Buch Wissenskapital - das unentdeckte Vermögen

Das im­ma­terielle Kapital

Das im­ma­terielle Vermögen eines Un­ternehmens zeigt sich in der Differenz zwischen seinem offiziellen Eigenkap­i­tal­w­ert und seinem im Aktienkurs doku­men­tierten Börsenwert. Jede Aktie steht für einen Anteil am Buchwert. Liegt der Aktienwert eines Un­ternehmens deutlich über dem Buchwert, so muss es unter den Vermögenswerten des be­tr­e­f­fenden Un­ternehmens etwas geben, was zukünftig hohe Renditen erwarten lässt. Diese Vermögenswerte sind jedoch nicht auf den ersten Blick sichtbar und werden zudem nicht im Jahresab­schluss ausgewiesen. Da sie weder in Formen des An­lagekap­i­tals noch in Geld zum Ausdruck kommen, können sie als im­ma­terielles Kapital bezeichnet werden. Der hier ange­sproch­ene unsichtbare Teil der Bilanz kann in drei Gruppen unterteilt werden: a) das Know-how und die Kreativität der Mitarbeiter, b) interne Patente, Konzepte und Or­gan­i­sa­tion­s­mod­elle sowie c) das Ansehen des Un­ternehmens bei seinen Lieferanten, Kunden und in der Öffentlichkeit.

„Die Differenz zwischen dem Marktwert eines börsen­notierten Un­ternehmens und seinem offiziellen Eigenkap­i­tal­w­ert ist der Wert des im­ma­teriellen Vermögens.“

Obwohl das Phänomen des im­ma­teriellen Kapitals v. a. bei Unternehmen der In­for­ma­tion­stech­nolo­gie und in High-Tech-Branchen sichtbar wird, so beschränkt es sich doch keineswegs nur auf diese. Es tritt ebenso in Me­di­enun­ternehmen sowie bei Pharma­her­stellern, Ab­fallbe­sei­t­i­gungs­fir­men und vielen Produzenten von Marke­nar­tikeln in Erscheinung. Gerade in Di­en­stleis­tung­sun­ternehmen ist das im­ma­terielle Vermögen die wertvollste Ressource. Wissen bildet hier die zentrale Grundlage er­fol­gre­ichen Handelns. Und schliesslich: Auch Manager in eher tra­di­tionellen In­dus­trie­un­ternehmen produzieren nicht nur Autos, Waschmittel oder Haushalts­geräte, sondern schaffen zugleich nicht­greif­bare Strukturen wie interne Prozesse oder Kunden- und Liefer­an­ten­beziehun­gen, Markennamen oder Waren­ze­ichen.

Wissen ist die Fähigkeit zu handeln

Be­trieb­swirtschaftlich betrachtet ist Wissen im Gegensatz zu Rohstoffen weder knapp, noch vernutzt es sich in der Anwendung. Im Gegenteil: Wo Wissen zum Einsatz gelangt, verfeinert und dif­feren­ziert es sich mit einem wachsenden Er­fahrungss­chatz. Während An­lagekap­i­tal mit seiner Verwendung an Wert verliert, steigt Wissen mit der Zeit in seinem Wert. Ebensowenig verringert es seinen Wert, wenn es geteilt wird. Geteiltes Wissen geht nicht anteilig verloren, sondern verdoppelt sein Potenzial. Damit nehmen wis­sens­basierte Unternehmen Abschied vom Gesetz abnehmender Grenzerträge und stellen diesem die gegenläufige Perspektive zunehmender Grenzerträge entgegen. Dies führt zu einem Par­a­dig­men­wech­sel in der wirtschaftswis­senschaftlichen Betrachtung, der dem Übergang vom In­dus­triezeital­ter zur Wis­sens­ge­sellschaft entspricht.

„In den meisten Unternehmen ist der Wert des im­ma­teriellen Vermögens höher als der des materiellen Vermögens.“

Im Zentrum des neuen Paradigmas steht der kompetente Mitarbeiter. Im Sinne des Kom­pe­tenz-Be­griffes lässt sich Wissen als die Fähigkeit zum er­fol­gre­ichen Handeln definieren. Allerdings: Dieses Wissen ist zu einem Gutteil implizites Wissen, das sich kaum oder nur schwer in Worte fassen lässt. Implizites Wissen wirkt im Hintergrund und schafft Ori­en­tierung und Hand­lungssicher­heit, ist Resultat früherer Erfahrungen, bildet unbewusste Ver­fahren­sregeln aus und übernimmt die Funktion eines Wahrnehmungs­fil­ters, der eingesetzt wird, um neues Wissen in altes Wissen zu integrieren (oder abzuwehren und der Hand­lungskom­pe­tenz fernzuhal­ten!). Zugleich verändert sich dieses Wissen kon­tinuier­lich, weshalb es wichtig ist, die grundle­gen­den Trans­for­ma­tion­s­mech­a­nis­men von Wissen eingehender zu betrachten.

