Buch Das Loyalitäts-Netzwerk

Irrtum Nummer 1: Loyalität ist teuer.

Die Einführung eines loyalitätsbasierten Managements ist nicht billig. Das Unternehmen muss in erheblichem Masse und über einen längeren Zeitraum investieren. Und diese In­vesti­tio­nen machen sich erst nach zwei bis fünf Jahren bemerkbar. Dann aber so stark, dass die In­vesti­tio­nen im Vergleich zum Erfolg lächerlich sind. Loyale Kunden kaufen nicht nur häufiger, sie kaufen auch zusätzliche Produkte ein. Der steigende Wohlstand des Kunden spielt ebenso eine positive Rolle wie der steigende „Share of Wallet“. Bestehende Kunden müssen zudem nicht mehr neu geworben werden, was die Kun­dengewin­nungskosten massiv reduziert. Ausserdem erhöhen loyale Kunden auch die Mi­tar­beit­er­loy­alität.

Irrtum Nummer 2: Loyalität bedeutet Kun­den­bindung.

Kunden sollen nicht durch ein Monopol oder durch langjährige Verträge an ein Unternehmen gebunden werden, sondern freiwillig mit ihm Geschäfte machen. Gute Unternehmen mit überragenden Angeboten und ebensolchem Marketing können Menschen so sehr von einer Mission überzeugen, dass sie ein Sendungs­be­wusst­sein entwickeln und andere für das Anliegen, das Produkt einnehmen können. Nicht Kun­den­bindung, sondern Part­ner­schaft ist anzustreben.

Irrtum Nummer 3: Kun­den­zufrieden­heit ist gle­ichbe­deu­tend mit Kun­den­bindung.

65-85 % der Kunden, die einem Anbieter den Rücken gekehrt haben, waren mit dessen Leistungen durchaus zufrieden. Zwei Drittel davon waren nicht einmal in der Lage, einen konkreten spez­i­fis­chen Grund für ihren Wechsel anzugeben. Kun­den­zufrieden­heit ist also nicht gle­ichbe­deu­tend mit Kun­den­bindung, sondern nur eine Grund­vo­raus­set­zung dafür. Kunden sollen nicht einfach zufrieden, sondern begeistert sein.

Irrtum Nummer 4: Wenn die Konkurrenz die Preise senkt, geht die Loyalität zum Teufel.

Nicht der Preis ist entschei­dend, sondern der Wert eines Produktes. Und der Wert setzt sich aus Faktoren wie Qualität, Service, Fre­undlichkeit, Ehrlichkeit, Zusat­zleis­tun­gen, In­for­ma­tion­spoli­tik und allgemeines Ansehen eines Un­ternehmens zusammen. Fragen wie: „Wie wichtig ist das Produkt?“, „Was macht die Konkurrenz?“, spielen ebenso eine Rolle wie der Preis oder die Eigen­schaften des Käufers.

Irrtum Nummer 5: Loyalität ist eine Mar­ketingauf­gabe.

Die alleinige Ansiedlung im Mar­ket­ing­bere­ich greift zu kurz. Damit ein Produkt nämlich hält, was die Werbung verspricht, muss der Loyalitätsgedanke sämtliche Un­ternehmens­bere­iche durch­drin­gen: die Führungsspitze ebenso wie die Mar­ketingabteilung und bis hin zu den Lager­hil­f­s­mi­tar­beit­ern.

Irrtum Nummer 6: Der Kunde ist König (und hat immer Recht).

Unsere Anspruchs­ge­sellschaft versteht nicht, dass ein Di­en­stleis­ter eine Leistung erbringt, deren Gegen­leis­tung Anerkennung, Bezahlung und Dank wäre.

Irrtum Nummer 7: Das Ziel ist hun­dert­prozentige Kun­den­bindung.

Die meisten Unternehmen machen bis zu 80 % ihres Umsatzes mit nur 20 % ihrer Kunden. Etwa 30 % der mittleren Kun­denseg­mente haben das Potenzial, zu Stamm- oder Top-Kunden zu werden. Der Rest ist eigentlich Ballast, der viel Geld kostet. Nichtkunden zu gewinnen ist am teuersten. Deshalb sollte das Haup­tau­gen­merk bei der Akquisition auf die Kunden mit nach­weis­lichem Interesse an den Produkten des Un­ternehmens gelegt werden.

Irrtum Nummer 8: Im Internet gibt es keine Loyalität.

