Buch Prozesse kundenorientiert gestalten

Die Vorteile der Prozes­sor­gan­i­sa­tion

Kundenwünsche ändern sich rasend schnell. Wer seine Produkte auch morgen noch verkaufen will, muss auf diese Änderungen reagieren. Dazu bedarf es flacher Hierarchien und trans­par­enter Prozesse. Die herkömmliche Ablau­for­gan­i­sa­tion orientiert sich an ver­schiede­nen Funk­tions­bere­ichen des Un­ternehmens: Beschaffung, Controlling, Fertigung, Vertrieb usw. Diese Bereiche bilden das Gerüst; Abläufe und Aufgaben werden darin verteilt. Wichtiger als Produkte oder Di­en­stleis­tun­gen sind hier bestehende Strukturen.

„Die Einteilung in Geschäfts- oder Kern-, Support- und Man­age­ment­prozesse bietet die Vo­raus­set­zung, um eine Prozess­land­karte mit zusätzlicher Prozesskat­e­gorisierung erstellen zu können.“

Im Gegensatz dazu orientiert sich bei der Prozes­sor­gan­i­sa­tion alles – die Strukturen, Per­son­al­stellen und Abteilungen der Firma – an der Wertschöpfungskette im Unternehmen. Die Mitarbeiter sollen vor allem das tun, was den Wert des Un­ternehmens steigert. Die Vorteile einer prozes­sori­en­tierten Or­gan­i­sa­tion sind:

• Die Be­trieb­sleitung hat die Prozesse im Griff.
  
• Es ist klar, wer für welche Prozesse ve­r­ant­wortlich ist.
  
• Die Qualität wird dadurch erhöht.
  
• Die Durch­laufzeiten werden kürzer.
  
• Die Kosten für Abläufe und Produkte sinken.
  
• Das Unternehmen wird innovativer.
  
• Die Kunden sind zufriedener.

„Stets ist eine fallweise Entschei­dung zu treffen, ob man sein Unternehmen mit einer funk­tionalen Auf­bauor­gan­i­sa­tion versehen sollte, um die Vorteile der Spezial­isierung sowie der Ressourcenef­fizienz zu nutzen.“

Wenn Sie auch dahin kommen wollen, definieren Sie zunächst Ihre Geschäftsfelder und Ihren Er­fol­gs­fak­tor, d. h. den Aspekt, bei dem Sie der Konkurrenz voraus sind. Verbessern Sie Ihren Er­fol­gs­fak­tor kon­tinuier­lich. Die Prozes­sor­gan­i­sa­tion orientiert sich an ihm.

Prozesse iden­ti­fizieren und kat­e­gorisieren

Analysieren Sie die Lage in Ihrem Betrieb. Der Status quo ist die Basis für die Schaffung der Prozes­sor­gan­i­sa­tion. Die entschei­dende Frage lautet: Was und wie muss im Unternehmen gearbeitet werden, um die Kundenwünsche zu befriedigen? Es geht darum, nur das zu tun, was nötig ist und Mehrwert bringt. In der Praxis schleichen sich oft Gewohn­heiten ein, die weder nützlich noch zielführend sind. Streichen Sie nach und nach alle nutzlosen Prozesse.

„Eine hohe Be­herrschung der Prozesse heißt, dass weniger Zeit beansprucht wird und damit weniger Kosten verursacht werden.“

Gliedern Sie die Prozesse in Ihrem Unternehmen in Management-, Geschäfts- und Sup­port­prozesse. In der ersten Kategorie wird u. a. das Leitbild entwickelt, die Umwelt beobachtet und eine Strategie geplant. Im Bereich der Geschäftsprozesse werden neue Produkte entwickelt, Angebote erstellt und Kundenaufträge bearbeitet. Sup­port­prozesse betreffen die Per­son­albeschaf­fung, -verwaltung und -en­twick­lung sowie die Lohn­buch­hal­tung. Stellen Sie auch die Frage nach der Leis­tungstiefe: Was soll das Unternehmen selbst tun? Was kann besser von anderen Firmen erledigt, also ausgelagert werden? Welche Leistungen sollte die Geschäftsleitung zusätzlich ins Haus holen? Ob die Leis­tungstiefe in allen Un­ternehmens­bere­ichen optimal ist, müssen Sie ständig überprüfen.

