Buch Wissensmanagement, Wissenstransfer, Wissensnetzwerke

Wissen erfolgreich managen

Wissen ist zunächst immer an einzelne Menschen gebunden. Es sind Menschen, die Erfahrungen sammeln, Wissen erwerben und es an andere weitergeben. Mit dem Wissen, das sie bereits besitzen, in­ter­pretieren sie ihre Wahrnehmungen und entscheiden, wie sie reagieren. Wissen ist also eine Art Er­wartung­shal­tung: Aus unseren bisherigen Erfahrungen leiten wir Erwartungen darüber ab, wie Situationen zu bewerten sind und was wir tun müssen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Dabei können wir nicht sicher sein, ob unsere Bewertungen stimmen, denn absolut sicheres Wissen gibt es nicht.

„Wissen ist vor allem ein soziales Phänomen.“

Im men­schlichen Gehirn werden neue Kenntnisse und Erfahrungen verankert, indem neue Ver­net­zun­gen entstehen. Ganz ähnlich läuft der Wis­senser­werb in einer Or­gan­i­sa­tion ab: Wenn das Wissen des Einzelnen einen Nutzen bringen soll, muss es in Netzwerken weit­ergegeben und ausgebaut werden. Dazu braucht es eine neue Form des Managements. Im in­dus­triellen Zeitalter waren die Dinge klar geregelt: Chefs gaben Anweisungen, Untergebene führten sie aus. Doch im Zeitalter der Wis­sensar­beit ist dieser Ansatz gefährlich: Wo Mitarbeiter zu Befehlsempfängern degradiert werden, setzen sie ihr eigenes Wissen nicht ein. Oft äußern sie es noch nicht einmal. Wenn ein Unternehmen Zugriff auf dieses Wissen haben soll, brauchen die Mitarbeiter viel Freiraum und eine Atmosphäre des Vertrauens.

Der Einstieg ins Wis­sens­man­age­ment

Wis­sens­man­age­ment bedeutet, dass das Wissen der einzelnen Mitarbeiter gesammelt, struk­turi­ert und für andere verfügbar gemacht wird. Entsprechende Ansätze finden sich bereits in vielen Unternehmen; meist sind es einfache In­for­ma­tion­ssamm­lun­gen, die innerhalb einer Abteilung erstellt wurden und nur dort verfügbar sind. Besser als diese informellen Lösungen ist ein ein­heitliches System, das allen Mi­tar­beit­ern des Un­ternehmens gleichermaßen zur Verfügung steht. Die Einführung eines un­ternehmensweiten Wis­sens­man­age­mentsys­tems ist Aufgabe der Un­ternehmensleitung. Doch bei der Durchführung müssen die Mitarbeiter unbedingt mit eingebunden werden – ein System, das ihnen von oben aufgezwun­gen wurde, werden sie mit einiger Wahrschein­lichkeit nicht akzeptieren.

„Wissen ist die wichtigste Ressource in einem In­no­va­tion­sprozess.“

Die Frage nach sys­tem­a­tis­chem Wis­sens­man­age­ment wird in einem Unternehmen in der Regel erst dann aufgeworfen, wenn es bereits Probleme gibt, etwa weil das bisher fest­ge­hal­tene Wissen nicht mehr aktuell ist oder weil Wissensträger das Unternehmen verlassen haben. Nun geht es darum, das im Unternehmen tatsächlich vorhandene Wissen zu kom­mu­nizieren, zu sichern und kon­tinuier­lich zu erweitern.

„Das Zusam­men­spiel von Wis­sens­man­age­ment, Wis­senstrans­fer und Wis­sensnet­zw­erken zu or­chestri­eren, ist eine der faszinierend­sten Man­age­men­tauf­gaben von heute.“

Welches Wissen für das Unternehmen relevant ist, legt die Un­ternehmensführung anhand der Un­ternehmen­sziele fest. Anschließend sind die Angestell­ten – die Wis­sensar­beiter – für die praktische Umsetzung zuständig. Achten Sie darauf, dass bei der Einführung des Wis­sens­man­age­ments ver­schiedene Abteilungen zusam­me­nar­beiten, und binden Sie nach Möglichkeit auch externe Wissensträger mit ein, etwa Kunden oder Geschäftspartner. Nur so erhalten Sie ein breites, umfassendes Wis­sensspek­trum.

