dass Sie an sie glauben und ihnen vertrauen. So schaffen Sie eine Grundlage für eine fruchtbare Zusam­me­nar­beit und nur so werden Sie wirklich delegieren können. Das „wachsame Auge“ meint, dass gleichwohl eine gewisse Kontrolle notwendig ist. Sie müssen schließlich wissen, ob Sie die gesteckten Ziele mit Ihrem Team erreichen. Stichproben eignen sich dabei besonders gut. Sie dienen als Frühwarnsystem – Probleme und Fehler können so rechtzeitig entdeckt werden. Ihre Mitarbeiter sollten wissen, dass Sie in unregelmäßigen Abständen ohne Anlass „strate­gis­che Kon­trollpunkte“ überprüfen (z. B. bestimmte Schwächen von Mi­tar­beit­ern oder aus Erfahrung bereits bekannte Störungen im Ar­beitsablauf). Wenn Sie ein Problem entdecken, bleiben Sie diesem hartnäckig auf der Spur, bis der entsprechende Mitarbeiter den Fehler abgestellt hat. Bei Ihren Kontrollen beziehen Sie sich immer auf die vere­in­barten Ziele. Diese ermöglichen eine objektive Bewertung.

Sie geben klare Anweisungen

Gele­gentlich werden Sie Mi­tar­beit­ern begegnen, die Ihre Anweisungen nur halbherzig befolgen. Meist liegt die Schuld gar nicht bei den Un­tergebe­nen: Haben Sie schon einmal geprüft, ob Sie Ihre Anweisungen klar und unmissverständlich formulieren? In einer Anweisung müssen die sechs W-Fragen beantwortet werden:

• Wer? Legen Sie fest, welcher Mitarbeiter die Aufgabe erledigen soll.
  
• Was? Beschreiben Sie Aufgaben und Teilauf­gaben ganz konkret. Nennen Sie auch akzeptable Ab­we­ichun­gen vom angestrebten Soll.
  
• Wann? Ihre Mitarbeiter müssen wissen, wann eine Aufgabe begonnen werden soll, wann Sie über den Status quo informiert werden wollen und wann die Sache erledigt sein muss.
  
• Wie? Je nach Kompetenz des Mi­tar­beit­ers erläutern Sie, wie die Aufgabe erledigt werden soll. Räumen Sie dem Mitarbeiter dabei so viel Freiraum wie möglich ein.
  
• Womit? Erläutern Sie ggf. notwenige Hilfsmittel, Unterlagen, Vordrucke, Vorschriften oder Werkzeuge.
  
• Warum? Kennt Ihr Mitarbeiter Hin­ter­grund­in­for­ma­tio­nen und Bedeutung der Aufgabe, wird er sich ve­r­ant­wortlich fühlen und engagiert arbeiten.

„Wenn Sie von Ihren Mi­tar­beit­ern nicht wie ein Chef behandelt werden, liegt das häufig daran, dass Sie nicht wie ein Chef auftreten.“

Handeln Sie sofort, wenn sich ein Mitarbeiter willentlich Ihren Weisungen widersetzt. Sprechen Sie in einem persönlichen Gespräch konkrete Sachver­halte an und verdeut­lichen Sie Ihrem Mitarbeiter, dass er weisungs­ge­bun­den ist und Sie sein Verhalten nicht hinnehmen. Es kann durchaus sinnvoll sein, ar­beit­srechtliche Schritte anzudrohen: Verhält sich der Mitarbeiter weiterhin negativ, greifen Sie zum Mittel der förmlichen Abmahnung. Denn würden Sie diszi­plin­loses Verhalten dulden, verlören Sie Ihre Autorität. Sie würden als „Softie“ wahrgenom­men und andere Mitarbeiter würden Ihren Anweisungen künftig ebenfalls mit Skepsis begegnen. Scheuen Sie sich deshalb nicht, von Anfang an bei jeder Nachlässigkeit Kritik zu üben. Als Chef ist es Ihre Aufgabe, für einen rei­bungslosen Be­trieb­sablauf zu sorgen. Zeigen Sie, dass Sie Ihre Rolle ernst nehmen, und setzen Sie klare Grenzen, damit Ihre Mitarbeiter wissen, wie weit sie bei Ihnen gehen können.

