Buch Management

Die Praxis des Managements

Management als selbstständige Tätigkeit ist bereits rund 200 Jahre alt. Als Begriff und als eigene Disziplin ist es aber ein Kind des 20. Jahrhun­derts. Die breite Öffentlichkeit hat das Management als solches erst nach dem Zweiten Weltkrieg bewusst wahrgenom­men. Management gibt es nicht nur in Konzernen, sondern auch im Ein­mann­be­trieb, in einer Arztpraxis oder auf einem Bauernhof. Das Management von großen Or­gan­i­sa­tio­nen erwuchs daraus, dass Größe auch Komplexität bedeutet. Wenn ein Unternehmen wächst, muss der Eigentümer entweder selbst zum Manager werden oder die beiden Bereiche „Besitz“ und „Management“ trennen und spezial­isierte Mitarbeiter einstellen.

„Management ist vielleicht die wichtigste Innovation des 20. Jahrhun­derts.“

Sobald ein Unternehmen pro­fes­sionell gemanagt wird, benötigt es spezielle Strukturen, die die Planung und Steuerung der Un­ternehmen­sauf­gaben ermöglicht. Manager planen, or­gan­isieren, integrieren und bewerten die Arbeit der Menschen, die sie führen. Sie sind auch für die Weit­er­en­twick­lung ihrer Mitarbeiter ve­r­ant­wortlich und müssen zudem mit rang­gle­ichen Managern in­ter­agieren und planen. Was zeichnet Manager aus? Sie sind ergeb­nisver­ant­wortlich, müssen also für ihren Beitrag und den Beitrag ihrer Mitarbeiter ger­adeste­hen. Manager werden also weniger durch ihre Macht als vielmehr durch ihre Funktion definiert. Management ist keine Wis­senschaft, sondern pure Praxis: Der Manager ermöglicht es Menschen, gemeinsam Leistungen zu erbringen. Dabei beachtet er die Kultur der Mitarbeiter, setzt gemeinsame Ziele und ermöglicht Weit­er­bil­dung und Kom­mu­nika­tion zwischen allen, die am Ergebnis beteiligt sind.

Her­aus­forderun­gen der Wis­sens­ge­sellschaft

Unsere Gesellschaft wird gegenwärtig von einem Faktor dominiert: Wissen. Es fließt über Grenzen und Schichten hinweg und steht mit ein wenig Mühe und Bil­dungsaufwand jedem zur Verfügung. Wissen löst derzeit die In­dus­triepro­duk­tion ab, genau wie die In­dus­triepro­duk­tion einst die manuelle Arbeit in der Land­wirtschaft abgelöst hat. Ein neuer Typ Angestell­ter wird in der Wis­sens­ge­sellschaft den In­dus­triear­beiter ersetzen: der Wis­senstech­niker. Er ist hochgradig gebildet und muss the­o­retis­che Konzepte umsetzen. Typische Vertreter dieses Ar­beit­er­typs sind Com­put­ertech­niker, Soft­wa­reen­twick­ler oder Fachkräfte, die medi­zinis­che Analysen anfertigen. Die Dominanz von Wissen fördert die Integration von Frauen in die Arbeitswelt: Wis­sensar­beit liegt Männern und Frauen gleichermaßen, da sie meist ohne körperlich schwere Arbeit erledigt werden kann. Eine Gesellschaft, in der prinzipiell jeder alles erreichen kann, hat aber auch eine Schat­ten­seite: den harten, er­bar­mungslosen Konkur­ren­zkampf. Beispiele aus Japan zeigen, dass nur diejenigen Kinder Eli­te­u­ni­ver­sitäten „überleben“, deren Eltern das Geld für eine entsprechende Förderung haben. Überdies sind viele der auf Karriere gedrillten jungen Manager meist schon mit Mitte 40 innerlich ausgebrannt.

Ziel und Zweck von Unternehmen

Es ist nicht der Zweck eines Un­ternehmens, Profit zu machen. Die Rendite ist nicht der Sinn, sondern die Grund­vo­raus­set­zung eines Un­ternehmens. Einfach gesagt können Unternehmen gar nicht auf Dauer existieren, wenn sie keinen Gewinn er­wirtschaften. Das hat aber nichts mit ihrem Zweck zu tun. Dieser liegt allein darin, Kunden zu akquirieren und deren Bedürfnisse zu befriedigen, also Märkte aufzubauen. Viele Kunden können Dinge brauchen, von denen sie noch gar nichts wissen. Niemand hatte je Bedarf für einen Computer, eine elektrische Zahnbürste oder einen Fo­tokopierer, bis diese Produkte durch Forschung, In­no­va­tio­nen, In­ge­nieurskunst, Produktion und Marketing verfügbar gemacht wurden. Innovation und Marketing sind die beiden Grund­funk­tio­nen jedes Un­ternehmens. Ziele müssen aber nicht nur fürs Marketing und den In­no­va­tion­sprozess, sondern z. B. auch für den Ressourcenein­satz und die soziale Ve­r­ant­wor­tung des Un­ternehmens gefunden werden. Dabei dürfen sich die Ziele nicht wider­sprechen.

