Buch Transition Coaching

Wie ein Führungswech­sel gelingt

Mit dem Wechsel in eine neue Man­age­ment­po­si­tion können Sie Ihrer Karriere einen or­dentlichen Kick versetzen. In der Regel sind damit aber auch Stress, Er­fol­gs­druck, unbekannte Abläufe und höhere An­forderun­gen verbunden. Hinzu kommen neue Mitarbeiter und Kollegen sowie Vorgesetzte mit ganz eigenen Vorstel­lun­gen. Ein Führungswech­sel birgt also Risiken – übrigens auch aus der Un­ternehmensper­spek­tive: Falls Sie „floppen“, gehen neben erheblichen Kosten auch unschöne Neben­ef­fekte wie de­mo­tivierte Mitarbeiter, das Rückgängigmachen von Veränderungen und evtl. sogar Stillstand im Unternehmen auf Ihr Konto. Ihr Ziel muss es also sein, Erfolg auf breiter Basis zu haben, und das möglichst bald.

„Rund 75 % aller Führungswech­sler wechseln in den un­ternehmerischen Aus­nah­mezu­s­tand (Sanierung, strate­gis­che Neuaus­rich­tung, Gründung), fast die Hälfte der Führungskräfte weiß beim Führungswech­sel nicht genau, was von ihnen erwartet wird.“

Damit das gelingt, müssen Sie sich durch drei Qualitäten auszeichnen:

1. Sie erfassen in kürzester Zeit, welche Möglichkeiten, aber auch welche Unwägbarkeiten die neue Position beinhaltet.
2. Sie stellen Ihre persönlichen Anliegen zugunsten des Un­ternehmens zurück.
3. Sie integrieren Vorgesetzte und Teams in Ihre Arbeit – und das von Anfang an.
   

„Kaum ein Unternehmen hält Begleit- oder Unterstützungsange­bote für Manager in einer neuen Funktion bereit.“

Mithilfe eines Tran­si­tion-Coach­ings, einer Mischung aus klassischem Coaching und Un­ternehmens­ber­atung, verschaffen Sie sich eine de­tail­lierte Sicht auf Ihren Un­ternehmens­bere­ich.

Die wichtigsten Schritte dabei sind:

1. Analyse der Risiken,
2. Erstellung eines Busi­ness­plans und
3. Aufbau eines loyalen Teams.
   

Die Risiko­analyse

Ein Scheitern ist sicher, wenn die Fähigkeiten der Führungskraft nicht zu den An­forderun­gen der neuen Position passen.

„Führungswech­sler scheitern häufig aufgrund zentraler Webfehler und Irrtümer.“

Dieses Risiko können Sie folgendermaßen vermeiden:

• Klären Sie zuerst, auf welcher Ebene des Managements Sie sich befinden. Je nach Level sind spezifische Ver­hal­tens­muster und Ar­beitsweisen gefordert. Solange Sie als Fachkraft für ein bestimmtes Sachgebiet eingesetzt werden, ist Ihr persönliches Leis­tungspoten­zial gefragt. Als Leiter eines Teams hingegen geht es um eine Aufgabe, die eine Gruppe gemeinsam lösen soll, und somit um Ihre Führungsfähigkeit. Als Function-, Business- oder En­ter­prise­m­an­ager sind strate­gis­che und un­ternehmerische Fähigkeiten sowie Führungsqualitäten von großer Bedeutung.
  
• Nun setzen Sie sich mit der aktuellen Situation des Un­ternehmens auseinander. Geht es um eine Neugründung, einen Neuaufbau oder eine strate­gis­che Neuori­en­tierung? Ist das Ziel die Fortführung eines er­fol­gre­ichen Projekts? Oder handelt es sich gar um eine Sanierung? Fragen Sie sich kritisch, wo es Ihnen noch an persönlichen Erfahrungen fehlt, sodass Sie Defizite rechtzeitig ausgleichen können.
  
• Analysieren Sie jetzt Ihre Stärken und Schwächen. So können Sie mögliche Er­fol­gshin­dernisse erkennen. Besonders gefährlich ist die Situation, wenn Ihre eigenen Defizite auf die besonders risikobe­hafteten Aspekte Ihrer neuen Führungspo­si­tion treffen.
  