„Nichts ist so persönlich und verändert sich so dynamisch wie das Wissen eines Menschen.“

In einem Wis­sensport­fo­lio halten die Beteiligten die Wis­sens­ge­bi­ete fest, die für das Unternehmen aktuell oder zukünftig von Bedeutung sind. Anschließend formulieren sie Wis­sensziele: Welches Wissen ist in diesen Bereichen aktuell vorhanden? Wie ist es verteilt? Was soll sich verändern? Danach wird ein Aktionsplan erstellt: Mithilfe welcher Maßnahmen soll das Wissen vertieft, besser verteilt und kodifiziert werden? Im Idealfall ist dieser Prozess keine einmalige Sache, sondern wird kon­tinuier­lich weitergeführt. Nur so bleibt das Wissen aktuell und der jeweiligen Situation angepasst.

Formen des Wissens und der Wis­sens­gewin­nung

Wissen ist im Unternehmen in un­ter­schiedlichen Zu­s­tands­for­men vorhanden, ver­gle­ich­bar mit den Ag­gre­gatzuständen:

• Gefrorenes Wissen ist schriftlich fixiert, etwa in Büchern oder Notizen. Es ist jederzeit für jeden verfügbar.
  
• Flüssiges Wissen ist an­wen­dung­sori­en­tiert, es wird im persönlichen Kontakt, im direkten Gespräch oder in Seminaren weit­ergegeben. Manches Wissen dieser Art lässt sich schriftlich nicht gut festhalten.
  
• Dampfförmiges Wissen ist oft unbewusst. Es beruht auf Intuition und Gespür und entwickelt sich nur nach langer Erfahrung. Es ist nicht einfach, sich dieses Wissen anzueignen, und es ist nur schwer zu kom­mu­nizieren.

„Entschei­dend für die Entwicklung und Produktivität des in­di­vidu­ellen und or­gan­isatorischen Wissens sind die Rah­menbe­din­gun­gen, die Wis­sensar­beiter in Or­gan­i­sa­tio­nen vorfinden.“

Wissen können Sie über Kod­i­fizierung, Per­son­al­isierung und Sozial­isierung speichern und weitergeben:

• Kod­i­fizierung bedeutet, dass das Wissen einzelner Mitarbeiter schriftlich fest­ge­hal­ten und damit anderen zugänglich gemacht wird.
  
• Bei der Per­son­al­isierung gibt ein Mitarbeiter sein Wissen im direkten Kontakt an andere weiter.
  
• Bei der Sozial­isierung tauschen mehrere Mitarbeiter ihr Wissen aus und entwickeln gemeinsam neue Ideen.

„Der Aufbau eines Wikis lohnt sich immer dann, wenn In­for­ma­tio­nen an einer Stelle gesammelt und einer Gruppe von Menschen ständig zur Verfügung stehen sollen.“

Die Kod­i­fizierung ist einfach durchzuführen, aber statisch; das Wissen veraltet schnell, wenn es nicht immer wieder ak­tu­al­isiert wird. Die anderen Ansätze sind zwar aufwändiger, führen aber zu wesentlich kreativeren Ergebnissen.

Wis­sensver­lust vermeiden

Wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, kann viel Wissen verloren gehen. In der Regel doku­men­tiert ein Mitarbeiter am Anfang einer neuen Tätigkeit noch relativ viel Wissen. Mit zunehmender Routine hält er immer weniger schriftlich fest. Scheidet der Mitarbeiter dann aus, ist das doku­men­tierte Wissen meist veraltet, das aktuelle geht dem Unternehmen verloren. Damit der Nachfolger nicht wieder ganz vorne anfangen muss, behalten Sie bei einem Mi­tar­beit­er­wech­sel den Wis­senstrans­fer im Blick. Initiieren Sie vor dem Ausscheiden eines Mi­tar­beit­ers ein Treffen mit dem Nachfolger und evtl. auch dem direkten Vorge­set­zten, bei dem relevantes Wissen weit­ergegeben wird. Wenn es noch keinen Nachfolger gibt, empfiehlt sich eine Videoaufze­ich­nung. Anschließend wird das Wissen schriftlich fest­ge­hal­ten.