Obschon im E-Commerce der Konkurrent bloss einen Mausklick entfernt ist, sind die Vo­raus­set­zun­gen für Kun­den­bindung und Kun­den­bindungssys­teme online nahezu optimal. Die Iden­ti­fika­tion der Kunden und das Sammeln ihrer Daten und Einkaufspräferenzen sowie das Verfolgen ihrer Hand­lungsmuster kann im Internet automatisch erfasst werden. Von den strate­gis­chen Grundlagen her funk­tion­iert Kun­den­bindung im Internet genauso wie in der realen Welt. Der Aufbau von hoher Kun­den­zufrieden­heit, echten Begeis­terungs­fak­toren und einer persönlichen Beziehung zwischen Anbieter und Kunde führt zu einer starken Loyalität.

Irrtum Nummer 9: Loyalität bedeutet CRM (Customer Re­la­tion­ship Management).

Der Deutsche Di­rek­t­mar­ket­ing Verband (DDV) definiert CRM als „ganzheitlichen Ansatz zur Un­ternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kun­den­be­zo­ge­nen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kun­den­di­enst sowie Forschung & Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechen­den Software zur Mark­t­bear­beitung und anhand eines vorher definierten Verkauf­sprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Liefer­an­ten­seite im Rahmen von Geschäfts­beziehun­gen.“ CRM ist wohl geeignet, Prozesse innerhalb eines Un­ternehmens stärker am Kunden auszurichten, garantiert aber noch keine Kun­den­bindung oder Loyalität.

Irrtum Nummer 10: Eine Kundenkarte schafft Loyalität.

Kunden wandern nicht ab, weil sie keine Plas­tikkarte eines Un­ternehmens besitzen. Die Ursache liegt wohl eher beim man­gel­haften Beschw­erde­m­an­age­ment, bei den un­zure­ichen­den In­for­ma­tio­nen, bei den nicht einge­hal­te­nen Wer­bev­er­sprechun­gen, bei der schlechten Er­re­ich­barkeit ... Wenn aber bei den Kunden bereits eine hohe Grundzufrieden­heit herrscht, können Kun­denkarten durchaus zur Loyalitätssteigerung eingesetzt werden.

Tempel der Loyalität

Das loyalitätsbasierte Management ist ein Tempel. Er steht auf dem Fundament der strate­gis­chen Ausrichtung des gesamten Un­ternehmens an den Wünschen und Bedürfnissen der internen und externen Kunden. Seine Stabilität erhält er durch die or­gan­i­sa­tion­sin­ter­nen Strukturen und Prozesse. Über die Auswahl und den Einsatz geeigneter Instrumente und Programme gelangt man zu den Loyalitätssystemen. Eine loyalitätsbasierte Kultur bildet das Dach.

„Loyalitätsbasiertes Management baut auf den Grundlagen eines fairen Miteinan­ders auf.“

Formulieren Sie Ihre Un­ternehmensmis­sion. Formulieren Sie qualitative und quan­ti­ta­tive Ziele und verknüpfen Sie diese mit konkreten Um­set­zungsstrate­gien. Die vier kritischen struk­turellen Faktoren für loyalitätsbasierte Prozesse sind die Hierarchien eines Un­ternehmens, die Zugangswege für den Kunden, die In­for­ma­tion­sstruk­tur und der Hand­lungsspiel­raum der Mitarbeiter. Die wichtigste Frage bei der Aus­gestal­tung der Prozesse innerhalb eines Un­ternehmens ist die, inwieweit diese sich an den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden orientieren. Im loyalitätsbasierten Management sollten alle Bereiche auf die Erfüllung folgender An­forderun­gen hin überprüft werden: Flexibilität, Geschwindigkeit, Einfachheit, Ehrlichkeit und Men­schlichkeit.

Instrumente

Die wesentlichen Instrumente des loyalitätsbasierten Managements besitzen eine ausgeprägte Ausrichtung auf die Begeis­terungs­fak­toren. Um die Schritte von der Kun­den­zufrieden­heit über die Kun­den­bindung hin zur Loyalität zu machen, braucht es Flexibilität, Ehrlichkeit, Fre­undlichkeit, Relevanz, Verlässlichkeit, Qualität und Zusatznutzen.

„Nach dem Pareto-Prinzip machen die meisten Unternehmen 80 % ihres Umsatzes mit nur 20 % ihrer Kunden.“

Aber nicht nur auf der Kundenseite, sondern auch auf der Mi­tar­beit­er­seite sind Begeis­terungs­fak­toren zu beachten: Men­schlichkeit, Anerkennung, Gestal­tungsräume, Entwicklung, Verdienst und Zusatznutzen sorgen für zufriedene Mitarbeiter.

Auf das Internet übertragen gelten ähnliche Faktoren wie in der nicht virtuellen Geschäftswelt: Grundzufrieden­heit wird erreicht durch Information, Navigation, Geschwindigkeit, Sicherheit, Erhältlichkeit, Zuverlässigkeit und den Preis. Instrumente zum Aufbau von Wech­sel­bar­ri­eren sind z. B. Part­ner­pro­gramme, die Möglichkeit, Webseiten zu in­di­vid­u­al­isieren, sowie Living Content und User Driven Content (Foren, Rezensionen, in­ter­ak­tiver Mei­n­ungsaus­tausch).