Der Busi­ness­plan

Der Busi­ness­plan ist gewissermaßen ein lebenser­hal­tender Mechanismus für Ihren neuen Ve­r­ant­wor­tungs­bere­ich: Wie bei einer Herz­trans­plan­ta­tion müssen zwei einander fremde Organismen – Sie als Führungswech­sler und Ihr neuer Ar­beits­bere­ich – gemeinsam funk­tion­ieren und sich gegenseitig am Leben erhalten. Ihr Busi­ness­plan braucht drei Elemente: einen herkömmlichen Geschäftsplan mitsamt einer Vision, eine konkrete Planung bestehend aus der Strategie und den entsprechen­den Prozessen sowie eine Analyse der Or­gan­i­sa­tion und ihrer Strukturen.

• Skizzieren Sie Ihren Busi­ness­plan, am besten in Form einer Pow­er­point-Präsentation.
• Bestimmen Sie im ersten Teil den Status quo Ihrer neuen Position.
• Konkretisieren Sie im zweiten Teil Ihre Pläne als Manager.
• Definieren Sie im dritten Teil, wie Sie Teil­pro­jekte im Rahmen eines Pro­jek­t­man­age­ments realisieren möchten.
• Halten Sie relevante Eckdaten und Zahlen in übersichtlicher Form fest.
• Präsentieren Sie eine ehrgeizige Vision, die sich innerhalb weniger Jahre realisieren lässt.
  

„Nach der intensiven Au­seinan­der­set­zung mit der Aus­gangslage hat der Führungswech­sler im Busi­ness­plan die Möglichkeit, seine mit­tel­fristige Strategie in seinem neuen Ve­r­ant­wor­tungs­bere­ich zu entwickeln.“

Um diese Vision formulieren zu können, fragen Sie sich:

• Was werden wir in zwei oder drei Jahren geschafft haben?
• Was ist für uns von besonderer Bedeutung?
• Welche wesentlichen Inhalte sind Bestandteil der Vision?
• Woran werden Un­ternehmensleitung und Kundschaft merken, dass die Vision umgesetzt wurde?
  

SWOT-Analyse

Ein wesentlicher Bestandteil des Busi­ness­plans ist die Analyse der Stärken und Schwächen sowie der Chancen und Risiken Ihres neuen Auf­gabenge­bi­etes, die so genannte SWOT-Analyse:

• Stärken („strengths“): Was sind bzw. waren bisher die Er­fol­gs­fak­toren für Ihre Abteilung? Welche Kräfte sind in höherem Maß nutzbar?
  
• Schwächen („weaknesses“): Welche Faktoren mindern die Schlagkraft Ihrer neuen Abteilung? Welche Projekte sind schiefge­gan­gen?
  
• Chancen („op­por­tu­ni­ties“): Welche Chancen sind ungenutzt geblieben? Wo und wie lassen sich Arbeitsabläufe optimieren?
  
• Risiken („threats“): Welche Probleme müssen Sie the­ma­tisieren? Welche Veränderungen stehen in Zukunft an? Passt die Strategie Ihrer Abteilung in das Gesamtkonzept des Un­ternehmens?
  

„Der Busi­ness­plan hat sich in vielen Unternehmen und Or­gan­i­sa­tio­nen als wahre Wunderwaffe erwiesen, weil er Vorgesetzte und kritische Mitarbeiter gleichermaßen überzeugt.“

Die SWOT-Analyse beschreibt konkret Ihre gegenwärtige Situation und hilft Ihnen, Strategien für die Zukunft Ihres Auf­gaben­bere­ichs zu entwickeln.

Vorgesetzte einbeziehen

Gespräche sind vom ersten Tag an das A und O: Reden Sie mit Ihrem Vorge­set­zten über Ihre persönlichen Ziele, über die Kern­prozesse Ihres neuen Ve­r­ant­wor­tungs­bere­ichs und über die zur Verfügung stehenden Ressourcen. Den Anfang machen Sie mit einem Auf­tak­t­ge­spräch. Fragen Sie:

• Wie lautet mein konkreter Auftrag in der jetzigen Situation?
• Welche Ziele geben Sie mir vor?
• Welche Hil­festel­lung können Sie mir zur Erreichung der Ziele anbieten?
• Welche Maßnahmen und Aufgaben sind akut?
• Was soll nicht verändert werden?
• Welche Probleme befinden sich in der Warteschleife?
• Nach welchen Spielregeln soll ich mit den Beteiligten kom­mu­nizieren?
• Welche In­for­ma­tio­nen möchten Sie von mir, wo muss ich mich mit Ihnen abstimmen?
• In welchem Rahmen habe ich Entschei­dungs­befug­nis?
  

