Buch Flexibilisierung der Arbeit

Flex­i­bil­isierung der Arbeit - was sie bietet

In unserer prozess­beschle­u­nigten Zeit ergeben sich gerade bei den oftmals noch starren Strukturen des Faktors Arbeit weitre­ichende Möglichkeiten zur Flex­i­bil­isierung. Meist wird an dieser Stelle auf die Änderung der Arbeitszeit nach diversen Mustern hingewiesen. Doch ist das Spektrum weitaus grösser. Nehmen Sie zu der Dimension Zeit noch die finanzielle und räumliche Dimension hinzu und verbinden Sie diese nach den Möglichkeiten des eigenen Un­ternehmens. Auf diese Weise werden Sie sich klare Chancen und Vorteile für den Wettbewerb erspielen.

Das Ziel - direkte Vorteile für Ihr Unternehmen

Eine schnelle Reaktion bei geänderten be­trieblichen Er­fordernissen ist sicher von hohem Wert. Bei entsprechend or­gan­isiertem Handling der Ressource Arbeit ist diese schnelle Reaktion praktisch eingeplant. Sie können den Faktor Arbeit optimal anpassen, indem Sie beispiel­sweise Betriebs- und Maschi­nen­nutzungszeiten bei Bedarf mit geringer Verzögerung ausdehnen oder verringern. Die Produktivität erhöht sich, Kosten für den Faktor Arbeit werden reduziert. Bei Weitergabe an den Konsumenten in Form von gesunkenen Güterpreisen ergibt sich eine gesteigerte Wet­tbe­werbsfähigkeit durch erhöhte Nachfrage. Das Ar­beitsvol­u­men nimmt zu, Neue­in­stel­lung von Personal ist somit sinnvoll.

Die Einflüsse und die Strategie

Fragen Sie sich, welche Umweltzustände auf Ihr Unternehmen einwirken. Hierzu gehören: kon­junk­turelle, tech­nol­o­gis­che, soziode­mographis­che, gesellschaftliche, wirtschaft­spoli­tis­che und weltwirtschaftliche Einflüsse. Jetzt ist die quan­ti­ta­tive und qualitative Anpassungsfähigkeit des Un­ternehmens gefragt, also die Flexibilität. Schaffen Sie hierfür ein flexibles Ar­beitsmod­ell, und Sie haben eine Strategie, die Ihr Unternehmen fit macht für die Zukunft.

Innovative Flex­i­bil­isierung als Optimum

Wann gilt eine Flex­i­bil­isierung als innovativ? Ein Ar­beitsmod­ell, das allen beteiligten Akteuren zugute kommt, stellt hier das Optimum dar. Ziel ist somit ein stabiles Unternehmen mit zufriedenen Beschäftigten und ohne negative Auswirkun­gen auf den Ar­beits­markt. Besser noch: Das Unternehmen kommt in die Lage, neue Ar­beitsstellen anbieten zu können. Erreicht wird dies jedoch nicht über kurzfristige Massnahmen, die nur Engpässe überwinden sollen. Nein, es bedarf schon einer auf Dauer angelegten, proaktiven Strategie. Gefragt sind also nicht Im­pro­vi­sa­tion und auch nicht blinder Aktionismus, sondern vo­rauss­chauende Massnahmen mit der Vorgabe, den be­trieblichen Status quo tatsächlich und auf Dauer zu verbessern.

