Buch Top oder Flop in der Produktentwicklung

Zwang zu neuen Produkten

Nie waren Pro­duk­tin­no­va­tio­nen so entschei­dend für das Überleben eines Un­ternehmens wie heute. Doch leider ist die Flopquote er­schreck­end hoch. Nach aktuellen Studien ist in den USA nur eine von sieben neuen Pro­duk­tideen am Markt erfolgreich. Fast die Hälfte aller Ausgaben für Forschung und Entwicklung sind verloren. Auf der anderen Seite sind 30 % der Unternehmen mit 80 % ihrer Neuprodukte erfolgreich. Es ist also durchaus möglich, bei diesem ver­meintlichen Glücksspiel zu gewinnen.

Er­fol­gs­fak­toren neuer Produkte

Zahlreiche Studien haben die Er­fol­gs­fak­toren der Pro­duk­ten­twick­lung untersucht und sind zu ähnlichen Ergebnissen gekommen. Der erste Er­fol­gs­fak­tor ist, dass ein Produkt für den Kunden einzigartig und wertvoll ist. Dessen Bedürfnisse müssen Sie durch Mark­t­forschung ermitteln; zudem sollten Sie am besten in ständigem Kontakt mit ihm stehen. Die in­ter­na­tionale Ausrichtung ist ein weiterer Er­fol­gs­fak­tor. In­ter­na­tional konzipierte Produkte erzielen Studien zufolge nicht nur auf dem Weltmarkt eine bedeutend bessere Leistung als lokale, sie erreichen auch auf heimischem Boden einen fast doppelt so hohen Marktanteil.

„Um das Ziel – den Sieg am Markt – durchzuset­zen, ist es nötig, ständig neue Produkte, die zugleich gewinnbrin­gend wie auch erfolgreich sind, zur Reife zu bringen.“

Das Produkt und das En­twick­lung­spro­jekt müssen klar definiert werden, bevor es an die Entwicklung geht. Wie soll das künftige Produkt beschaffen sein? Bis zu welcher Grenze wird der En­twick­lungsaufwand betrieben? Damit das neue Produkt überhaupt wahrgenom­men wird, gehört ein Mar­ket­ing­plan unbedingt in dessen Gesamtkonzept. Pro­duk­tin­no­va­tion ist eine bereichsübergreifende Aufgabe und erfordert daher eine straffe und durchdachte Or­gan­i­sa­tion, die auch das Zusam­men­spiel der Kernkom­pe­ten­zen gewährleistet.

„Dem Kunden einen einzi­gar­ti­gen Vorteil und Produktwert zur Verfügung zu stellen, un­ter­schei­det häufiger als irgendein anderer Faktor Gewinner von Verlierern.“

Weil In­no­va­tio­nen immer mit den Zielen und Strategien des Gesam­tun­ternehmens harmonieren müssen, sollten Sie sich die Unterstützung des Top­man­age­ments sichern. Entschei­dend für den Erfolg sind außerdem attraktive Zielmärkte, d. h. große, wachsende Märkte mit geringem Wettbewerb. Pro­duk­ten­twick­lung braucht ferner Kontrollen, die bei wenig aus­sicht­sre­ichen Projekten sofort zum Abbruch führen.

„Stage-Gate löst den In­no­va­tion­sprozess auf in eine vorab festgelegte Menge von Abschnitten, bei denen jeder aus einer Untermenge von vorgeschriebe­nen, bereichsübergreifenden und parallelen Aktivitäten besteht.“

Nicht zu vergessen: die Finanzen. Neuen­twick­lun­gen können nur dann eine angemessene Qualität, Kun­de­nori­en­tierung und Bekanntheit erlangen, wenn sie mit einem re­al­is­tis­chen Budget aus­ges­tat­tet werden. Darum ist es besser, wenige In­no­va­tion­spro­jekte durchzuführen, diese aber ausreichend zu budgetieren. Wer schnell am Markt ist, hat die besten Chancen. Gutes Timing darf aber nicht zulasten der Pro­duk­tqualität gehen. Arbeiten Sie in jeder Pro­jek­t­phase so gründlich, dass kaum Wieder­hol­un­gen einzelner Schritte nötig sind. Zeit lässt sich auch sparen, wenn die ver­schiede­nen Bereiche, wie Marketing oder Forschung und Entwicklung, parallel arbeiten. Als entschei­den­des Er­fol­gskri­terium hat sich ein in Abschnitte gegliederter Prozess, wie ihn etwa die Stage-Gate-Meth­ode darstellt, erwiesen.