Die Prozes­sor­gan­i­sa­tion entwerfen

Klären Sie, ob und für welche Bereiche eine Prozes­sor­gan­i­sa­tion infrage kommt. Fertigt ein Betrieb Massen­pro­dukte für einen Markt ohne direkten Kontakt zum Endkunden, reicht eine funktionale Ausrichtung. Je intensiver Sie aber auf Kundenwünsche eingehen müssen, desto sinnvoller ist die prozes­sori­en­tierte Struktur. Besonders eignet sie sich etwa für Kleinserien oder wenn Sie Di­en­stleis­ter Ihrer Kunden sind. Dann nämlich ist der Kunde ein externer Pro­duk­tions­fak­tor, der am Prozess aktiv beteiligt ist und ihn auch verändern kann.

„Für Management-, Support- und Geschäftsprozesse sind die Kosten getrennt zu ermitteln und es sind sodann die Kosten dieser Management- und Sup­port­prozesse den Geschäft­sprozessen verur­sachungs­gerecht zuzuschla­gen.“

Nach der Entschei­dung für eine Prozes­sor­gan­i­sa­tion müssen Sie klären, ob diese primär oder sekundär sein soll. Die primäre Prozes­sor­gan­i­sa­tion struk­turi­ert das Unternehmen in eigenständige Or­gan­i­sa­tion­sein­heiten. Die Hierarchie entsteht aus den ver­schiede­nen Prozessebe­nen. Die sekundäre Prozes­sor­gan­i­sa­tion dagegen behält die funktionale Be­trieb­sstruk­tur bei und verbindet un­ter­schiedliche Abteilungen und Bereiche zu Prozessen.

„Die Prozes­sor­gan­i­sa­tion eliminiert die atomisierte Auf­gaben­spezial­isierung und integriert Technik, Personal und Or­gan­i­sa­tion in einen be­trieb­swirtschaftlichen Kontext.“

Um einen Prozess in seine Einzelteile zu zerlegen, beginnen Sie beim Management und arbeiten sich nach unten durch, bis zum letzten Glied der Wertschöpfungskette. Prozes­sor­gan­i­sa­tio­nen haben in der Regel flachere Hierarchien als funktionale Auf­bauor­gan­i­sa­tio­nen. Kollegen sind hier als interne Kunden anzusehen, die auf Leistungen oder Produkte vorge­lagerter Stufen warten. So wird jeder Mitarbeiter selbst zum Kunden im Betrieb.

„Selbst wenn permanent exzellente Leistungen geboten werden, ist das noch keine Garantie für durchweg loyales Kun­den­ver­hal­ten.“

In der tra­di­tionellen Auf­bauor­gan­i­sa­tion haben die Mitarbeiter definierte Aufgaben, Befugnisse und Ve­r­ant­wor­tun­gen. Bei der Prozes­sor­gan­i­sa­tion jedoch geht es in erster Linie darum, anfallende Aufgaben zu erfüllen, und für diese Aufgaben werden Stellen oder Abteilungen geschaffen. Im extremsten Fall kon­trol­liert lediglich ein Case-Man­ager oder ein Case-Team den gesamten Prozess. In der abgeschwächten Form der Prozes­sor­gan­i­sa­tion bleiben die Abteilungen so, wie sie sind, und es werden funktionsübergreifende Teams gebildet, damit ein Prozess ideal abgewickelt werden kann. Im Alltag erweist sich oft eine Mischform als sinnvoll. Wichtig ist, dass alle Mitarbeiter sich als Team verstehen. Bear­beitungsrou­ti­nen legen fest, wie sich der Einzelne in immer wiederkehren­den Situationen am besten verhält.