Die drei Dimensionen für die Strategie

Die bekannteste hiervon ist sicher die zeitliche Dimension. Bei der Arbeitszeit wird nochmals un­ter­schieden zwischen der Dauer (Chronome­trie) und der Lage (Chronologie) der Arbeitszeit. Die Dauer der Arbeitszeit beginnt mit der Definition des Ar­beit­stages bis hin zur jährlichen Arbeitszeit. Überstunden und Kurzarbeit werden hier festgelegt, ebenso werden die Länge der Ferien und die Pen­sion­ierungs­gren­zen bewertet. Die Lage der Arbeitszeit bestimmt hingegen die Verteilung der Arbeitszeit auf Tag, Woche, Monat und Jahr. Sie können diese Betrachtung sogar auf die gesamte Erwerbstätigkeit eines Mi­tar­beit­ers ausdehnen. Einige bekannte Modelle zur Flex­i­bil­isierung der Arbeit sind: gleitende Arbeitszeit, Jahre­sar­beit­szeit, Schichtar­beit, Teilzeitar­beit (hier u. a.: Job-Sharing), Arbeit auf Abruf, Sabbaticals (Langzeiturlaub mit Weiterbeschäfti­gungs­garantie) und schliesslich die flexible Pen­sion­ierung.

„Das Ziel der vor­liegen­den Arbeit besteht darin, eine möglichst grosse Zahl ver­schiedener innovativer Flex­i­bil­isierungsstrate­gien zu beschreiben.“

Die finanzielle Dimension bezieht sich auf das Ent­loh­nungssys­tem. Schaffen Sie monetäre Anreize, um den Leis­tungs­beitrag der Beschäftigten zu erhöhen. Nutzen Sie dieses System, um schnell auf wirtschaftliche Schwankun­gen reagieren zu können. Zum Fixlohn gesellt sich immer stärker der variable Lohn, basierend auf Leistung und Erfahrung sowie Erfolg. Arbeiten Sie hier auch mit Sonderprämien und Fringe-Ben­e­fits (gesetzliche, tar­ifver­tragliche und un­ternehmensspez­i­fis­che Son­der­leis­tun­gen). Die Präsenz am Ar­beit­splatz stellt zunehmend nur noch die Basis für ein flexibles Lohnsystem dar. Flexibilität und Motivation ergänzen sich in einem solchen System auf ideale Weise.

„Zur Erhöhung der Flexibilität eines be­trieblichen Ar­beitssys­tems stehen den Unternehmen ver­schiedene Flex­i­bil­isierung­sop­tio­nen zur Verfügung, die sich analytisch in eine zeitliche, eine finanzielle und eine räumliche Dimension dif­feren­zieren lassen.“

Mit der räumlichen Dimension entkoppeln Sie die Arbeit vom Standort des Ar­beit­ge­bers. Welche Tätigkeiten wären hier für Ihr Unternehmen sinnvoll? Es beginnt mit der klassischen Heimarbeit für einfache Routinetätigkeiten und führt über die Tele­heimar­beit (zu Hause mit Kom­mu­nika­tion zum Arbeitgeber) und die al­ternierende Telearbeit (Büro und zu Hause) bis hin zur Off­shore-Telear­beit, also der Verlagerung von Arbeitsplätzen in Länder mit einem geringeren Lohnniveau. Ebenso können Sie bei der kollektiven Telearbeit ganze Büros dezen­tral­isieren (Outsourcing). Eine Zielab­sprache, also das Management by Objectives (MbO), bietet sich hier geradezu an, da die Telearbeit ergeb­nisori­en­tiert ist. Ziel ist natürlich auch hier eine Steigerung der Wirtschaftlichkeit und Produktivität. Sie können bei den Raumkosten für Büros sparen. Es fallen Reisekosten weg. Qual­i­fizierte Mitarbeiter, die aus ver­schiede­nen Gründen für den Betrieb ausfallen würden, sei es durch Schwanger­schaft, Verletzung oder Behinderung, können weiter ihr Potenzial zur Verfügung stellen. Die Eigen­ver­ant­wor­tung der Mitarbeiter steigt. Das Selb­st­wert­gefühl und die Motivation ebenso. Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit zu einer für sie selbst günstigen Zeit­ein­teilung. Es fallen Zeit und An­fahrt­skosten weg. Dies alles sind sehr gute Vorzeichen für eine Steigerung der Produktivität. Ein negativer Aspekt soll hier nicht ver­schwiegen werden: Die diversen Formen der Telearbeit können eine gewisse Isolation mit sich bringen. Die Mitarbeiter verlieren soziale Kontakte und fühlen sich u. U. aus­geschlossen vom be­trieblichen Umfeld. Auch eventuelle Be­nachteili­gun­gen bei in­ner­be­trieblichen Entschei­dun­gen sind zu befürchten.

