Buch Professionell überzeugen

Sich in Ihr Gegenüber hinein­denken

Heute, im Zeitalter des Lean Management und des Niedergangs jeglicher Autorität, braucht jeder Manager und jede Führungskraft die Fähigkeit, Menschen effektiv und positiv zu bee­in­flussen. Dazu gibt es einige er­fol­gver­sprechende Strategien und Kom­pass­nadeln. Entschei­dend ist, dass Sie sich während eines Gespräches in Ihr Gegenüber hinein­denken und sich nicht nur um Ihre eigene Sicht der Dinge kümmern. Um einen guten Draht zu Ihrem Gesprächspartner zu schaffen, benötigen Sie eine positive Körpersprache: Dem anderen in die Augen schauen, sich nicht von ihm abwenden, während des Gesprächs nicht mit einem Gegenstand (Uhr, Kugelschreiber) spielen, locker sitzen (wenn möglich nicht mit gekreuzten Beinen) – das sind einige der grundle­gen­den Regeln.

Zuerst gut zuhören

Nachdem Sie den guten Draht hergestellt haben, ist es wichtig, dass Sie Ihrem Gesprächspartner wirklich zuhören. Seien Sie offen dafür, sich von Ihrem Gegenüber bee­in­flussen zu lassen, bevor Sie Ihrerseits versuchen, ihn zu bee­in­flussen. Es ist falsch, sofort den eigenen Standpunkt zu äussern. Die Sozial­forschung zeigt, dass er­fol­gre­iche Ver­hand­lungsführer meist den folgenden Strate­gieweg einschlagen: Sie hören etwa doppelt so lange zu, wie sie selber reden, fassen das Gesagte regelmässig zusammen, stellen Fragen und klären den Sachverhalt immer wieder neu.

Zusam­men­fassen, was Ihr Gesprächspartner gesagt hat

Bei der Zusam­men­fas­sung geht es darum, mit wenigen Worten das wiederzugeben, was Ihr Gesprächspartner gesagt hat. Es geht nicht nur um eine Spiegelung von Worten, sondern darum, die Essenz des Gesagten zu erfassen, und zwar möglichst akkurat und dabei so knapp wie möglich, um Ihren Gesprächspartner nicht zu langweilen. „Ich möchte mich vergewis­sern, dass ich Sie richtig verstanden habe. Sie hätten lieber eine andere Ar­beitsstelle, weil Sie zurzeit für den Hin- und Rückweg etwa zwei Stunden benötigen.“ So beispiel­sweise könnte eine kurze Zusam­men­fas­sung beginnen. Das ist wirksamer, als einfach zu sagen: „Das kann ich gut verstehen.“ Nicht nur zeigen Sie auf diese Weise Ihrem Gegenüber, dass Sie genau zugehört haben – eine Zusam­men­fas­sung gibt Ihnen auch einen legitimen Grund, ein Gespräch zu un­ter­brechen (was bei einem Gesprächspartner, der gerne viel redet, wichtig sein kann). Es ist wahrschein­lich die einzige Art von Un­ter­brechung, die niemanden stört.

Gesprächspartner mit richtigen Fragen anlocken

Ihr Ziel ist es, Ihren Gesprächspartner dazu zu bringen, seine Meinung kundzutun, seine Probleme offen darzulegen. Dazu müssen Sie ihm die richtigen Fragen stellen. Richtige Fragen sind so genannte ergeb­nisof­fene Fragen – im Gegensatz zu geschlosse­nen Fragen, die man mit einem Ja oder Nein beantworten kann. Eine geschlossene Frage ist beispiel­sweise: „Sollten wir mit Unternehmen X fusionieren oder selbstständig bleiben?“ Besser ist es zu fragen: „Was halten Sie von einer Fusion mit Unternehmen X?“

„Wenn man andere nicht bee­in­flussen kann, dann liegt das in 90 % der Fälle daran, dass man sich nur um die eigene Sicht der Dinge kümmert.“

Klärung schaffen können auch Warum-Fra­gen. Bei einer diffusen Aussage wie „Es nervt mich, wie er sich in der Öffentlichkeit verhält“ sollte man unbedingt nachfragen: „Was genau nervt Sie an seinem Verhalten?“ Einen guten Draht schaffen, gut zuhören, Fragen stellen: mit diesen drei Fähigkeiten können Sie her­aus­finden, was der andere will und denkt. Es sind die Fähigkeiten des so genannten Anlockens.

Mit selb­st­be­wusstem Auftreten überzeugen

Der nächste Schritt beim pro­fes­sionellen Überzeugen ist das Anstossen. Dazu gehören ebenfalls drei Dinge: Sie erklären erstens, was nach Ihrer Auffassung geschehen sollte. Sie sagen zweitens klar Nein, wenn es angebracht ist. Sie geben drittens ein Feedback.