Doku­men­tieren und rechnen

Stellen Sie die Prozes­sor­gan­i­sa­tion für alle Beteiligten und In­ter­essierten grafisch dar. Die Grafiken klären darüber auf, wie die Abteilungen aufgebaut sind und wer was zu ve­r­ant­worten hat. Zuerst erfassen Sie alle Prozesse im Unternehmen in logischer Reihenfolge in einer Prozess­land­karte. Anschließend stellen Sie sie de­tail­lierter in einem Fluss­di­a­gramm dar. Bestenfalls sind die Darstel­lun­gen com­put­er­tauglich.

„Es wird ein Management der Kun­de­nori­en­tierung etabliert, indem die doku­men­tierten Soll-Prozesse ständig überwacht und eventuelle Ab­we­ichun­gen davon angezeigt werden.“

Nur wer weiß, was ein Prozess kostet, kann entscheiden, ob es sich rechnet, ihn noch einmal durchzuführen. Nor­maler­weise werden Gemeinkosten auf Produkte und Di­en­stleis­tun­gen verteilt. Dadurch erfahren Sie, wie viel das Produkt oder die Di­en­stleis­tung Sie wirklich kostet. Die Prozesskosten­rech­nung aber geht weiter: Sie ermittelt, was Prozesse kosten. Dazu wird der Prozess in Haupt- sowie Teil­prozesse aufgeteilt. Danach werden die Kos­ten­treiber der Haupt­prozesse iden­ti­fiziert und quan­tifiziert. Alle übrigen Kosten werden nach einem vorgegebe­nen Schema errechnet.

Kein Erfolg ohne Mitarbeiter

Jeder Plan ist nur so gut wie die Mitarbeiter, die ihn tragen. Die Prozes­sor­gan­i­sa­tion folgt einem positiven Men­schen­bild: Sie geht davon aus, dass Menschen arbeiten und Ve­r­ant­wor­tung übernehmen wollen. Ziel ist es, Prozessteams im Laufe des Verfahrens immer mehr selbst entscheiden zu lassen. Bieten Sie Ihren Mi­tar­beit­ern Fort­bil­dun­gen und Schulungen an, damit sie sich fachlich und sozial weit­er­en­twick­eln und damit sie un­ternehmerisch denken lernen.

„Im Fall der Kun­de­nori­en­tierung ist stets der Weg das Ziel und die Entwicklung der Cus­tomer-Dri­ven Company eine fortwährende un­ternehmerische Aufgabe.“

Die japanische Führungsphiloso­phie Kaizen vertraut auf den gesunden Men­schen­ver­stand. Sie strebt eine kon­tinuier­liche, schrit­tweise und sys­tem­a­tis­che Verbesserung an. Wenn Sie diese Methode im Betrieb in­sti­tu­tion­al­isieren, bieten Sie Ihren Mi­tar­beit­ern die Möglichkeit, in moderierten Team­sitzun­gen gemeinsam Verbesserun­gen zu erarbeiten, um möglichst effektiv und nicht ver­schwen­derisch zu arbeiten.

Prozess­con­trol­ling

Das Controlling koordiniert Planung, Kontrolle, Personalführung, Or­gan­i­sa­tion und In­for­ma­tionsübermittlung so, dass die Un­ternehmen­sziele bestmöglich erreicht werden. Zu diesem Zweck wird das Instrument der Balanced Scorecard (BSC) genutzt. Die BSC arbeitet mit Kennzahlen, die anzeigen, wie es um die Re­al­isierung der Un­ternehmensstrate­gie steht. Finanzen, Kunden, interne Prozesse und Potenziale des Un­ternehmens werden mit jeweils maximal fünf Kennzahlen bewertet. Dieses Muster lässt sich dann auch auf die einzelnen Prozesse anwenden:

• Prozess­fi­nanzen: Die Kennzahlen geben Aufschluss darüber, ob der Prozess rentabel ist.
  