1. Kombination ist der Prozess, kom­mu­nizier­bare In­for­ma­tio­nen (explizites Wissen in Form von Texten, Dokumenten, Beschrei­bun­gen etc.) durch Analysieren, Kat­e­gorisieren und Verarbeiten in neues explizites - also sprachlich beschreib­bares und schriftlich fixierbares - Wissen umzuwandeln.
2. In­ter­nal­isierung bezeichnet die Umwandlung von explizitem Wissen in implizites Wissen. Dies geschieht durch un­ter­schiedliche Formen des "Learning by Doing". Übung und Verin­ner­lichung gehen hier so weit, dass Mitarbeiter zwar in der Lage sind, entsprechend den Vorgaben des impliziten Wissens gewis­ser­massen au­toma­tisiert zu handeln, ihre Vorge­hensweise jedoch nicht genau begründen können.
3. Sozial­i­sa­tion markiert einen Lernprozess, der als Transfer impliziten Wissens zu sehen ist. Beobachtung, Nachahmung und Einübung führen zum Aufbau eines verin­ner­lichten Werte- und Nor­men­sys­tems, der auch als Un­ternehmen­skul­tur beschrieben worden ist. Weder Vorbild noch Nachahmer sind in der Lage zu begründen, wer was warum tut.
4. Ex­ter­nal­isierung ist der Vorgang, implizites Wissen in explizites Wissen zu überführen - in Form von Metaphern, Modellen und Analogien, die es in begrenztem Masse erlauben, impliziten Deu­tungsmustern Ausdruck zu verleihen. Hier spielen Intuition und unbewusstes Verständnis eine grosse Rolle.

„Die meisten Mitarbeiter von Wis­sensun­ternehmen sind hochqual­i­fizierte und gut aus­ge­bildete Spezial­is­ten, das heisst, sie sind ‚Knowledge Worker’ (Wis­sensar­beiter).“

Vor dem Hintergrund eines solchen Lern- und Kom­pe­ten­zkonzepts besteht Handlungsfähigkeit aus fünf ver­schiede­nen Elementen: explizite Fakten und In­for­ma­tio­nen, praktisches Können, Erfahrungen, Werturteile und soziale Beziehungen.

Per­son­alen­twick­lung in Wis­sensun­ternehmen

Information ist nur ein Aspekt der Kompetenz. Folglich hat sich Wis­sens­man­age­ment und die Bewertung im­ma­terieller Vermögens­be­standteile mit mehr als nur der Kom­mu­nika­tions- und IT-Struktur eines Un­ternehmens auseinander zu setzen. Schlüsselfaktor in Wis­sensun­ternehmen ist das Personal. Daher fallen der Per­son­albeschaf­fung, dem Per­sonal­man­age­ment und der Per­son­alen­twick­lung eine zentrale Rolle bei der Bewertung eines Un­ternehmens zu. So sollte die Einstellung neuer Mitarbeiter ähnlich einer Investition von In­dus­trie­un­ternehmen in neue Maschinen gesehen werden. Gleiches gilt für Aufwen­dun­gen für Per­son­alen­twick­lungs­mass­nah­men. Hier ist zu beachten, dass diese stets hand­lung­sori­en­tiert aus­gerichtet sind und es ermöglichen, das neue Wissen auch praktisch umsetzbar zu machen. Und schliesslich gilt es, die wichtigsten Kompetenzträger an das Unternehmen zu binden, ihnen Per­spek­tiven einer internen Karriere zu er­schliessen und sie zum Austausch und zur Weitergabe ihres Wissens zu ermutigen. Als hilfreiche Massnahmen werden dazu Konzepte der Job-Ro­ta­tion, die kom­mu­nika­tion­sin­ten­sive Arbeit in Grossraumbüros sowie der Einsatz von Teamarbeit und Mentoren vorgeschla­gen.

