Buch Ausnahmefall

Oberste Regel: klare Kom­mu­nika­tion

Gerade in Zeiten des Wandels müssen Sie als Un­ternehmenslenker stets klar und deutlich kom­mu­nizieren. Ein Wechsel an der Un­ternehmensspitze, eine Neuaus­rich­tung oder eine Re­struk­turierung – all das sind Situationen, mit denen Unternehmen jeder Größe heute öfter kon­fron­tiert sind als noch vor einigen Jahrzehnten. Wenn Sie es verstehen, in solchen Situationen angemessen nach innen und außen zu kom­mu­nizieren, steuern Sie souverän durch solche Um­bruch­phasen. Dabei lässt sich die Un­ternehmen­skom­mu­nika­tion gezielt als Führungsin­stru­ment einsetzen. Sie können damit gerade in Phasen der Veränderung Sicherheit vermitteln und eine Leitlinie vorgeben. Die Un­ternehmen­skom­mu­nika­tion leitet sich von der Strategie und den Zielen des Un­ternehmens ab und wirkt als Verstärker auf diese zurück.

„Son­der­si­t­u­a­tio­nen können – und müssen gele­gentlich sogar – vom Management gewollt herbeigeführt werden, um einen notwendigen Wand­lung­sprozess durchzuset­zen.“

Für die Mitarbeiter ist es in Zeiten der Krise oder der Neuaus­rich­tung ex­is­ten­ziell wichtig, dass sie informiert werden – und zwar noch vor den Medien und unbedingt durch die Vorge­set­zten bzw. das Management selbst. Wenn Sie erst die Medien und dann die Mitarbeiter informieren, verspielen Sie alle Chancen auf Rückhalt bei der eigenen Belegschaft, schüren Misstrauen und öffnen Gerüchten Tür und Tor. Wie Un­ternehmen­skom­mu­nika­tion in typischen Um­bruch­phasen gelingen kann, lässt sich am besten an typischen Beispielen zeigen.

Beispiel Re­struk­turierung

Bei einer Re­struk­turierung geht es um struk­turelle Veränderungen eines Un­ternehmens und seiner Prozesse. Nötig ist ein Re­struk­turierungskonzept, das Potenziale und Hand­lungs­felder aufzeigt und einen brauchbaren Um­set­zungs­plan bietet. Dieses Konzept ist die Basis für die interne und externe Kom­mu­nika­tion.

„Im Zuge von Son­der­si­t­u­a­tio­nen werden Schwach­stellen ein­drucksvoll offenbart.“

Im Fall des Hal­bleit­er­her­stellers Infineon hat im Jahr 2009 eine intern wie extern offen geführte Kom­mu­nika­tion zum Wieder­auf­bau von Vertrauen geführt. Das schon lange in einer zähen Er­tragskrise steckende Unternehmen geriet noch stärker ins Schlingern, als seine Tochterge­sellschaft Qimonda Insolvenz anmelden musste. Der neue Vor­stand­schef Peter Bauer, dem von Anfang an kaum Er­fol­gschan­cen eingeräumt wurden, entschied sich für eine direkte und offene Kom­mu­nika­tion. Als Erstes informierte er mit einer E-Mail der Geschäftsleitung die Kunden, Geschäftspartner, Lieferanten, Analysten und An­teil­seigner über die Inhalte eines Re­struk­turierungs­plans namens „IFX 10+“. Interne Newsletter, Fra­genkat­a­loge sowie interne Ve­r­anstal­tun­gen sorgten für einen raschen In­for­ma­tions­fluss im Unternehmen. Zeitgleich wurden In­for­ma­tion­ss­chreiben an die Medien und die Finanzwelt her­aus­gegeben.

„In manchen Unternehmen nehmen die Son­der­si­t­u­a­tio­nen derart überhand, dass sie als Dauerzu­s­tand erscheinen.“

Die offene Kom­mu­nika­tion­sweise zeigte Wirkung: Die Mitarbeiter äußerten sich nach der über­stande­nen Krise positiv in direkten Mails an den Vor­stand­schef und begrüßten die offene Art des In­for­ma­tions­flusses. Ein Er­fol­gs­fak­tor war vor allem die ungeschönte und sachliche Art und Weise, mit der die Hintergründe der Un­ternehmen­skrise dargestellt wurden, sowie die Gesprächs- und Zuhörbere­itschaft des Managements gegenüber den Belangen der Mitarbeiter.

