Buch Internationale Kompetenz

Sach- und Beziehungskul­turen

Ein kurzer Small Talk mag in Deutschland für die Anbahnung einer Geschäfts­beziehung reichen, nicht aber in Ländern, die familien-, gruppen- und beziehung­sori­en­tiert sind. Ein asiatischer Geschäftspartner etwa will wahrschein­lich etwas über Ihre Familie erfahren – haben Sie keine, gelten Sie vielleicht sogar als ve­r­ant­wor­tungs­los. Greifen Sie darum lieber zu einer Notlüge, als gar nicht zu antworten.

„Immer öfter haben Berufstätige heute vom heimischen Schreibtisch aus Kontakte mit Angehörigen ver­schiedener Kulturen.“

Gewöhnen Sie sich im in­ter­na­tionalen Umfeld indirekte Kom­mu­nika­tion­sweisen an. Hier können Sie von den Engländern lernen: „Eventuell“ und „vielleicht“, Ausdrücke, die in Deutschland, wo es um Genauigkeit und Perfektion geht, verpönt sind, mildern Ihre Aussagen ab. Die meisten Kulturen streben nach zwis­chen­men­schlicher Harmonie. Daher eckt in der in­ter­na­tionalen Kom­mu­nika­tion niemand so sehr an wie die Deutschen mit ihrer direkten und oft barsch wirkenden Art. Der kulturelle Hintergrund macht dies verständlich: In den wenigsten Kulturen wird so stark zwischen Sache und Person un­ter­schieden wie in Deutschland. Beziehung­sori­en­tierte Kulturen sehen eine Kritik an einer Sache auch als eine Kritik an einer Person.

„Wer die so genannten ‚weichen Faktoren‘ vernachlässigt, bekommt rasch die harten Folgen zu spüren: Widerstände, Konflikte, Verzögerungen, Mehrkosten bis hin zum Scheitern von Projekten.“

Umgekehrt überhören Deutsche in Ländern wie England oder den USA allzu leicht kritische Bemerkungen und sogar Anweisungen. Denn diese erfolgen in abgeschwächter Form und werden oft als Tipps oder Anregungen verpackt. Die Amerikaner bringen Kritik gern auch beiläufig nach einer überschwänglichen Lobeshymne an. Die kulturellen Hintergründe: In England mischt man sich nicht gern in die An­gele­gen­heiten seiner Mitarbeiter und Kollegen ein, und in den USA herrscht die Ideologie der gleichen Chancen und Rechte. Hierarchien werden daher möglichst kaschiert. Die Japaner kom­mu­nizieren noch indirekter. Hier liegt der Grund in ihrem Bestreben nach Höflichkeit und Respekt. Während Sie in den USA und in Deutschland eine Person loben dürfen, stößt dies in Japan, China, Russland und Polen auf Befremden, weil eine Leistung dort nicht von einem Einzelnen, sondern von der Gruppe vollbracht wird.

Ver­hand­lun­gen und Verträge

Für viele Deutsche gibt es ein böses Erwachen, wenn sich Geschäftspartner anderer Kulturen nicht an ver­tragliche Abmachungen halten. Zwar ist man, wenn man auf die Einhaltung des Vertrages pocht, juristisch betrachtet im Recht, doch in manchen Ländern, etwa Frankreich oder Japan, werden Verträge als un­verbindliche Richtschnur angesehen. Ändern sich ir­gendwelche Parameter, z. B. Wech­selkurse oder Kosten für bestimmte Produkte, sehen sich die Ver­tragspart­ner berechtigt, ihr Handeln den neuen Bedingungen anzupassen.

„Mit kaum einem anderen Verhalten ecken wir derart oft an wie mit unserer direkten Art, anderen die Meinung zu sagen.“

Bereits im Vorfeld einer Verhandlung sollten Sie beachten, dass Japaner nur Partner gleicher Hi­er­ar­chi­estufe akzeptieren. Auf weitaus jüngere Ver­hand­lungspart­ner lassen sie sich nicht ein. Da sie aber höflich sind, bringen sie dies meist nur versteckt zum Ausdruck. Ihr Harmoniebedürfnis führt auch dazu, dass sie gerade schwierigen Ver­hand­lungspunk­ten aus dem Weg gehen und stattdessen weiter das the­ma­tisieren, was bereits geklärt ist.