Der Stage-Gate-Prozess

Der Stage-Gate-Prozess unterteilt den In­no­va­tion­sprozess in mehrere festgelegte Abschnitte (Stages), die durch Tore (Gates) voneinander getrennt sind. Typ­is­cher­weise sind es fünf Abschnitte. In jedem finden sich alle beteiligten Un­ternehmens­bere­iche wie Marketing, Forschung und Entwicklung usw. wieder. Die Entdeckung einer Idee steht im Allgemeinen schon vor dem Beginn des Stage-Gate-Prozesses.

„Wichtige Ideen lösen wichtige Probleme! Und wichtige Probleme ergeben sich oft aus tief reichenden Ver­schiebun­gen und Umbrüchen in einer Industrie.“

Im ersten Abschnitt wird dann die Reichweite des Projekts festgelegt, im zweiten wird der mark­t­be­zo­gene und technische Rahmen abgesteckt, im dritten wird das Produkt entwickelt, im vierten testet man es und im fünften beginnt die Markteinführung. An den Toren zwischen den Abschnitten kommt eine Art Tribunal zusammen, bestehend aus Managern, die die für den nächsten Schritt notwendigen Gelder verwalten.

„Wenn Sie mit einem durch­schnit­tlichen Kunden zusam­me­nar­beiten, bekommen Sie auch durch­schnit­tliche Ideen.“

Pro­jek­tleiter und -team müssen hier Rede und Antwort stehen und ihre Resultate vorweisen. Diese werden an Soll-Werten gemessen, die am vorherge­hen­den Tor definiert worden sind. Das Tribunal entscheidet daraufhin, ob die Pro­duk­ten­twick­lung abgebrochen oder weitergeführt wird. Ist Letzteres der Fall, planen alle gemeinsam die Aktionen für den nächsten Abschnitt inkl. Personal, Finanzen und Zeitlimit.

Entdeckung der Idee

Der beste Prozess nützt nichts, wenn er keine geniale Idee verfolgt. Solche Ideen wollen aber erst einmal gefunden werden. Zunächst benötigen Sie eine Strategie für neue Produkte. Mit dieser bestimmen Sie, in welchen Bereichen Sie nach Ideen suchen, wo Sie also innovativ sein wollen. Ideen lassen sich auf ver­schiede­nen Wegen finden. So können Sie beispiel­sweise die Branche Ihrer Kunden nach möglichen Veränderungen und Umbrüchen untersuchen, um so neue Märkte zu entdecken. Interessant sind vor allem die Kundenbedürfnisse.

„Ein häufig vernachlässigter Aspekt von Ver­brauchertests ist die kon­tinuier­liche Suche nach Kun­den­feed­back während des En­twick­lungssta­di­ums.“

Das Unternehmen Thomson fragt in seinem Ent­deck­ungsab­schnitt: Welche Segmente unserer Kunden sind für uns besonders interessant? Welche veränderten Kundenbedürfnisse wirken sich wie auf die Branche aus? Welche Chancen, unsere Kunden er­fol­gre­icher zu machen, bieten uns diese Veränderungen? Ideen lassen sich auch aus Zukun­ftsszenar­ien gewinnen. Stellen Sie sich vor, wie die Zukunft aussehen könnte. Was erwarten Sie? Entwerfen Sie mehrere Szenarien – schließlich weiß niemand genau, was die Zukunft bringen wird.