„Innere Werte oder Er­wartung­shal­tun­gen wie Vertrauen und Kooperation benötigen Zeit und ein förderliches Umfeld, um sich entwickeln zu können, und haben damit immer eine einzi­gar­tige Geschichte.“

Ein geordneter Wis­senstrans­fer ist nicht nur für den neuen Mitarbeiter vorteilhaft, sondern auch für den scheidenden: Er kann dadurch noch einmal genau doku­men­tieren, was seine Auf­gaben­bere­iche waren und was er geleistet hat. Dies ist auch eine gute Basis für ein ausführliches, fundiertes Ar­beit­szeug­nis. Der Vorgesetzte hat ebenfalls einen Vorteil: Er erhält aktuelle und ausführliche In­for­ma­tio­nen darüber, was seine Mitarbeiter leisten.

Wissen bewusst machen und festhalten

Eine Möglichkeit, Wissen erst einmal bewusst zu machen, ist die Methode des Sto­ry­telling, bei der In­for­ma­tio­nen in Geschichten verpackt werden. So bietet es sich vor dem Start eines neuen Projekts an, die Mitarbeiter eines ähnlichen, bereits abgeschlosse­nen Projekts zu befragen, wo für sie die Höhen und Tiefen des Pro­jek­tver­laufs waren und was sie daraus gelernt haben. Aus den Interviews mit einzelnen Mi­tar­beit­ern wird eine Geschichte erstellt und un­ternehmensin­tern veröffentlicht. Dabei bleiben die Befragten anonym. In solchen Geschichten wird viel persönliches Wissen fest­ge­hal­ten, das die Kollegen später für ähnliche Situationen nutzen können.

„Eine Idee oder ein Verbesserungsvorschlag kann unterdrückt, geheim gehalten oder Opfer von Selb­stzen­sur werden, ohne dass die Führung die geringste Möglichkeit zur Sanktion hat.“

Fak­ten­wis­sen lässt sich gut online in einem Wiki sammeln, in dem die Mitarbeiter nach und nach relevante In­for­ma­tio­nen ablegen. Vielleicht stößt der Gedanke erst einmal auf Skepsis; die Mitarbeiter könnten zusätzlichen Zeitaufwand befürchten. Aber langfristig hilft das Wiki allen, weil sich In­for­ma­tio­nen rasch finden lassen. Bewährt haben sich einzelne Wikis für die Abteilungen, die dann in einer so genannten Wik­i­land­schaft miteinander verbunden werden können. Jeder kann zum Wiki beitragen; einem Mitarbeiter kommt die Aufgabe zu, die Inhalte zu pflegen, auf Überschnei­dun­gen zu achten und neue Artikel anzuregen. Falls Sie bisher ältere Wis­sens­man­age­ment-Tools verwendet haben, schaffen Sie diese mit der Einführung des Wikis ab. Lassen Sie nicht mehrere Systeme nebeneinan­der­laufen, sonst machen diese sich gegenseitig Konkurrenz. Wissen ganz anderer Art bietet eine interne Mi­tar­bei­t­er­daten­bank, die Kon­tak­t­daten enthält, aber auch In­for­ma­tio­nen zu Ausbildung, Sprachken­nt­nis­sen und aktuellen Projekten.