Be­sprechun­gen mit mul­ti­kul­turellen Teilnehmern

Als Leiter einer Besprechung müssen Sie die kulturellen Hintergründe der Teilnehmer und ihrer Reaktionen berücksichtigen. Wenn Sie etwa um die Bewertung eines eigenen Vorschlags bitten, dürfte ein Deutscher ger­ade­heraus seine Meinung präsentieren und womöglich mit Verbesserungsvorschlägen aufwarten. Ein Chinese muss zu seiner Stel­lung­nahme erst aufge­fordert werden, und dann wird er sich in der Regel lobend äußern. Nickt er freundlich während Ihrer Ausführungen, bedeutet das nicht zwangsweise Zustimmung: Er sig­nal­isiert nur, dass er Ihnen aufmerksam zuhört.

„Mit unserer ausgeprägten Sach­lichkeit, die mit scho­nungsloser Offenheit und oft sogar mit Besser­wis­serei und Belehrung einhergeht, schockieren wir Angehörige beziehung­sori­en­tierter Kulturen regelrecht.“

Angehörige von hi­er­ar­chiebe­ton­ten Gesellschaften in­ter­pretieren es als Schwäche, wenn der Vorgesetzte Mitarbeiter um ihre Einschätzung fragt, da dies für sie aussieht, als wüsste er nicht Bescheid. Und sie finden das Verhalten des Deutschen respektlos, der sich anmaßt, den Vorschlag seines Vorge­set­zten tatsächlich zu beurteilen. Ein Brite wiederum wird der Bitte um Bewertung zwar nachkommen, aber es wird eher Lob und Zustimmung als Kritik zu vernehmen sein – es sei denn, man hört auf die Zwischentöne. Die direkte Äußerung des Deutschen empfindet der Brite als unhöflich. Mitglieder von grup­penori­en­tierten Kulturen halten sich auch deswegen mit kritischen Tönen zurück, weil sie um Harmonie bemüht sind und daher Konflikten aus dem Weg gehen.

„Konflikte resultieren weniger aus Bosheit als vielmehr aus Missverständnissen.“

Brüskieren auch Sie nicht die Vertreter anderer Kulturen: Wenn Sie als Angehöriger einer Sachkultur einen Lösungsvorschlag von einem Mitglied einer per­so­nenori­en­tierten Kultur nicht annehmen können, antworten Sie nicht mit einem direkten Nein. Stellen Sie stattdessen in Aussicht, bei Gelegenheit noch einmal darüber nachzu­denken. Dadurch kann Ihr Gegenüber sein Gesicht wahren.

Pa­ter­nal­is­tis­che Führung in Indien

Eine besonders ausgeprägte Form des autoritären Führungsstils ist der Pa­ter­nal­is­mus, wie er vor allem in Indien vorkommt. Dort übernimmt der Firmenchef für seine Mitarbeiter gleichsam die Rolle eines Vaters, der auch über alle privaten Verhältnisse und Probleme Bescheid weiß. Er hilft in jeder Hinsicht, wo er nur kann, wodurch ein enormes gegen­seit­iges Ver­trauenspoten­zial aufgebaut wird.

„Während wir Deutschen (als sa­chori­en­tierte Kultur) uns im Beruf gerne schriftlich informieren und austauschen, bevorzugen viele andere Kulturen die mündliche Kom­mu­nika­tion.“

Zugleich wird in Indien das Fam­i­lien­leben, wozu auch die weitere Ver­wandtschaft zählt, höher bewertet als der Beruf. So ist es dort durchaus üblich, dass ein Mitarbeiter zwei Tage lang nicht an seinem Ar­beit­splatz erscheint, weil er einem Verwandten hilft, einen Wasser­schaden zu beheben.