„Das Produkt muss nicht nur im Labor oder in der En­twick­lungsabteilung richtig funk­tion­ieren, sondern auch, wenn der Kunde es gebraucht oder missbraucht.“

Ideen finden Sie auch, wenn Sie Ihren Kunden auf die Finger schauen. Noch besser als eine Befragung ist es, wenn Sie die Kunden bei der Arbeit beobachten können. So begleitete das Designteam einer Hewlett-Packard-Tochter mehrere Monate fast rund um die Uhr das Personal eines Kranken­hauses bei der Arbeit, um die Funk­tion­sweise eines Herzmessgeräts zu überwachen. Dabei gewannen die Mitarbeiter so tiefe Einblicke in die Arbeit und die Bedürfnisse des Kranken­haus­per­son­als, dass sich daraus viele neue Pro­duk­tideen ergaben. Die besten Einfälle haben Sie übrigens, wenn Sie mit besonders innovativen Kunden zusam­me­nar­beiten. Weitere Ideen­quellen sind Messen und Universitäten, aber auch Mitbewerber.

1. Abschnitt: Den Umfang festlegen

Nachdem mehrere Ideen gefunden wurden, werden sie beim ersten Tor beurteilt. Nur der besten Idee wird Durchgang gewährt. Im ersten Abschnitt geht es nun um eine grobe Bewertung der Idee, bevor sie am zweiten Tor nochmals überprüft wird. Eine vor­bere­i­t­ende Markteinschätzung zeigt, ob das Produkt Chancen am Markt hat. In­for­ma­tion­squellen sind das Internet, be­trieb­sin­terne Berichte, In­dus­trie­ex­perten, Fachredak­teure oder Werbung. Auch in technischer Hinsicht wird das Produkt beurteilt. Wie soll es beschaffen sein? Ist es technisch überhaupt re­al­isier­bar? Zum Schluss folgt eine finanzielle Einschätzung. Wann wird sich das Produkt amortisiert haben? Ist es vernünftig, das Projekt weit­erzu­ver­fol­gen?

2. Abschnitt: Geschäftskonzept

Nachdem das Produkt auch das zweite Tor passiert hat, kann das Geschäftskonzept entwickelt werden. Damit entscheidet sich, ob das Produkt wirklich in die Entwicklung kommt oder nicht. Studieren Sie detailliert die Ver­braucherwünsche, analysieren Sie den Wettbewerb und den Markt, führen Sie eine tiefgründige technische Beurteilung durch, befragen Sie Kunden zum Pro­duk­tkonzept, schätzen Sie die Wirtschaftlichkeit ein und machen Sie eine Fi­nan­z­analyse. Ebenfalls zum Geschäftskonzept gehört ein Hand­lungs­plan für den nächsten Abschnitt, die Entwicklung.

3. Abschnitt: Entwicklung und Tests

Im dritten Abschnitt, der Entwicklung, wird ausgehend vom Geschäftskonzept ein Prototyp gefertigt. Beziehen Sie hier so früh wie möglich Ihre Kunden mit ein. Nur so gehen Sie sicher, auch das richtige, gewünschte Produkt zu fertigen. Häufig führt nämlich eine ungenaue Pro­duk­t­de­f­i­n­i­tion zu Fehlen­twick­lun­gen, die am Kundenbedürfnis vorbeigehen. Zudem stellen sich schnell verändernde Kundenwünsche immer neue An­forderun­gen an ein Produkt. Während der gesamten En­twick­lungsphase sollten Verbraucher immer wieder testen können, ob ihr Feedback in die Fertigung einge­flossen ist. Daraus ergeben sich mehrere Wieder­hol­un­gen von Test, Feedback und Fertigung. Basierend auf den Ergebnissen definieren die Entwickler jetzt detailliert den gesamten Pro­duk­tion­sprozess; Kosten und In­vesti­tion­saufwand werden präzisiert.