Sie informieren Ihre Mitarbeiter

Zusam­me­nar­beit heißt auch, dass Sie wichtige In­for­ma­tio­nen weitergeben und empfangen – ganz nach dem Motto: „Keiner weiß so viel wie alle zusammen.“ Behalten Sie In­for­ma­tio­nen für sich, riskieren Sie Isolation. Ihre Mitarbeiter werden Ihnen dann ebenfalls wichtige In­for­ma­tio­nen voren­thal­ten. Geben Sie In­for­ma­tio­nen also rechtzeitig weiter. Das zeigt Ihr Vertrauen gegenüber Ihren Mi­tar­beit­ern und beugt Fehlern vor. Sickern In­for­ma­tio­nen hingegen über informelle Wege durch, entstehen Missverständnisse und Ihre Mitarbeiter werden demotiviert und frustriert. Schaffen Sie offizielle Möglichkeiten für eine „gläserne“ In­for­ma­tion­spoli­tik, z. B. durch regelmäßige Mi­tar­beit­erbe­sprechun­gen. Als Be­sprechungsleiter übernehmen Sie dabei eine mod­erierende Rolle: Sie sind un­vor­ein­genom­men und halten Ihre Meinung zurück. Das ermutigt Ihre Mitarbeiter, eigene Ansichten und Vorschläge zu äußern. Be­sprechun­gen eignen sich auch, um Problemlösungen oder wichtige Entschei­dun­gen zu diskutieren. Gute Vor­bere­itung gehört dazu: Definieren Sie vor jedem Meeting klare Ziele und Themen.

Sie fördern berufliche Weit­er­bil­dung

Die rasante Vermehrung des Wissens erfordert eine kon­tinuier­liche Weit­er­bil­dung, um für künftige Aufgaben gerüstet zu sein. Mitarbeiter, die sich in einem kon­tinuier­lichen Lernprozess befinden und nötige Qual­i­fika­tio­nen erwerben, stellen einen bedeutenden Wet­tbe­werb­svorteil Ihres Un­ternehmens dar. Lassen Sie daher keine Möglichkeit ungenutzt, Ihre Mitarbeiter zu qual­i­fizieren und zu motivieren: Seminare, Coachings, Sonderaufträge, be­triebliche Un­ter­weisun­gen, Job-Ro­ta­tion und Selb­st­studium sind mögliche Varianten. In Jahres- oder Mi­tar­beit­erge­sprächen schätzen Sie das Potenzial und den Lernbedarf Ihrer Angestell­ten ein.

„Wollen Sie mitdenkende und selbstständig handelnde Mitarbeiter, so benötigen Ihre Mitarbeiter die er­forder­lichen In­for­ma­tio­nen.“

Als En­twick­lungsziel halten Sie konkrete Weit­er­bil­dungsmaßnahmen fest. Falls sich ein Mitarbeiter gegen Ihre Vorschläge sträubt, machen Sie ihm deutlich, dass er mit einer Weit­er­bil­dung nicht nur seinen Ar­beit­splatz sichert, sondern auch sein berufliches Vorankommen beschle­u­nigt.

Sie lassen nicht an Ihrem Stuhl sägen

Selbst wenn Sie als Vorge­set­zter alle Stolper­steine beachten – einige Mitarbeiter mögen sich dennoch gegen Sie stellen. Bedenken Sie, dass die Mitarbeiter sich ihren neuen Chef nicht aussuchen konnten – genauso wenig wie Sie sich Ihr Team.

„Was geduldet wird, wird bald zum üblichen Standard.“

Was Sie keinesfalls tun sollten, wenn Sie spüren, dass sich eine Front gegen Sie aufbaut, ist abwarten und auf Besserung hoffen. Im Gegenteil: Sprechen Sie Ihre Wahrnehmung in einer Mi­tar­beit­erbe­sprechung an. Nennen Sie zwei oder drei konkrete Beispiele, an denen Sie die gefühlte Ablehnung festmachen, und fragen Sie nach den Gründen, ohne dabei Schuldzuweisun­gen auszus­prechen. Mit derart souveränem Verhalten können Sie Probleme leicht aufdecken und Schlimmeres verhindern. Erklären Sie Ihre Vorstel­lun­gen von einer Zusam­me­nar­beit mithilfe von Wir-Botschaften.

„Hält sich ein Mitarbeiter nicht an die Kommandos, muss er bei Wieder­hol­ung mit ar­beit­srechtlichen Sanktionen Bekan­ntschaft machen.“

Gönnt Ihnen ein Mitarbeiter den neuen Posten nicht – weil er vielleicht selbst darauf gehofft hat – und kommt es deshalb zu Un­stim­migkeiten, bitten Sie den Opponenten um eine Unterredung. Sprechen Sie das Problem an und zeigen Sie, dass Sie sich nicht die Butter vom Brot nehmen lassen. Drohen Sie Ihrem Neider ernsthafte Kon­se­quen­zen an, sollte er Ihre Autorität weiterhin untergraben. Verlangen Sie Loyalität von ihm – und bieten Sie im Gegenzug Ihre Unterstützung für sein berufliches Weit­erkom­men an.