Da die Deutschen Arbeit und Privatleben strikt voneinander trennen, wäre dies für einen deutschen Pro­jek­tleiter ein Kon­flik­t­fall. Ferner nehmen es Inder mit der Pünktlichkeit, Dringlichkeit und Zeito­ri­en­tierung nicht so genau, zumal sie schick­salsgläubig sind und davon ausgehen, dass das Wesentliche im Leben vorherbes­timmt ist. Wie führen Sie Mitarbeiter mit einem solchen kulturellen Hintergrund? Zerlegen Sie Ar­beitsvor­gaben in kleine Schritte und kon­trol­lieren Sie deren Erfüllung. Machen Sie Ihre Mitarbeiter vermehrt mit Selbstständigkeit und Ve­r­ant­wor­tung vertraut, indem Sie sie zu lösung­sori­en­tiertem Denken anregen, wenn sie mit Fragen oder Problemen zu Ihnen kommen.

Schriftlich oder mündlich kom­mu­nizieren?

Es entspricht der ausgeprägten Sa­chori­en­tierung der Deutschen, gut mit Regeln und schriftlichen Anweisungen umgehen zu können. Darum stellt für sie auch ein Auftrag per E-Mail kein Problem dar. In Beziehungskul­turen, in denen eine emotionale Bindung zwischen den Geschäftspartnern für eine kon­struk­tive berufliche Zusam­me­nar­beit wichtig ist, sieht das ganz anders aus. Da können kurz und knapp formulierte E-Mails samt Nachfragen schon einmal liegen bleiben. Mit der Einhaltung von Terminen hapert es in Kulturen, in denen Zeit­be­griffe dehnbar sind, ohnehin. Die effektive Kom­mu­nika­tion­srang­folge für gruppen- und beziehung­sori­en­tierte Kulturen wie beispiel­sweise Russland lautet darum: persönliches Gespräch, Videokon­ferenz, Telefonat – und wenn es schon eine E-Mail sein muss, dann bitte mit persönlicher Note.

Kollek­tivis­mus und In­di­vid­u­al­is­mus beim Teamwork

Einen Russen mutet es befremdlich an, wenn der Deutsche in der Ar­beitspause allein in die Kantine geht. In Russland hat das Kollektiv noch überlebt. Ar­beits­ge­mein­schaften machen vor dem Privaten und vor der Freizeit nicht halt. Dabei ordnet sich der Einzelne den Normen der Gemein­schaft unter. Er mag es nicht, wegen guter Leistungen gelobt zu werden, weil er dadurch aus dem Kollektiv herausragt. Chinesen und Japaner weisen – von Ausnahmen abgesehen – Lob ebenfalls von sich, wenn auch aus einem anderen Motiv, nämlich aus Beschei­den­heit. Und auch die Briten pflegen aufgrund ihres Gemein­schafts­gefühls, sei es in Schule, Uni, Klub oder Ar­beits­ge­mein­schaft, ihr sprichwörtliches Un­der­state­ment. Kritik und Ablehnung formulieren sie meist so verhalten, dass sie immer wieder missver­standen werden.

„Wenn Sie auf den Britischen Inseln gut ankommen wollen, sollten Sie es sich angewöhnen, doppelt so oft ‚bitte‘, ‚danke‘ und ‚Verzeihung‘ zu sagen, als Sie es von hier kennen.“

Un­ter­schiede lassen sich bereits zwischen den deutschsprachi­gen Nachbarländern erkennen: Während die Deutschen aus­ge­sproch­ene In­di­vid­u­al­is­ten sind, bevorzugen Schweizer die Teamarbeit. Die Österreicher liegen dazwischen: Sie schätzen ihren persönlichen Freiraum, sind aber bereit, Fehler gemeinsam zu tragen. Bei den Schweizern wiederum ist es Usus, dass der Einzelne die Ve­r­ant­wor­tung für eine Fehlleis­tung übernimmt.

Per­fek­tion­is­mus und Im­pro­vi­sa­tion

Un­vorherge­se­hene Probleme während der Arbeit bringen Deutsche oftmals aus dem Konzept. Sie lieben es nämlich, nach einem festen Zeitplan, zielo­ri­en­tiert, gründlich und per­fek­tion­is­tisch zu arbeiten. Sie tun alles in ihrer Macht Stehende, um Unwägbarkeiten zu vermeiden. Nachteil des Per­fek­tion­is­mus: Die deutsche Belegschaft arbeitet starr, verpasst Chancen, die sich gerade ergeben, und hängt auch bei Kollegen fremder Kulturen die Messlatte ziemlich hoch. In anderen Ländern, etwa in Polen, ist dagegen das Im­pro­vi­sa­tion­stal­ent ein hoch geschätzter Wert. In Brasilien gibt es sogar mehrere Begriffe dafür. Während die Deutschen erst warten, bis ein Produkt ausgereift ist, handeln die Amerikaner, teilweise auch die Briten und Niederländer, rasch, bringen es trotz Mängel auf den Markt und bessern lieber erst hinterher nach. Sie besitzen eine höhere Fehler­tol­er­anz.