Loyalitätsprogramme

Durch die richtige Kombination der ver­schiede­nen Instrumente zu Loyalitätspro­gram­men eröffnet sich für Unternehmen der Zugang zu Loyalitäts-Systemen und damit zum loyalitätsbasierten Wach­s­tum­skreis­lauf. Die strate­gis­chen Ziele von Loyalitätspro­gram­men sind Gewinnen, Entwickeln und Halten der richtigen Kunden. Um Kunden zu gewinnen, sind drei Phasen zu durchlaufen. In der ersten Phase geht es darum, auf sich aufmerksam zu machen. Zum Einsatz kommen in dieser Phase des In­ter­rup­tion-Mar­ket­ings u. a. TV- und Ra­diower­bung, Anzeigen, Promotion, Ban­ner­wer­bung, Direct Mailing, Plakate.

„Kunden ‚binden’ im wahrsten Sinne des Wortes können Sie nur als Monopolist. Oder durch Erpressung.“

Das Ziel ist nicht un­mit­tel­barer Verkauf, sondern die Kon­tak­tauf­nahme. In der zweiten Phase versorgt man die poten­ziellen Kunden via Broschüren, CD-ROMs, Newsletters mit allen In­for­ma­tio­nen, die sie brauchen.

Diese Phase folgt den Regeln des Per­mis­sion-Mar­ket­ings, das zum Ziel hat, dem In­ter­essen­ten so vertrauenswürdig zu erscheinen, dass dieser es Ihnen gestattet, ein konkretes Angebot zu un­ter­bre­iten, oder dass er dazu bewegt wird, Sie persönlich kennen lernen zu wollen. Die dritte Phase ist das In­ter­ac­tion-Mar­ket­ing. Hier lassen Sie den In­ter­essen­ten das Produkt, die Leistungen und Vorteile selber erleben. Messen, Events, Seminare und Produktvorführungen können je nach Manpower und Budget durchgeführt werden. Erst an diese Phase schliesst sich der eigentliche Verkauf einer Leistung an.

„Das Preisimage eines Un­ternehmens kann sogar dazu führen, dass ein Unternehmen viele treue Kunden hat, die glauben, beim günstigsten Anbieter einzukaufen, und zwar völlig unabhängig vom Wahrheits­ge­halt dieser Annahme.“

Um die richtigen Kunden zu entwickeln, müssen diese zuerst iden­ti­fiziert werden. Welche Kunden das Potenzial haben, zu Top- und Stammkunden zu werden, kann z. B. über das Club­mar­ket­ing oder über Bonus­pro­gramme her­aus­ge­fun­den werden. Die wichtigsten Programme zur Bindung der Top- und Stammkunden sind dann One-to-One-Mar­ket­ing, Bonus­mar­ket­ing, Club­mar­ket­ing, Key-Ac­count-Mar­ket­ing und Added-Value-Mar­ket­ing.

Kom­mu­nika­tion hält zusammen

Stellen Sie sich das Loyalitätssystem als Planeten vor, dessen äussere Hülle aus Kom­mu­nika­tion besteht, auf der Kunden und Mitarbeiter wandeln. Die Kom­mu­nika­tion hält den inneren Mantel zusammen, der aus Ker­nange­boten, Loyalitätspro­gram­men und internen Anreizen besteht.

„Man müsste den Kunden einfach mehr Einfluss geben, und die Kun­den­zufrieden­heit würde durch einen erweiterten Hand­lungsspiel­raum steigen.“

Die Kunden bewegen sich am liebsten über den Bereichen Ker­nange­bote und Loyalitätsprogramme, während sich die Mitarbeiter überwiegend über dem Bereich interne Anreize befinden. Der Kern besteht aus Controlling und Entwicklung.

Die Corporate Culture ist eine dynamische, lernende Ansammlung von Ver­hal­tenscodizes und Ritualen, die auf bestimmten Werten und Normen beruhen und die zwis­chen­men­schliche Kom­mu­nika­tion im gesamten Unternehmen bestimmen. Die Corporate Culture erwächst aus der Corporate Identity, der strate­gis­chen Ausrichtung und dem Mis­sion-State­ment eines Un­ternehmens.

„Die genauen Ab­satz­zahlen für einen Club im Voraus zu berechnen und auf Basis dieser Berech­nun­gen entsprechende Kapazitäten bere­itzustellen, gleicht immer einem Va­banque-Spiel.“

Auf dieser Un­ternehmen­si­d­en­tität basiert auch das Corporate Design. Die loyalitätsbasierte Kultur ist der Rahmen, in dem sich jeder Kunde, Mitarbeiter und Lieferant eines Un­ternehmens bewegen kann.