„Wenn man jemandem zuhört, gibt man ihm damit zu verstehen, dass man ihn akzeptiert und respektiert, und das ist die wichtigste Vo­raus­set­zung für eine effektive Ein­flussnahme.“

Um beim Anstossen zum Ziel zu kommen, sollte man weder aggressiv (mit brutalem Egoismus) noch passiv (mit verborgener Wut) vorgehen. Es gibt den goldenen Mittelweg, nämlich das selb­st­be­wusste Auftreten. Ein selb­st­be­wusster Mensch kann:

• Nein sagen, ohne den anderen zu verletzen,
• um Dinge bitten, die er will, ohne andere niederzu­machen,
• anderen seine Gefühle mitteilen, ohne verlegen zu werden,
• sich beschweren, ohne andere zu erniedrigen,
• um Dinge bitten, auf die er ein Anrecht hat, und dabei ruhig und respektvoll bleiben,
• auch in schwierigen Situationen die Be­herrschung wahren.
  

„Er­fol­gre­iche Ein­flussnahme beruht meistens auch darauf, dass alle wesentlichen Annahmen überprüft werden, und zwar von beiden Seiten – sie bleiben nicht unaus­ge­sprochen.“

Selb­st­be­wusst­sein drückt sich in einer lockeren, entspannten Körperhaltung aus. Vermeiden Sie es, mit dem Finger auf den anderen zu zeigen, wild mit den Armen herumzu­fuchteln oder so nah an ihn her­anzutreten, dass Sie in seinen persönlichen Raum eindringen (aggressive Geste).

Die selb­st­be­wusste Sprache ist ger­ade­heraus und respektvoll. Das wichtigste Wort ist „Ich“. „Ich möchte gerne, dass du ...“ ist ein wirksamer Auftritt. Vermeiden Sie kleinlaute oder vorsichtige Äusserungen, etwa „Es wäre gut, wenn du ...“ oder „Ich frage das nur ungern, aber ...“.

Bedürfnisse klar und unmissverständlich äussern

Es ist wichtig, eigene Wünsche und Bedürfnisse klar und unmissverständlich zu äussern. Wir dürfen beispiel­sweise einen Mitarbeiter darum bitten, eine Aufgabe zu Ende zu führen. Auch hier gibt es einige Spielregeln, die die Aufgabe erleichtern. Sehr wirksam ist es, wenn Sie den anderen beim Namen nennen. Sagen sie ger­ade­heraus, was sie möchten: „Phil, ich brauche Sie heute an der Rezeption.“ Falsch wäre die aggressive Form: „Gehen Sie sofort an die Rezeption!“ Falsch wäre aber auch die passive Form: „Ich unterbreche Sie wirklich ungern, denn ich weiss, wie beschäftigt Sie sind, aber ich wäre froh, wenn Sie an die Rezeption gehen könnten.“ Die Bitte sollten Sie begründen: „Wir erwarten einen kon­tinuier­lichen Be­such­er­strom neuer Kunden, und es würde keinen guten Eindruck machen, wenn wir niemanden an der Rezeption hätten, der ihnen Kaffee machen kann.“ Seien Sie auf jeden Fall offen für Kommentare und Lösungsvorschläge Ihrer Mitarbeiter. Es gibt fünf ver­schiedene Stile der Ein­flussnahme.

„Wer andere erfolgreich beeinflusst, stellt weit mehr Fragen als jemand, der dabei nicht so viel Erfolg hat, und hört auch sorgfältiger auf die Antworten, die er erhält.“

Stil A zeichnet sich durch ein dominantes, forsches Auftreten aus, bei dem der eigene Standpunkt energisch vertreten wird. Das ist durchaus nützlich, wenn es darum geht, in einer bestimmten Situation die Führung zu übernehmen. Die Gefahr besteht darin, dass ein dominantes Auftreten bei anderen zu Angst und Widerstand führen kann (was der Produktivität abträglich ist). Sie erhalten möglicher­weise kein Feedback mehr; unangenehme Nachrichten werden Ihnen nicht überbracht, sodass Sie ein falsches Bild davon erhalten, wie andere Sie sehen.

„Die Kunst ist, mit Fragen aufzudecken, was hinter Ve­r­all­ge­meinerun­gen steckt, und den Gesprächspartner dazu zu bewegen, präzise Aussagen zu machen.“

Stil B ist part­ner­schaftlich. Wer ihn bevorzugt, legt Wert auf gemeinsam erarbeitete Lösungen. Mit diesem Stil können dauerhafte Beziehungen aufgebaut werden. Der Nachteil ist, dass Sie sehr viel Zeit und Energie für Überzeu­gungsar­beit aufwenden müssen. Unter Umständen nutzen andere Ihren guten Willen für ihre eigenen Zwecke aus.