„Führungswech­sler setzen ihrem Vorge­set­zten gegenüber ein starkes Zeichen, wenn sie ihn bitten, ihre offizielle Einar­beitungszeit mit einem Bi­lanzierungs- und En­twick­lungs­ge­spräch abschließen zu dürfen.“

Erläutern Sie Ihrem Vorge­set­zten Ihren Busi­ness­plan und diskutieren Sie die sich daraus ergebenden Veränderungen und Maßnahmen. Gehen Sie flexibel mit Vorschlägen um, passen Sie den Plan wenn nötig an.

Das Team zum Partner machen

In­di­vidu­elle Gespräche mit Ihren Mi­tar­beit­ern sind die Basis gegen­seit­i­gen Vertrauens. Planen Sie zu Beginn etwa zwei Stunden pro Person ein. Nach rund drei Monaten sollte ein erster Workshop mit dem kompletten Team stattfinden. Es ist von strate­gis­cher Bedeutung, dass Sie gemeinsam mit Ihrem Team so schnell wie möglich Erfolge erzielen, denn das dient der Motivation aller. Um Erfolge zu erreichen, sollten Sie

• nicht als Einzelgänger agieren, sondern Ihr Team bei allen wichtigen Vorgängen und Entschei­dun­gen mit einbeziehen,
• verständnisvoll auf Sorgen der Mitarbeiter eingehen,
• sich von Ihren Mi­tar­beit­ern beraten lassen und so Lernfähigkeit beweisen,
• sich darum bemühen, jeden Einzelnen genau kennen zu lernen.
  

„Bei der Zusam­men­stel­lung und Ausrichtung der Mannschaft sind vor allem die Fähigkeiten des Führungswech­slers als Personal- und Tea­men­twick­ler gefragt.“

Vermeiden Sie es,

• sich in Details zu verlieren,
• sich gegen gerecht­fer­tigte Kritik zu wehren,
• Ihre Mitarbeiter einzuschüchtern,
• sich eigenbrötlerisch zu verhalten und
• jede kleine Entschei­dung selbst zu treffen.
  

Netzwerk- und Beziehungspflege

Unterschätzen Sie nicht die enorme Bedeutung, die die Pflege der Beziehungen zu anderen Führungskräften und zu Ihren Mi­tar­beit­ern hat. Zwar ist der Zeitaufwand anfangs erheblich, doch Beziehungspflege lohnt sich und hat eine nachhaltige Wirkung – ver­gle­ich­bar mit der Pflege und Wartung Ihres Autos: Nicht erst, wenn etwas kaputt geht, ist Pflege sinnvoll, sondern lange vorher.

„Neben der Einbindung von Vorge­set­zten hängt der Erfolg des Führungswech­slers von seinen Schlüssel­beziehun­gen ab.“

Beachten Sie präventiv diese Aspekte:

• Pflegen Sie Beziehungen auch dann, wenn allgemeiner Konsens besteht.
• Verdrängen Sie auf keinen Fall Missstim­mungen und Dissens.
• Wenn Vere­in­barun­gen ignoriert werden, gehen Sie sofort darauf ein.
• Präsentieren Sie Ihre Sicht der Dinge und formulieren Sie Ihre Haup­tan­liegen.
• Lassen Sie die Mitarbeiter ihre Sicht darstellen.
• Einigen Sie sich auf Lösungen und deren Umsetzung innerhalb eines bestimmten Zeitraums.
  

„Der Erfolg kon­tinuier­licher Pflege der Beziehung zu den Mi­tar­beit­ern lässt sich nur auf lange Sicht messen.“

Vergessen Sie nicht, zu ein­flussre­ichen Kollegen eine ver­trauensvolle Beziehung aufzubauen. Das können Manager aus anderen Abteilungen sein, „graue Eminenzen“, die Ihnen wertvolle Hinweise geben, aber auch Of­fice-Man­agerin­nen, die die Kon­tak­tauf­nahme zu ihren Chefs gewähren bzw. verweigern. Keinesfalls übergehen sollten Sie außerdem den Betriebsrat. Fragen Sie, welche Erwartungen all diese Personen und Gruppen in Bezug auf Ihre Person und Ihr Auf­gabenge­biet haben. Wenn Sie als Neuling mit zahlreichen Fragen auf sie zukommen, stoßen Sie in der Regel auf Verständnis und Hil­fs­bere­itschaft.