Buch Die 5 Gebote für exzellente Führung

Erfolg ist planbar

Die gute Nachricht vorweg: Nur 20 % des Erfolgs hängen von Rah­menbe­din­gun­gen und den Märkten ab. Den Rest haben Sie selbst in der Hand. Wichtig sind vor allem fünf Punkte:

1. her­aus­ra­gende Führung,
2. die richtige Strategie,
3. taktische Maßnahmen, die schnell wirken,
4. die richtigen Mitarbeiter und
5. Glück.

1. Her­aus­ra­gende Führung

Wie der Chef, so die Firma: Je besser er führt, desto schneller und langfristiger ist sein Betrieb erfolgreich. Führen ist eine Kombination aus Un­ternehmer­tum und Management. Letzteres beschreibt die Tätigkeit von Führungskräften: Sie lösen Probleme kreativ, optimieren Abläufe, planen und or­gan­isieren. Un­ternehmer­tum dagegen ist eine Leben­se­in­stel­lung und Teil der Persönlichkeit. Jeder Mensch kann ein Unternehmer in diesem Sinn sein, unabhängig davon, ob er tatsächlich einen Betrieb leitet. Unternehmer sind offen, originell, visionär, weise, maß- und fan­tasievoll. Sie begeistern andere für ihre Vision und für gemeinsame Ziele. Die Kunst besteht darin, das richtige Gle­ichgewicht zwischen Un­ternehmer­tum und Management zu finden.

„Ehrgeiz, Vorstel­lungskraft, Un­zufrieden­heit mit dem Status quo, Aben­teuer­lust, ein unruhiges Temperament, Suche nach neuen Her­aus­forderun­gen für nach­haltiges Wachstum, weiser Umgang mit Risiken, all das kennze­ich­net un­ternehmerisches Verhalten.“

Wer erfolgreich führt,

• entscheidet, wenn es keinen Konsens gibt,
• gibt eine sinnvolle Richtung vor,
• arbeitet an sich und steigert seine Leistung,
• wagt Neues, durchbricht Denkmuster und routinierte Arbeitsabläufe,
• erneuert seine Firma ständig und ändert nötigenfalls den Kurs,
• erzielt kurzfristig Ergebnisse und sichert den Erfolg in der langen Frist,
• schafft Werte für Kunden, Mitarbeiter, An­teil­seigner und die Gesellschaft,
• nimmt sich Zeit für seine Mitarbeiter und gewinnt sie für seine Ziele,
• lebt die Firmenwerte vor,
• setzt Energien in sich und seinem Team frei,
• weckt Vertrauen, ist weise, maßvoll und bescheiden.

2. Gute Strategie

Schering, Mannesmann und Hoechst gibt es nicht mehr, obwohl sie weder in einer fi­nanziellen Krise steckten noch un­wirtschaftlich gearbeitet haben. Sie sind gescheitert, weil sie keine Strategie hatten – so wie derzeit 75 % aller Unternehmen. Die Strategie dient der Ziel­er­re­ichung. Auf lange Sicht ist sie für das Überleben einer Firma wichtiger als der Unternehmer selbst. Die Strategie richtet sich entweder auf bestehende oder auf neue Märkte.

„Die Krise zwingt jeden, über die Grenzen seiner bisherigen Leistungsfähigkeit hin­auszuge­hen und seine Komfortzone zu verlassen.“

a) Bestehende Märkte:

• Finden Sie eine Nische, die optimal zu Ihren Stärken passt, und spezial­isieren Sie sich darauf. Die amerikanis­che Bank Capital One etwa hat vor allem solchen Kunden Kredite angeboten, die anderswo nur zu sehr ungünstigen Bedingungen welche bekommen hätten. Mit­tler­weile ist die Bank unter den Top Ten ihrer Branche in den USA.
  
• Erkennen Sie Zukun­ft­strends und bereiten Sie sich darauf vor, künftige Kundenbedürfnisse zu befriedigen.
  
• Erkunden Sie, mit welcher noch nicht ex­istieren­den Technik Sie den Menschen ihre unbewussten Wünsche erfüllen können. Der Firma Sony ist dies in den 80er Jahren mit der Erfindung tragbarer Musik­ab­spiel­geräte gelungen.
  
• Finden Sie heraus, was Kunden brauchen. Viele Dot­com-Fir­men sind gescheitert, weil sie Lösungen anboten, die keiner benötigte.