4. Abschnitt: Erprobung und Bestätigung

Im nächsten Abschnitt wird der Prototyp am Verbraucher getestet und das Marketing überprüft. Messen Sie beispiel­sweise mithilfe eines Präferenztests Interesse, Präferenzen und Kaufabsicht des Kunden, während dieser den Prototyp benutzt. Bei komplexeren Produkten empfehlen sich Ver­brauchertests über einen längeren Zeitraum. Sorgfältig ausgewählte Kunden können das Produkt ausleihen und benutzen. In einer Nachbe­sprechung äußern sie sich über ihre Ka­u­fab­sichten. Ein Hersteller von Schiffs­far­ben führte aus Zeitmangel solche erweiterten Tests nicht durch. Er brachte einen glatten Lack für Schiffsrümpfe auf den Markt, den er zuvor nur auf Stahlplat­ten getestet hatte, die ins Meerwasser getaucht worden waren. Nach einem Jahr gingen die ersten Beschwerden ein: Der Lack löste sich. Um so etwas zu vermeiden, können die Kundentests manchmal Monate bis Jahre dauern. Danach muss sich das Marketing in simulierten oder echten Testmärkten beweisen. Der simulierte Markt ist dabei mit Durch­schnittskosten von 100 000 € die deutlich kostengünstigere Alternative. Ein re­al­is­tis­ches Bild gibt aber nur der richtige Testmarkt. Der Mar­ket­ing­plan wird dabei an ausgewählten Verkauf­s­stan­dorten getestet.

5. Abschnitt: Markteinführung

Ob ein neues Produkt überlebt, entscheidet letztlich der Markt. Ein wesentliches Element der Markteinführung ist der Mar­ket­ing­plan, dessen Erarbeitung bereits in den An­fangsphasen des Stage-Gate-Prozesses beginnt und der während jeder Phase weit­er­en­twick­elt und ggf. modifiziert wird. Schon wenn die Idee das erste Tor passiert, analysieren Sie den Markt und entwickeln bereits Ziele sowie die Pro­duk­t­strate­gie.

„Der Markt ist der Ort, an dem über das Schicksal des neuen Produkts entschieden wird.“

Im ersten Abschnitt, der Festlegung des Pro­jek­trah­mens, werden Zielmarkt, Po­si­tion­ierung, Pro­duk­tan­forderun­gen, Zielpreis und die erwarteten Ver­lauf­szahlen genauer definiert. Der nächste Abschnitt widmet sich mit dem zu en­twick­el­nden Geschäftskonzept dann auch dem Markteinführungsplan, in dem Mar­ket­ingkom­mu­nika­tion, Preis­bil­dung, Rabatte, Vertrieb und Kun­de­nun­terstützung fest­ge­hal­ten werden. Während der Testphasen prüfen Sie, ob Produkt und Marketingmaßnahmen ihre Ziele erreichen. Im fünften Abschnitt des Stage-Gate-Prozesses ist das neue Produkt fertig und wird auf dem Markt eingeführt.

Die richtigen Projekte wählen

Sehr wichtig für die Pro­duk­ten­twick­lung ist die Auswahl der richtigen Projekte. Diese vollzieht sich an den Toren. Die drei wichtigsten Ansätze dafür sind die Nutzw­er­t­analyse, Wirtschaftsmod­elle und Port­fo­liometh­o­den. Für die ersten Phasen des Stage-Gate-Prozesses eignet sich besonders die Nutzw­er­t­analyse, da sie mit relativ geringem Aufwand zu guten Entschei­dun­gen verhilft. Sie arbeitet u. a. mit Ver­gle­ichsmeth­o­den und Checklisten. Aspekte wie Wet­tbe­werb­svorteil oder Mark­tat­trak­tivität werden hier subjektiv beurteilt.

„Die Mar­ket­ing­pla­nung ist eine kon­tinuier­liche Aktivität, die sowohl formell als auch informell nahezu während des gesamten Pro­duk­t­prozesses stattfindet.“

Typische Wirtschaftsmod­elle sind die Amor­ti­sa­tion­spe­ri­ode, die Break-even-Analyse oder der Return on Investment. Wie bei der Nutzw­er­t­analyse auch wird hierbei jedes Projekt isoliert betrachtet; die Mit­telverteilung zwischen ver­schiede­nen Projekten bleibt außen vor. Anders nähern Sie sich der Aufgabe mit Port­fo­liometh­o­den. Diese berücksichtigen alle Projekte. Dabei wird überprüft, ob sich die Projekte im Gle­ichgewicht befinden, ob alle strategisch aus­gerichtet sind und ob die richtigen Prioritäten gesetzt werden.