Beispiel Post Merger Integration

In der Phase nach dem Zusam­men­schluss zweier Unternehmen kommt es darauf an, die personelle, struk­turelle, kulturelle und strate­gis­che Integration vo­ranzutreiben. In der kom­mu­nika­tiven Begleitung dieser Phase liegt die eigentliche Er­fol­gskom­po­nente von Un­ternehmensfu­sio­nen. Im Fall der Pharma-Un­ternehmen Merck und Serono gelang die Eingliederung von Serono vorbildlich. Die emotionalen Belange der Belegschaft (Un­sicher­heit, Angst vor dem Verlust des Ar­beit­splatzes) konnten gut aufgefangen werden. Trotz ver­schiedener Un­ternehmen­skul­turen fand man bald zu einem gemeinsamen Leitbild. Der gesamte In­te­gra­tionsprozess wurde nach innen sehr transparent gestaltet. Der eigens dafür ins Leben gerufene Newsletter „proIn­te­gra­tion“ setzte die Mi­tar­bei­t­en­den regelmäßig über alle Schritte ins Bild. Mi­tar­beit­er­ver­anstal­tun­gen, die per Video zeitgleich an alle Standorte übertragen wurden, sorgten für punktgenaue Information. Das Motto lautete, das Beste aus beiden Unternehmen zusammenzuführen. Daher setzte man bei allen Abteilungen sys­tem­a­tisch Mitarbeiter beider Unternehmen ein. Paritätisch besetzt wurde auch das In­te­gra­tionsteam, das für alle Prozesse, Strukturen und Posten die jeweils Besten auswählte. Aus der Eingliederung von Serono entstand eine neue Sparte des Un­ternehmens Merck. Zugleich wechselte man in ein anderes Gebäude, sodass der Neubeginn auch äußerlich sichtbar wurde.

„Wirkungsvolle Ver­trauens­bil­dung basiert auf einer ausgeprägten Un­ternehmen­skom­mu­nika­tion.“

Neben regelmäßigen Mi­tar­beit­er­ver­anstal­tun­gen rund um den In­te­gra­tionsprozess wurden Ex­ec­u­tive-Man­age­ment-Board-Lunchs eingeführt. Zu solchen Mittagessen trafen sich nach dem Zu­fall­sprinzip ausgewählte Mitarbeiter mit einem Mitglied der Sparten­leitung, in regelmäßigem Turnus und ohne thematische Vorgaben. Dies diente dem gegen­seit­i­gen Ken­nen­ler­nen der Mitarbeiter und wurde auch nach erfolgreich abgeschlossener In­te­gra­tionsphase bei Merck Serono weltweit fortgesetzt.

Beispiel Carve-out

Beim Carve-out handelt es sich um die Aus­gliederung eines Un­ternehmen­steils. Eine solche Maßnahme ist für die Mitarbeiter oft schwer nachzu­vol­lziehen. Sie werden vom Mut­terun­ternehmen abgeschnit­ten und wissen zunächst nicht, wie es für sie weitergeht. Ein Carve-out ist typ­is­cher­weise von langen Phasen der Un­sicher­heit geprägt, und nur der Beginn – der Entschluss zum Verkauf – ist planbar und kann kom­mu­nika­tiv vorbereitet werden. Über die nächste Phase, die der Verhandlung, muss meist Stillschweigen bewahrt werden. In dieser Phase lässt sich nach außen nur mit Sprachregelun­gen und Reaktionen auf Falschmel­dun­gen agieren. Während der Übergangsphase, dem „Her­auss­chnei­den“, kommt es darauf an, so schnell wie möglich neue Kom­mu­nika­tion­sstruk­turen und -kanäle zu aktivieren. Gerade für externe Stakeholder wie Lieferanten, Banken, Geschäftspartner oder Aktionäre ist es wichtig, nun wieder In­for­ma­tio­nen zu erhalten. Es kann z. B. eine „Zukun­ftsstory“ formuliert und in die Medien sowie nach innen trans­portiert werden.