„Oberste Führungskräfte sind erfolgreich, wenn sie das Überleben des Un­ternehmens nachhaltig sichern und kurzfristig dessen Scheitern verhindern; Maßstab ist die langfristige Wert­steigerung des Un­ternehmens.“

b) Neue Märkte:

• In der Firma muss klar geregelt sein, wie man aus Erfahrungen lernt und dieses Wissen nutzt.
• Nach der Entwicklung der Vision eines möglichen Marktes wird mit dem passenden Produkt ex­per­i­men­tiert. Es wird den Kundenwünschen immer wieder neu angepasst. Je besser das Lernen aus Erfahrung intern geregelt ist, desto größer wird der Vorsprung gegenüber der Konkurrenz.

„Zum Unternehmer oder zur Führungskraft gehört auch die Fähigkeit, das Glück anzuziehen, d. h. sich in eine Position zu begeben, in der einen das Glück begünstigt.“

Eine gute Strategie ist einfach und eindeutig. Ein einziger aus­for­mulierter Leitgedanke reicht. Er muss folgende Fragen klären:

• Was kann die Firma besser als die Konkurrenz?
• Auf welchen Teil des Marktes konzen­tri­ert sich die Firma? Die Seg­men­tierung orientiert sich an Kundenwünschen und den Möglichkeiten des Un­ternehmens.
• Welche Mitarbeiter brauchen wir, um unsere Ziele zu erreichen? Durch geeignete Per­son­alpoli­tik werden sie gefördert. Kritische Angestellte bringen mit erfrischend anderen Ansichten Chef und Firma weiter.
• Erzielt ein bestimmtes Produkt Gewinn?

3. Die richtigen Mitarbeiter

Eine wichtige, nicht delegier­bare Aufgabe des Chefs ist es, für Nachwuchs an Führungskräften zu sorgen. Letztlich wird der Erfolg des Un­ternehmers auch daran zu messen sein, ob er das schafft.

„Die Qualität eines Führenden zeigt sich in der Qualität der Mitarbeiter, die er selbst zu Führenden entwickelt hat.“

Es gilt, eine Lead­er­ship­strate­gie zu entwickeln. Sie basiert auf einer Matrix und legt fest, welche Führungskräfte zum Unternehmen passen und was von ihnen erwartet wird. Die Matrix gewichtet An­forderun­gen und gibt Aufschluss über Fragen wie diese: Brauchen wir visionäre oder eher technisch versierte Typen, defensive oder offensive? Je nach Antwort auf diese Frage werden bereits angestellte Talente entsprechend fort­ge­bildet oder neue Mitarbeiter gesucht.

„Leadership verlangt, dass man den besten Führungskräften und Mi­tar­beit­ern mehr Zeit und Aufmerk­samkeit schenkt als den weniger wirksamen.“

Um jemanden zu beurteilen, braucht der Chef Men­schenken­nt­nis und Überblick. Der Ver­gan­gen­heit eines Menschen versucht er zu entnehmen, ob dieser für die Aufgaben der Zukunft geeignet ist. Klarheit schafft man, indem man sich selbst ein paar Fragen beantwortet: Haben es meine Kandidaten geschafft, Führungskräfte zu rekrutieren? Haben sie ihre Ziele erreicht? Wenn nicht, warum nicht? Wie sind sie mit Niederlagen und Erfolgen umgegangen?

„Führen heißt, einen Weg zu den Herzen der Mi­tar­bei­t­en­den zu finden.“

Um die besten Angestell­ten kümmert der Chef sich besonders intensiv. In jedem Betrieb gibt es 20 % besonders talentierte Mitarbeiter, 70 % mit großem Potenzial und 10 % weniger effektive. Die er­fol­gre­ichen müssen Sie ermutigen und die weniger er­fol­gre­ichen entlassen.

4. Taktische Maßnahmen

In Krisen­zeiten passieren Führungskräften häufig Fehler wie die folgenden:

• Sie entlassen Mitarbeiter oder kürzen Leistungen, an die sich die Kunden gewöhnt haben.
• Sie sparen bei Forschung und Entwicklung sowie bei Fort- und Weit­er­bil­dungsmaßnahmen.
• Sie reduzieren die Preise.
• Sie wollen alle Fixkosten gleichmäßig senken.
• Sie versäumen es, neue Produkte für den Aufschwung zu entwickeln.
• Sie passen die Firma nicht der neuen Situation an.
• Sie akzeptieren Fehler nicht als Teil des Lern­prozesses, der sie weit­er­bringt.