Nicht­fi­nanzielle Kennzahlen für den Un­ternehmenser­folg

Was tun nun Unternehmen konkret, um ihr im­ma­terielles Vermögen zu messen? Grundlage dafür ist ein Messsystem, das auf nicht­fi­nanziellen Kennwerten aufgebaut ist. Diese liefern anfangs vielleicht noch kein volles und umfassendes Bild der im­ma­teriellen Vermögenswerte eines Un­ternehmens. Doch können sie zu Steuerungszwecken eingesetzt werden. Und: Sie dienen v. a. zum Einstieg in ein neues strate­gis­ches Nav­i­ga­tion­ssys­tem, das es Unternehmen erlaubt, Kurs in Richtung Wis­sens­man­age­ment aufzunehmen. Um dem Kern im­ma­terieller Vermögenswerte, dem vorhandenen Wis­senskap­i­tal und dem Zufluss und Abfluss von Wissen auf die Spur zu kommen, benötigen wir neue beobacht­bare Kennziffern. Sie stehen stel­lvertre­tend für die nicht direkt beobacht­baren Variablen und ermöglichen so auf indirekte Weise eine In­ven­tarisierung und Bi­lanzierung. Man unterteilt ein dafür ein­gerichtetes System in das sichtbare Eigenkap­i­tal (materielle Vermögenswerte abzüglich sichtbarer Verbindlichkeiten) und im­ma­terielle Vermögenswerte. Letztere un­ter­gliedert man schliesslich nochmals in die Kompetenz der Mitarbeiter, die interne Struktur und die externe Struktur des Un­ternehmens.

Im­ma­terielle Vermögenswerte messen

Um Mi­tar­beit­erkom­pe­tenz, interne Struktur und externe Struktur exakt zu vermessen, gibt es einen "Monitor für im­ma­terielle Vermögenswerte". Dieser un­ter­gliedert die Faktoren Kompetenz, interne Struktur und externe Struktur nochmals in die Kategorien Wachstum/Entwicklung, Effizienz und Stabilität in Form einer 9-Felder-Ma­trix. Für jedes Feld der Matrix sind nun ein oder zwei Kennzahlen zu entwickeln, sodass der Monitor in­haltliches Gesicht bekommt. Damit steht das Grundgerüst zur Erfassung von im­ma­teriellem Kapital.

Konkrete Messwerte entwickeln

Be­triebliche Wis­sens­man­age­ment-Konzepte liefern den Ori­en­tierungsrah­men, innerhalb dessen Schw­er­punkte bzw. Ziele gesetzt werden können, die sich dann in Kennzahlen übersetzen lassen. Sie liefern sozusagen eine Vorgabe, in welche Richtung sich das Unternehmen zu entwickeln hat. Ein solches Ziel kann beispiel­sweise sein, den Anteil von Nicht-Um­satzträgern (d. h. Mi­tar­beit­ern, die keine Umsätze erzielen) unter einem bestimmten Grenzwert zu halten oder ihn darauf zurückzufahren. Ein anderes Ziel ist die Vorgabe eines oberen und unteren Werts für die gewünschte Mi­tar­beit­er­fluk­tu­a­tion, um einen Rahmen zu stecken für die Wis­senssicherung und die Wis­senszuwan­derung. Diese Vorgaben können für un­ter­schiedliche Mi­tar­beit­er­grup­pen (Umsatz-Träger, Nicht-Um­satzträger, Spezial­is­ten, Ver­wal­tungskräfte, Führungskräfte) differieren.

„Das Kennzeichen eines wahren Experten ist nicht seine Fähigkeit, die Regeln aufzuzählen und anzuwenden, sondern seine Fähigkeit, sie zu brechen und durch bessere Regeln zu ersetzen.“