• Prozesskun­den: Kennzahlen für Kun­den­zufrieden­heit zeigen an, ob interne und externe Kunden befriedigt sind.
  
• Prozessleis­tung: Sie misst die Prozesszeiten und die Prozessqualität.
  
• Prozesspoten­ziale: Es wird festgelegt, wie Ressourcen und Potenziale genutzt werden sollen.

Wie zufrieden sind Kunden?

Werden die Prozesse richtig gesteuert, hat man am Ende zufriedene Kunden. Sie sind der Schlüssel zum Erfolg und zugleich die beste Werbung. Wer zufrieden ist, kauft das gleiche Produkt wieder. Und während zufriedene Kunden ein Produkt im Schnitt zwei- bis dreimal weit­erempfehlen, schimpfen un­zufriedene Kunden etwa elfmal über schlechte Erfahrungen.

„Ein Anbieter geht einen wesentlichen Schritt in Richtung Kun­den­zufrieden­heit, indem er die ganze Wahrheit darüber erfährt, was seine Kunden schätzen und was nicht.“

Das Ziel ist die Loyalität der Kunden. Sie sollen sich immer wieder bewusst für das Produkt oder den Hersteller entscheiden. Die zukun­ft­sori­en­tierte Frage lautet: Wird sich der Kunde künftig wieder für das Unternehmen und seine Produkte entscheiden? Bleibt er treu, steigert das langfristig den Un­ternehmenswert. Es reicht nicht aus, tadellose Produkte herzustellen, um Kunden zufrieden­zustellen. Diese beurteilen vielmehr den gesamten Prozess, vom Einkauf bis zum Service. Finden Sie heraus, was Sie tun müssen, um zufriedene und loyale Kunden zu haben. Halten Sie vor allem Ihre Ver­sprechun­gen. Immer, wenn der Kunde Kontakt zu einem Verkäufer, Berater oder Di­en­stleis­ter hat, wird er Teil des Prozesses. Er wird zum Ko­pro­duzen­ten. Mittels Blueprint können Sie alle direkten Kun­denkon­takte in einem Prozess grafisch darstellen. Spüren Sie Stellen auf, wo die Qualität verbessert werden kann. Wenn Sie Ihr zur Cus­tomer-Dri­ven Company umbauen wollen, müssen Sie:

• quan­ti­ta­tive und qualitative Kriterien der Kun­den­zufrieden­heit messen – dafür gibt es viele bewährte Methoden;
  
• Ihre Kunden befragen, etwa mit dem mul­ti­at­tribu­tiven Verfahren – dabei werden mehrere Kennzeichen abgefragt, die Käufer zufrieden machen sollen;
  
• wer­t­an­a­lytisch vorgehen – die Kun­den­zufrieden­heit wird anhand der Frage betrachtet, welche Leistungen wie auf die Kunden wirken;
  
• den bestehenden Leis­tungs­stand analysieren – wo Wünsche und Realität au­seinan­derge­hen, befindet sich der Ansatzpunkt für Verbesserun­gen;
  
• das Soll definieren – evtl. müssen Sie völlig neue Produkte anbieten, um Ihre Kunden zufrieden­zustellen, oder längst als überholt geltende Di­en­stleis­tun­gen einstellen;
  
• die Kosten der veränderten Ausrichtung den entsprechen­den Kosten­stellen zuordnen;
  
• konkrete Maßnahmen zur Erhöhung der Kun­den­zufrieden­heit umsetzen;
  
• die Mitarbeiter motivieren – Ihre Leute müssen wissen, was genau von ihnen erwartet wird, die Ansprüche müssen mess- und erreichbar sein und entsprechend entlohnt werden;
  
• Erfolge kon­trol­lieren und für die Zukunft sichern – fragen Sie Ihre Kunden in regelmäßigen Abständen erneut nach ihrer Zufrieden­heit und bessern Sie ggf. nach.