Der Königsweg

Ihn gibt es (leider) nicht. Es gibt jedoch eine Vielzahl von Varianten, mit denen die drei Dimensionen verknüpft werden können. Stellen Sie sich die Frage nach der Aus­gangslage Ihrer Firma und definieren Sie Ihr Ziel. Dazwischen liegt der Weg mit den ver­schieden­sten flexiblen Ar­beitsmod­ellen. Wollen Sie neue Arbeitsplätze schaffen oder steht die Vermeidung von Ent­las­sun­gen an? Wollen Sie ein schwank­endes Ar­beitsvol­u­men bewältigen, sei es aus kon­junk­turellen oder saisonalen Gründen? Wollen Sie grundsätzlich Ihre Wet­tbe­werbs- und Konkurrenzfähigkeit steigern? Die gegebenen Situationen sind vermutlich ebenso vielschichtig wie das Spektrum der Modelle! Die Komplexität der ver­schiede­nen Aus­gangsla­gen wird aus den Beobach­tun­gen heraus wohl auch auf längere Sicht kein Ref­erenz­mod­ell ermöglichen. Es gibt jedoch Trends. Und diese können Sie sehr gut als Ori­en­tierung­shilfe zum Ausbau eines flexiblen Modells in Ihrem eigenen Unternehmen nutzen.

„Jedoch darf nur eine Flex­i­bil­isierung, die allen beteiligten Akteuren zugute kommt, als innovative Flex­i­bil­isierung bezeichnet werden.“

Die zeitliche Dimension ist hierfür vielfach die Basis. Strategien setzen also oftmals mit einer Ar­beit­szeit­flex­i­bil­isierung an, die dann in eine Integration mit einer der anderen oder mit beiden anderen Dimensionen geführt wird. Im Idealfall ergibt sich ein Syn­ergieef­fekt: Das entstandene Ganze wird also grösser und effizienter als die Summe seiner einzelnen Teile.

„Die einge­set­zten Modelle sind von dauerhafter Natur sowie langfristig und strategisch aus­gerichtet.“

Eine weitere Beobachtung ist die Erweiterung des Zei­tho­r­i­zonts. Wo früher die tägliche und wöchentliche Arbeitszeit im Vordergrund standen, bewertet die Ar­beit­szeit­gestal­tung heute einen weitaus grösseren Zeitraum. Hier werden z. B. Langzeitkon­ten für Ar­beit­szeiten ein­gerichtet, ausgehend von jährlichen Be­tra­ch­tun­gen bis hin zu Leben­sar­beit­szeit­mod­ellen. Schwankun­gen im Ar­beit­san­fall können kompensiert werden. Mitarbeiter können souveräner mit ihrer Arbeitszeit umgehen.

„Der In­sider-Beschäfti­gungsef­fekt ist als qualitative Ar­beits­mark­twirkung zu verstehen.“

Ein wichtiger Trend liegt ebenso in dem gleitenden Einstieg in das Er­werb­sleben und in den Ruhestand. Auch hier lösen sich alte Strukturen auf, ein harter Schnitt bei Beginn und Ende des Ar­beit­slebens wird seltener. Es ergibt sich hieraus auch ein generell positiver Effekt für den Ar­beits­markt, da durch die zumeist verkürzte Leben­sar­beit­szeit Stellen für Nachrücker früher verfügbar werden. Bei speziellen Stafet­ten­mod­ellen ermöglicht der "weiche Schnitt" eine allmähliche Übertragung von Ve­r­ant­wor­tung und Kenntnissen der älteren auf die jüngeren Mitarbeiter.