„Offene und intensive Kom­mu­nika­tion kann in einer akuten Krise eine Chance sein.“

Im Fall von Nora, einem Hersteller von Bodenbelägen, führte der anfängliche Mangel an interner Kom­mu­nika­tion zu einer spontanen Block­adeak­tion im Werk und in der Folge zum Abbruch von Verkaufsver­hand­lun­gen. Der Geschäftsführer lernte aus diesem Fehler und krempelte daraufhin das Kom­mu­nika­tionsver­hal­ten des Un­ternehmens um. Er überwand die feindliche Haltung der Mitarbeiter und konnte ihre Ängste eindämmen, u. a. durch ein hand­schriftliches Dokument, das die Hintergründe erläuterte, sowie durch seine Gesprächs­bere­itschaft. Mithilfe kon­tinuier­licher Information, auch bei kleinen Zwis­chen­schrit­ten, konnte er den Verkauf­sprozess wieder in Gang bringen und abschließen – dieses Mal sogar im Konsens mit Betriebsrat und Gew­erkschaft.

Beispiel Insolvenz

Auch bei einem Konkurs muss der In­for­ma­tions­fluss an die Mitarbeiter an erster Stelle stehen. Die Kom­mu­nika­tion nach außen wird bei einer Insolvenz stark von den rechtlichen Regelungen zu Mit­teilun­gen und Veröffentlichun­gen bestimmt. Will das Unternehmen nach der Insolvenz weiter tätig sein und den Regel­be­trieb wieder aufnehmen, gilt es, Medien, Geschäftspartnern, Kunden und Banken eingehend zu erläutern, wie es zur Krise kam, wie der Sanierungs­plan aussieht und wie es anschließend weitergehen soll. Im Mittelpunkt der Kom­mu­nika­tion nach außen stehen die Leistungen des In­sol­ven­zver­wal­ters sowie die erreichten Ziele.

„Die Mitarbeiter erwarten nicht Endgültigkeit, sondern Offenheit und ein sichtbares Bekenntnis zur Transparenz.“

Im Fall des Brief­di­en­stleis­ters Pin Group war das Me­di­en­in­ter­esse im Jahr 2008 sehr hoch. Die Insolvenz des Un­ternehmens wurde u. a. von der Entschei­dung des deutschen Bundestags für einen Mindestlohn für Briefträger von 10 € pro Stunde ausgelöst. Der Springer-Ver­lag beendete daraufhin sein Engagement bei Pin. In­sol­ven­zver­wal­ter Bruno Kübler verfolgte von Beginn an eine mit klaren Botschaften agierende Pressear­beit. Es galt die Losung: Kun­den­ver­luste weitgehend vermeiden, mögliche Investoren nicht ver­schrecken, sondern durch re­al­is­tis­che Einschätzungen in­ter­essieren, das Briefnetz als Ganzes wahren und den Geschäftsbetrieb aufrechter­hal­ten.

„Kom­mu­nika­tion zur Po­si­tion­ierung oder Repo­si­tion­ierung bedeutet immer eine Konzen­tra­tion auf einige wesentliche Botschaften.“

Pressekon­feren­zen, Me­di­enkon­takte und die Tatsache, dass sich der In­sol­ven­zver­wal­ter aus emotional geführten Debatten geschickt heraushielt, führten zu einer kon­tinuier­lichen Außen­in­for­ma­tion, die weitgehend sachlich blieb. Trotz der Aufdeckung einer Finanzaffäre während der In­sol­ven­z­ab­wick­lung blieb der Rep­u­ta­tionsver­lust gering – wiederum dank des schnellen, trans­par­enten Handelns des In­sol­ven­zver­wal­ters. Schließlich gelang es, wichtige Un­ternehmen­steile an die Holtzbrinck-Gruppe zu verkaufen und so rund die Hälfte der 11 000 Arbeitsplätze zu sichern.