Es empfiehlt sich, mit den Kennzahlen für die Kompetenz zu beginnen, da diese nicht nur eine der drei Grund­fak­toren des Monitors darstellt, sondern zugleich auch Quelle für interne und externe Strukturen ist. In Bezug auf die Kategorie Wachstum/Erneuerung lassen sich hier folgende Kennziffern in Betracht ziehen: Anzahl der Berufsjahre der im Unternehmen beschäftigten Spezial­is­ten (Gesamtjahre, durch­schnit­tliche Beruf­ser­fahrung der Spezial­is­ten), Aus­bil­dungs­stand der Spezial­is­ten, Trainings- und Weit­er­bil­dungskosten (Train­ingskosten in Prozent des Umsatzes, durch­schnit­tliche Anzahl der Train­ingstage pro Spezialist), der Einfluss der Fluk­tu­a­tion­srate auf die durch­schnit­tliche Beruf­ser­fahrung der Spezial­is­ten, Anzahl kom­pe­ten­z­er­weit­ern­der Kunden. Als Kennzahlen zur Effizienz werden der Anteil von Spezial­is­ten an der Gesamtbeschäftigtenzahl sowie die Wertschöpfung pro Spezialist vorgeschla­gen. Indikatoren für die Stabilität des Faktors Kompetenz sind ein gleich bleibendes Durch­schnittsalter, eine über die Fluktuation hinaus gleich bleibende Beruf­ser­fahrung wichtiger Umsatzträger sowie das Gehalt­sniveau von Spezial­is­ten (Gefahr der Abwanderung bei zu geringer Entlohnung).

„Eine hohe Fluktuation und hohe Fehlzeiten sind ein Warnsignal dafür, dass das im­ma­terielle Vermögen eines Un­ternehmens gefährdet ist.“

Für die interne Struktur lassen sich der Kategorie Wachstum/Erneuerung zuordnen: die Höhe der be­trieblichen IT-In­vesti­tio­nen in Prozent vom Umsatz oder aber der Um­satzan­teil von Kunden, die zur Verbesserung der internen Prozesse im Unternehmen beitragen. Der Aspekt der Effizienz interner Strukturen bildet sich etwa in den Kennziffern Anteil der Sach­bear­beiter an der Gesamtzahl der Beschäftigten, Umsatz pro Sach­bear­beiter oder in Umfragen zur Einstellung der Mitarbeiter zum Ar­beit­splatz ab. Als Ausdruck der Stabilität interner Strukturen lassen sich schliesslich das Alter des Un­ternehmens, die Fluk­tu­a­tion­srate von Sach­bear­beit­ern und Managern sowie der Anteil neuer Mitarbeiter (weniger als zwei Jahre im Unternehmen beschäftigt) heranziehen.

„Wissensströme und im­ma­terielle Vermögenswerte sind nicht­fi­nanzielle Grössen und erfordern sowohl nicht­fi­nanzielle als auch finanzielle Kennzahlen.“

Im Zentrum der Kennzahlen für die externe Struktur stehen Daten zu den Kun­den­beziehun­gen eines Un­ternehmens. Um sie unter dem Aspekt Wachstum/Erneuerung näher fassbar zu machen, lassen sich der Gewinn pro Kunde sowie das organische Wachstum (Um­satzanstieg abzüglich des Umsatzes mit Neukunden) als Kon­trol­lzahlen einführen. Die Effizienz externer Strukturen zeigt sich in Kennziffern zur Kun­den­zufrieden­heit, der Er­fol­gsquote bei Auss­chrei­bun­gen sowie dem Umsatz pro Kunde. Für die Bewertung der Stabilität externer Strukturen kann auf Daten wie Um­satzan­teil von Grosskunden (z. B. Um­satzan­teil der fünf grössten Kunden), Anteil von Stammkunden (die bereits länger als fünf Jahre Kunden sind), Häufigkeit von Wieder­hol­ungskäufen oder aber die Al­tersstruk­tur der Kunden (wie lange zählt der Kunde bereits zum Kundenkreis?) zurückgegriffen werden.

„Die Schwierigkeit der In­ter­pre­ta­tion nicht­fi­nanzieller Kennzahlen war ein grösseres Hindernis für ihre Anwendung. Jetzt existiert ein derartiger Rahmen: Vom Standpunkt des Wissens aus werden Mi­tar­beit­erkom­pe­tenz, interne Struktur und externe Struktur gemessen.“

All diese Kennziffern il­lus­tri­eren, wie der Monitor zur Bewertung des im­ma­teriellen Kapitals aufgebaut wird. Sie liefern jedoch kein festes System, das ohne An­pas­sungsleis­tung auf ein beliebiges Unternehmen zu übertragen wäre. Wie in allen In­dika­toren-Sys­te­men in­ter­essieren auch bei der Bewertung des im­ma­teriellen Kapitals eines Un­ternehmens weniger die absoluten Werte als vielmehr die Entwicklung bzw. der Vergleich. Ein Messwert für sich sagt eigentlich noch nicht viel aus. Erst im Vergleich mit einem anderen Unternehmen, dem Vorjahr oder dem geplanten Budget- bzw. Zielwert bekommt er seine Bedeutung.