Netzwerke im Unternehmen

Wenn ein Mitarbeiter In­for­ma­tio­nen braucht, wendet er sich häufig an einen Kollegen. Auf diese Weise entstehen im Unternehmen informelle Netzwerke. Je besser die Vernetzung, umso besser kann eine Gruppe arbeiten. Eine Net­zw­erk­analyse macht Netzwerke und Ressourcen sichtbar. Dazu reicht die simple Frage an alle Mitarbeiter, an wen sie sich im Unternehmen wenden, wenn sie etwas wissen müssen. Anhand der Antworten können Sie das interne Netzwerk grafisch darstellen. Sie werden bemerken, dass es mit der offiziellen Hierarchie wenig zu tun hat.

„Mech­a­nis­tisch-de­ter­min­is­tis­ches Mi­tar­beit­er­man­age­ment führt zu Arbeitskräften, die nur das unbedingt Notwendige tun, aber nicht zu Mitdenkern.“

Das Netzwerk zeigt Ihnen zudem, welche Mitarbeiter isoliert sind und welche eine zentrale Position einnehmen. Wenn Letztere fehlen oder ausscheiden, hat das mit Sicherheit Auswirkun­gen auf den In­for­ma­tions­fluss. Gle­ichzeitig muss eine isolierte Position nicht unbedingt etwas Negatives bedeuten; vielleicht handelt es sich um Spezial­is­ten oder Kollegen, die nur zeitweilig an einem Projekt mitarbeiten. Das Netzwerk lässt sich mit weiteren Fragen verfeinern, etwa nach den Kompetenzen der Kollegen oder nach dem Vertrauen, das man ihnen ent­ge­gen­bringt.

„Hi­er­ar­chis­che und funktionale Grenzen wirken in der Or­gan­i­sa­tion derart, dass sie zu In­trans­parenz und sozialen Barrieren führen und sich deshalb un­ver­bun­dene Wis­sensin­seln bilden.“

Die Net­zw­erk­analyse zeigt auf, wo das kritische Un­ternehmenswis­sen liegt und wie sich Um­struk­turierun­gen auf die Kom­mu­nika­tion auswirken. Da die Daten nicht anonymisiert erhoben werden können, ist Datenschutz sehr wichtig. In einem Workshop können Sie die Ergebnisse vorstellen und Verbesserungsvorschläge erarbeiten lassen. Optimal ist es, diese Un­ter­suchung nach etwa einem halben Jahr zu wiederholen, um zu testen, ob und inwieweit sich etwas verbessert hat.

Innovation aus Wissen

Unternehmen stehen heute unter dem Druck, immer wieder neue Produkte und Di­en­stleis­tun­gen anzubieten. Doch vieles, was vollmundig als Innovation gepriesen wird, ist nicht mehr als eine zaghafte Umgestal­tung des Bewährten. Wirkliche In­no­va­tio­nen entstehen dann, wenn Wissen neu verknüpft wird, um etwas ganz anderes zu schaffen.

„Mit einer Schlüsselperson, die den Ar­beit­splatz verlässt, geht auch wichtiges Er­fahrungswis­sen.“

Ideen für gute In­no­va­tio­nen erhalten Sie nicht durch Kun­den­be­fra­gun­gen und dergleichen. Die besten In­no­va­tio­nen entwickeln sich, wenn Sie es wagen, Bestehendes radikal infrage zu stellen und nach völlig neuen Lösungen zu suchen. Dazu braucht es Wissen und ein Klima, in dem Neues freudig aufgenommen und respektiert wird. Innovation ist ein hochgradig in­tellek­tueller Prozess. Es sind die Mitarbeiter, die ihr vorhandenes Wissen einsetzen, um neue Lösungen zu finden. Entsprechend wichtig ist es, im Unternehmen Raum für Kreativität und für neue Ideen zu schaffen.

„Neben der Wis­sens­ge­sellschaft scheint nun die Net­zw­erkge­sellschaft das bestimmende Denkbild der Gegenwart zu werden.“

Die Erfahrung zeigt jedoch, dass von Mi­tar­beit­ern eher Verbesserungsvorschläge als wirklich radikal neue Ideen kommen. Suchen Sie deshalb auch extern nach neuen Ideen, etwa bei Kunden oder Geschäftspartnern. Möglichkeiten dazu bieten Ihnen Konferenzen oder Workshops.