Beispiel Repo­si­tion­ierung

Mit einer Repo­si­tion­ierung ist eine geplante Veränderung der bisherigen Po­si­tion­ierung eines Un­ternehmens gemeint. Notwendig werden kann eine solche aufgrund veränderter Mark­tbe­din­gun­gen, her­vorgerufen beispiel­sweise durch neue Kunden, Wet­tbe­wer­ber, Preiskämpfe oder Glob­al­isierungs­be­stre­bun­gen. Eine Repo­si­tion­ierung ist immer vorherse­hbar, da das Management über sie entscheidet und sie vorantreibt. Und sie erfordert einen hohen Kom­mu­nika­tion­saufwand nach innen wie nach außen. Das Management sollte ein Kom­mu­nika­tion­skonzept ausarbeiten, das die Grundfrage klärt, wofür das Unternehmen zukünftig stehen will. Danach sollten alle bisherigen Maßnahmen und Instrumente der Prüfung unterzogen werden, ob sie auch in der neuen Po­si­tion­ierung mit Aussage, Inhalt und Tonalität noch funk­tion­ieren. Alle Maßnahmen aus Marketing, Sponsoring, Verkaufsförderung, Werbung und Pressear­beit müssen nahtlos in­einan­der­greifen und dieselbe Botschaft enthalten. Management und Führungskräfte werden zu Botschaftern der neuen Stoßrichtung und fungieren als Vorbilder.

„Wir brauchen im harten Kampf der globalen Märkte in Europa Unternehmen, die handeln, weil sie treiben wollen, und nicht, weil sie Getriebene sind.“

Ein Beispiel: Manroland, ein Hersteller von Bogen- und Rol­lenoff­set­drucksys­te­men. Das Unternehmen gehörte früher zur MAN AG. Mit dem Verkauf wurde es selbstständig, und eine Repo­si­tion­ierung war notwendig. Manroland entwickelte einen neuen Namen und definierte 13 Ak­tions­felder für die Repo­si­tion­ierung, u. a. Um­fir­mierung sowie neue Logos, Beschilderung, Ausweise und Kleidung. Alle Aktionen der 13 Hand­lungs­felder wurden gen­er­al­stabsmäßig durchge­plant und zeitgleich umgesetzt. Dieser so genannte Big Bang geschah auf der Drupa, der Leitmesse der Druckin­dus­trie. Sie wurde als Anlass gewählt, weil man sich dort der Aufmerk­samkeit der Kunden und der Branche sicher sein konnte. Die Mitarbeiter waren von Beginn an informiert; so gelang es, sie zu Marken­botschaftern zu machen. Manroland konnte durch offene und weltweit zeitgleiche Kom­mu­nika­tion nach innen und außen die Veränderung sichtbar und für alle nachvol­lziehbar machen und sie erfolgreich in Szene setzen.

Faustregeln für die Kom­mu­nika­tion in Um­bruch­phasen

In vielen Um­bruch­phasen entscheidet letztlich die Güte der Un­ternehmen­skom­mu­nika­tion darüber, ob sie erfolgreich gemeistert werden können oder am Ende sogar die Reputation Schaden nimmt. Hier ein paar Faustregeln für alle Arten der Krisenkom­mu­nika­tion:

• Kom­mu­nizieren Sie von Beginn an offen und transparent.
  
• Ihre Mitarbeiter haben ein Recht auf Information.
  
• Durch au­then­tis­che Kom­mu­nika­tion machen Sie Betroffene zu Beteiligten.
  
• Auch wenn es einmal keine Neuigkeiten gibt, ist gerade dies eine interne Meldung wert. So nehmen Sie den Mi­tar­beit­ern die Angst davor, Neuigkeiten als Letzte zu erfahren.
  
• Kom­mu­nika­tion in Um­bruch­phasen muss genau geplant werden.
  
• Jede Zielgruppe hat ihre eigenen Befürchtungen und Zweifel. Banker brauchen z. B. andere In­for­ma­tio­nen als Lieferanten. Bedienen Sie sie mit entsprechend zugeschnit­te­nen In­for­ma­tio­nen.