„Die Fähigkeit, Einfluss zu nehmen ... spielt auch im Privatleben eine wesentliche Rolle. ... Wer ein kleines Kind dazu bringen kann, fröhlich ins Bett zu gehen, kann im Geschäftsleben fast alles erreichen.“

Beim Stil C stehen die anderen an erster Stelle. Dieser selbstlose Stil kann nützlich sein, wenn Sie Vertrauen wecken wollen – z. B. wenn Sie ein Mitglied Ihres Teams aufbauen möchten, indem Sie immer wieder Aufgaben an ihn delegieren. Ein Nachteil bei diesem Stil kann sein, dass man Sie nicht auf Posten befördert, für die man eine dynamische Führungskraft benötigt.

„Gute Ratschläge sind kein Beitrag dazu, dass Leute sich weit­er­en­twick­eln und lernen, sich auf sich selbst zu verlassen. Wenn sie Ihren Rat annehmen und es läuft schief, dann ist es ausserdem Ihr Fehler.“

Stil D ist geprägt durch die Taktik des Feilschens. Das Prinzip von Geben und Nehmen im Sinne eines Kom­pro­misses ist v. a. bei kurzfristi­gen Han­dels­beziehun­gen nützlich. Die Gefahr ist, dass Sie zu schnell zu grosse Kompromisse eingehen.

Stil E ist der Rückzug. Dieser kann sehr nützlich sein, wenn es gefährlich ist, sofort Entschei­dun­gen zu fällen, die langfristig katas­trophale Folgen haben könnten. Der Nachteil ist, dass unter Umständen Entschei­dun­gen, die Sie betreffen, ohne Sie gefällt werden.

Sich an Meetings möglichst früh zu Wort melden

Viele, ins­beson­dere jüngere Leute fürchten sich davor, bei Meetings zu reden. Der wahrschein­lich wichtigste Tipp ist, sich schon in den ersten fünf Minuten des Meetings zu Wort zu melden. Denn je länger Sie nichts sagen, desto eher werden die anderen annehmen, dass Sie nichts zu sagen haben. Ausserdem hilft es über die Nervosität am Anfang des Meetings hinweg. Achten Sie auch darauf, wo Sie sich hinsetzen. Wenn Sie sich in die Diskussion einmischen wollen, setzen Sie sich am besten direkt gegenüber den Vor­sitzen­den, sodass Sie sich mitten in seinem Gesichts­feld befinden. Die schlecht­esten Plätze sind zwei Stühle links oder rechts vom Vor­sitzen­den.

„Nennen sie den anderen beim Namen. ... Wenn Sie Leute nicht beim Namen nennen, wenn Sie sie ansprechen, dann gehen sie davon aus, dass Sie sie nicht kennen; und wenn Sie namenlos für sie sind, weshalb sollten sie tun, was Sie von ihnen verlangen?“

Wenn Sie das Meeting leiten, sollten Sie ebenfalls ein paar Punkte beachten, damit es zu einer fruchtbaren Diskussion kommt: Benutzen Sie runde oder achteckige Tische. Entfernen Sie alle Stühle, auf denen niemand sitzt. Lassen Sie keine Lücke zwischen den Teilnehmern. Ermutigen Sie die stillen Leute, sich an der Diskussion zu beteiligen, indem Sie sie ab und zu direkt ansehen. Bremsen Sie die Leute, die zu viel reden.

Nein sagen

Nein sagen zu müssen, fällt vielen Menschen ausseror­dentlich schwer. Wenn man es jedoch nicht tut, besteht die Gefahr, dass man von anderen ausgenutzt wird. Wenn man beispiel­sweise einem Mitglied des Teams nicht erlauben will, zu einem bestimmten Zeitpunkt Urlaub zu nehmen, oder wenn man ihm eine Gehaltserhöhung verweigert, so soll man sein Nein klar und unmissverständlich aussprechen. Wichtig ist aber auch, dass man eine Begründung liefert.

Kritik in sachlichem Ton äussern

Auf uner­freuliche Situationen reagieren viele Leute entweder mit einem Wutausbruch oder aber mit Ignorieren. Viel besser ist es, ruhig zu bleiben und der be­tr­e­f­fenden Person ein Feedback zu geben. Eine wütende Kritik an jemandem, der zum Beispiel häufig zu spät zur Arbeit erscheint, löst bei der be­tr­e­f­fenden Person vielfach eine Vertei­di­gung­shal­tung und aggressive Reaktionen aus. Sie erreichen viel mehr, wenn Sie in vernünftigem Ton und auf sachliche Weise die Tatsachen schildern und dem Betroffenen Gelegenheit für eine ehrliche Erklärung geben.

„Wenn Sie in Situationen nicht nein sagen können, in denen das eigentlich völlig legitim wäre, laufen sie Gefahr, dass andere Sie ausnutzen.“

Wichtig ist auch, dass Sie ein negatives Feedback nur privat geben. Das Feedback geht mit der Sache ins Gericht, sucht nach den zu Grunde liegenden Ursachen, bedeutet Dialog und will die Leistung auf positive Weise verbessern. Geben Sie das Feedback sofort, denn damit unterbinden Sie schlechte Gewohn­heiten schon ganz zu Anfang und verhindern ausserdem die Frage: „Warum haben Sie mir das nicht eher gesagt?“