„Demgegenüber stellt der Out­sider-Beschäfti­gungsef­fekt eine quan­ti­ta­tive Wirkung der Flex­i­bil­isierung dar, die durch eine Zunahme der Zahl der Beschäftigten und/oder der Zahl der Arbeitsplätze charak­ter­isiert ist.“

Der Markt zeigt, dass ein her­aus­ra­gen­des Element zur Flex­i­bil­isierung die Kopplung des Lohnsystems mit der wirtschaftlichen Lage des Un­ternehmens ist. Schaffen Sie ein leis­tungs­gerechtes System, bei dem die "An­we­sen­heit­sprämie", also die Grund­lohnkom­po­nente, nur noch eine un­ter­ge­ord­nete Rolle spielt. Es zählt der Erfolg mit der direkten, angemesse­nen Entlohnung. In mageren Zeiten hilft ein solches System durch entsprechend geringere Vergütung, Ent­las­sun­gen zu vermeiden. Laufen die Geschäfte gut, können die Mitarbeiter am Erfolg des Un­ternehmens teilhaben.

„Sowohl in der Literatur als auch in der un­ternehmerischen Praxis wird der Begriff der Flex­i­bil­isierung der Arbeit meist intuitiv mit Flex­i­bil­isierung der Arbeitszeit gle­ichge­setzt.“

Alle möglichen Wege haben in der Beobachtung eines gemeinsam: Sie entfernen sich in der konkreten Umsetzung von einem Standard hin zur In­di­vid­u­alität. Es wird immer öfter nicht ein System einer ganzen Abteilung oder Un­ternehmensebene übergestülpt, sondern Ar­beit­szeiten und Ent­loh­nungsmod­elle konzen­tri­eren sich auf kleine Gruppen mit gleicher Tätigkeit bis hin zum einzelnen Mitarbeiter. Also weg vom Giesskan­nen­sys­tem hin zu einer in­di­vidu­ellen, reak­tion­ss­chnellen und angepassten Regulierung.

Beobachtete Effekte

Bei der Flut an möglichen Ar­beitsmod­ellen ergibt sich natürlich auch eine Vielfalt an möglichen Effekten, abhängig von der Intention des einzelnen Un­ternehmens. Es gibt genügend Beispiele, die den Beweis dafür liefern, dass Flex­i­bil­isierung der Arbeit funk­tion­iert. Um eine Typologie aller Modelle hin­sichtlich des Effektes zu haben, eignet sich nach­fol­gende Schablone mit zwei grundsätzlichen Fragestel­lun­gen hin­sichtlich des Beschäfti­gungsef­fekts:

1. Der In­sider-Beschäfti­gungsef­fekt (die qualitative Beschäfti­gungswirkung). Dies ist die interne Seite, also Ihr Unternehmen. Jetzt bewerten Sie Ihr Modell zum einen nach der Beschäfti­gungssicher­heit der Mitarbeiter und zum anderen nach der Erhöhung der Qualität der Ar­beits­be­din­gun­gen der Mitarbeiter. Hält es diesen beiden Ansprüchen stand? Sind die Arbeitsplätze sicher? Sind die Mitarbeiter zufrieden? Gut! Wenden Sie sich nun der externen Seite zu.
2. Der Out­sider-Beschäfti­gungsef­fekt (die quan­ti­ta­tive Beschäfti­gungswirkung). Auch hier gibt es zwei mögliche Effekte. Die Zahl der Beschäftigten und der Arbeitsplätze steigt; dann haben Sie einen Beschäfti­gungsef­fekt. Die Zahl der Beschäftigten steigt, die der Arbeitsplätze jedoch nicht; dann handelt es sich um einen Beschäftigten­ef­fekt.

„Darüber hinaus können die Flex­i­bil­isierung­sop­tio­nen inhaltlich so miteinander verknüpft werden, dass aus der Kombination ein zusätzlicher Nutzen entsteht (Syn­ergieef­fekt), der sich im Falle eines parallelen, aber inhaltlich nicht aufeinander abges­timmten Einsatzes der Strategien nicht ergeben würde.“

Fällt ein einmal gewähltes Modell aus dem Rahmen dieser Typologie, so mag es zwar flexibel sein, innovativ ist es allein deswegen jedoch nicht unbedingt.