„Wir können nicht andere Ergebnisse erwarten, wenn wir fortfahren, die gleichen Dinge zu tun wie bisher.“

Hier sind einige Vorschläge für taktische Maßnahmen in Krisen­zeiten:

• Als Chef informieren Sie Ihre Mitarbeiter selbst über die Krisenlage und die daraus folgenden Kon­se­quen­zen. Sorgen Sie dafür, dass jeder weiß, was er wissen muss.
  
• Zeigen Sie sich Ihren Mi­tar­beit­ern. Seien Sie mutig und strahlen Sie Zuversicht aus.
  
• Die Produktivität bei Arbeitsabläufen und Kapitaleinsätzen verbessern Sie, indem Sie z. B. die Ar­beit­skosten vermindern oder den Lagerum­schlag erhöhen. Dank Cash-Man­age­ment bleibt die Firma zahlungsfähig.
  
• Beim strate­gis­chen Pricing werden Preise profitabel gesenkt oder erhöht. Preisnachlässe können abhängig vom Jahre­sum­satz eines Kunden gestaltet werden und halten ihn so bei der Stange. Werden Preise erhöht, muss auch der Mehrwert für die Kunden steigen.
• Mit neu en­twick­el­ten Produkten gehen Sie auf un­be­friedigte Kundenbedürfnisse ein.
  
• Ihre Führungskräfte leben nachhaltige Werte vor. Dafür verzichten sie u. U. sogar auf kurzfristig erzielbare Gewinne.

„Glück und Unglück im un­ternehmerischen Sinne sind niemals Zufall, sondern die logische und gesetzesmäßige eintretende Folge richtigen oder falschen Verhaltens.“

Par­tizipa­tives Veränderungs­man­age­ment erleichtert die Umsetzung taktischer Maßnahmen. Dazu definiert der Chef das Problem und die Rah­menbe­din­gun­gen und informiert die Mitarbeiter darüber, um gemeinsam mit ihnen an Verbesserungsvorschlägen zu arbeiten. Die Ergebnisse werden bewertet. Anschließend entscheidet der Chef, welche Ideen umgesetzt werden, delegiert die Arbeit an Teams und kon­trol­liert den Fortschritt.

5. Das Glück anziehen

Glückliche Menschen arbeiten besser als unglückliche. Sie sind kreativ, ex­per­i­men­tier­freudig und selten krank. Das gilt für Manager genauso wie für Fließban­dar­beiter. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter gut behandeln, sind um 30–40 % produktiver als andere. Es lohnt sich also, dafür zu sorgen, dass die Angestell­ten am Ar­beit­splatz zufrieden und glücklich sind. Angestellte sind glücklich, wenn sie:

• weder über- noch un­ter­fordert sind,
• ihre Fähigkeiten am Ar­beit­splatz zum Einsatz bringen dürfen,
• mit Kollegen und Vorge­set­zten gut auskommen,
• mit Anreizen zu mehr Leistung angespornt werden,
• einen Sinn in ihrer Arbeit sehen und motiviert sind,
• in Entschei­dun­gen mit einbezogen werden,
• regelmäßige Mi­tar­beit­erge­spräche haben,
• anerkannt und wertgeschätzt werden,
• sich aus- und weit­er­bilden dürfen.

„Wir sind letzten Endes das, wofür wir uns in uns entscheiden und wofür wir uns halten: Glauben wir, glücklich zu sein, sind wir es, glauben wir, unglücklich zu ein, sind wir unglücklich.“

Jeder Mensch hat sein persönliches Glück selbst in der Hand. Wer in einer Tätigkeit ganz aufgeht, erlebt ein Glücksgefühl, den so genannten Flow. Das passiert am ehesten bei der Arbeit. Andersherum sind gerade arbeitslose Menschen besonders unglücklich.

In Bezug auf das Glück gibt es ein paar wenige Regeln. Es ist uns vergönnt, wenn wir dankbar, zu­ver­sichtlich, höflich, wohlwollend und op­ti­mistisch sind und uns nicht mit anderen vergleichen. Wenn wir unsere Fre­und­schaften und Beziehungen, unsere Spiritualität und unseren Körper pflegen, mit Stress, Leid und Schmerzen umzugehen lernen, anderen verzeihen, Flow-Mo­mente suchen, uns klare und erreichbare Ziele stecken und uns über Erfolge freuen.

„Die Diskussion über das rechte Maß betrifft nicht nur die Führung eines Un­ternehmens, sondern alle Bereiche des Lebens und der Gesellschaft.“

Glück ist ebenso wenig ein Ziel wie der un­ternehmerische Erfolg. Beides erreicht man über Umwege. Das un­ternehmerische Glück bedeutet, zu erahnen, wie der Markt sich verhält, und angemessen darauf reagiert.