In­ter­na­tionales Pro­jek­t­man­age­ment

Mul­ti­kul­turelle Teams arbeiten effektiver und kreativer als homogene Teams – sofern Missverständnisse ausgeräumt und förderliche Rah­menbe­din­gun­gen vorhanden sind. Dazu gehört eine längere Anlaufphase, da gerade in kollektiv geprägten Kulturen der Beziehungs- und Ver­trauen­sauf­bau einen wichtigen Schlüssel zum Erfolg darstellt. Leider unterliegen deutsche Führungskräfte oft einem Mangel an Soft Skills, da sie in der Regel aufgrund ihrer Fachkom­pe­tenz und nicht ihrer sozialen Fähigkeiten aufgestiegen sind.

„Mul­ti­kul­turelle Teams sind homogenen Ar­beits­grup­pen in ihrer Effizienz immer dann überlegen, wenn es um neuartige und un­struk­turi­erte Aufgaben geht.“

Die ersten Treffen einer Pro­jek­trunde sind er­fol­gsentschei­dend. Stellen Sie Konzepte und Rezepte hintan und handeln Sie stattdessen situativ. Die Pro­jek­t­sprache ist oftmals englisch, aber nicht immer. Mut­ter­sprach­ler sollten ihre Sprachfähigkeiten u. U. bewusst zurückschrauben, um sich verständlich auszudrücken, beispiel­sweise indem sie kurze Sätze formulieren, langsamer und mit Pausen sprechen oder auf lan­desspez­i­fis­che Re­dewen­dun­gen verzichten.

„Ein deutscher Pro­jek­tleiter muss sich darauf einstellen, dass viele andere Kulturen eher an grobe als an sehr de­tail­lierte Pläne gewöhnt sind und eher kurzfristig als langfristig denken.“

The­ma­tisieren Sie als Pro­jek­tleiter etwaige Schwierigkeiten und Konflikte innerhalb der Gruppe möglichst rasch und klären Sie deren Ursachen. In den meisten Fällen liegen sie in kulturellen Un­ter­schieden und Missverständnissen. Freunden Sie sich damit an, sich von westlichen Standards zu ve­r­ab­schieden: Manchen Kulturen ist die sachliche Diskussion fremd, stattdessen geht es sehr laut und emotional zu. Anderswo wiederum ist es verpönt, sich gegenseitig zu bewerten und Feedbacks zu geben. Trotzdem braucht der Pro­jek­tver­lauf eine Struk­turierung und auch die Prinzipien der Entschei­dungs­find­ung müssen festgelegt werden. Besprechen Sie diese Aspekte mit Ihren Team­mit­gliedern. Fragen Sie sie, wie sie diese An­gele­gen­heiten in ihrem Land handhaben, und einigen Sie sich auf eine Vorge­hensweise.

„Für die Leitung mul­ti­kul­tureller Teams gelten weder Technik noch Methodik, sondern Kom­mu­nika­tion und Beziehungsar­beit als die wesentlichen Er­fol­gs­fak­toren.“

Besonders schwierig sind virtuelle mul­ti­kul­turelle Teams zu handhaben. Mindestens zu Beginn eines Projekts sollten sich alle Mitglieder physisch treffen, damit sie sich als Menschen kennen lernen können. Später agieren die Mitglieder gewöhnlich von ihrer gewohnten Umgebung aus, dennoch müssen sie sich anderen kulturellen Standards anpassen. Wählen Sie für virtuelle mul­ti­kul­turelle Teams von vornherein gezielt Mitarbeiter aus, die die nötigen Vo­raus­set­zun­gen und Erfahrungen mitbringen, z. B. solche, die selbstständiges Arbeiten gewöhnt sind.