Die Kunst der strate­gis­chen Planung

Unternehmen müssen hier und jetzt Entschei­dun­gen für die Zukunft treffen. Diese strate­gis­chen Entschei­dun­gen haben keinen festen Zeitrahmen: Es zählt allein, wie weitre­ichend sie in der Zukunft sind. Auch Entschei­dun­gen für die nächsten Wochen und Monate können strategisch sein und müssen in eine langfristige Planung eingebettet werden. Genauso muss die langfristige Planung an die kurzfristi­gen Entschei­dun­gen der Gegenwart angegliedert sein. Der Manager muss sich fortwährend fragen, was das Unternehmen ist, wie es sein wird und wie es sein sollte. Nur wenn er plant, kann er sys­tem­a­tisch die richtigen Risiken eingehen. Und nur wenn er einen Plan hat, kann er die richtigen Mitarbeiter zum Handeln bringen. Die schönste Strategie ist wertlos, wenn man ihr keine Taten folgen lässt.

Arbeit produktiv machen

Der Erste, der das Produktivitätsparadigma in die Arbeitswelt brachte, war Frederick W. Taylor am Ende des 19. Jahrhun­derts. Seine Tätigkeit­s­analyse baute darauf auf, jede manuelle Aktion im Ar­beit­sprozess in ihre kleinsten Schritte zu zergliedern. Diese einzelnen Schritte wurden dann untersucht und verbessert, sodass jede Ver­schwen­dung von Kraft und Zeit im Keim eliminiert werden konnte. Diese „wis­senschaftliche Betriebsführung“ oder Ra­tio­nal­isierung brachte zum ersten Mal in der Geschichte der Arbeit größere Produktivitätsschübe mit sich. Dank Taylors Methoden hat sich die Produktivität der manuellen Arbeit innerhalb eines Jahrhun­derts verfünfzigfacht. Der Vater der Ra­tio­nal­isierung zog sich den Groll der Handwerker und Gew­erkschaften zu, weil er die Arbeit und die Meis­ter­schaft in einem Handwerk ent­mys­ti­fizierte: Für Taylor war es eben einfach nur eine Kette von Handgriffen, nicht mehr und nicht weniger. Henry Ford griff mit seinem Fließband Taylors Erken­nt­nisse auf, und selbst moderne Pro­duk­tion­slehren wie Kaizen oder Total Quality Management basieren auf dessen Modellen.

„Management ist Praxis und nicht so sehr Wis­senschaft.“

Auch moderne Di­en­stleis­tun­gen und die Leistungen der Wis­senstech­niker lassen sich mit Taylors Modell ra­tio­nal­isieren, sofern sie in einzelne Segmente unterteilt werden können. Bei der in­dus­triellen Produktion muss man dem Arbeiter nur sagen, auf welche Art und Weise er etwas machen muss. Beim Wis­senstech­niker sieht das etwas anders aus, hier geht es um den Zweck der Arbeit. Die einge­set­zten Mittel können nicht von außen vorgegeben werden, sie sind das Wissen und die Fähigkeiten, die der Arbeiter über seine Ausbildung erlangt hat und über die er allein verfügt. Ist jedoch der Zweck bestimmt, können auch Vorgaben für Aufgaben, Ziele und Qualität gemacht werden.

Manager müssen soziale Ve­r­ant­wor­tung zeigen

Der Eid des Hippokrates ist wohl der älteste Ver­hal­tenskodex und eine For­mulierung des Ar­beit­sethos für die damalige Elite der Ärzte: primum non nocere – vor allem nicht wissentlich schädigen. Auch moderne Manager bilden als Führungskräfte in Unternehmen, Banken, Universitäten und Krankenhäusern eine Oberschicht mit großer Ve­r­ant­wor­tung. Sie dürfen ebenfalls niemandem wissentlich Schaden zufügen, weder ihren Mi­tar­beit­ern und Kunden noch der Gesellschaft im Ganzen. Mehr noch: Durch ihre priv­i­legierte Stellung haben sie die besondere Ve­r­ant­wor­tung, auch gesellschaftliche Missstände zu beheben, sofern es in ihrer Macht steht.

Management als fun­da­men­tale Zustandsänderung

Wenn Manager in einem Unternehmen ihre Arbeit aufnehmen, kommt das einer Änderung des Ag­gre­gat­szu­s­tands von Elementen gleich. Wie sich erhitztes Wasser in Wasserdampf verwandelt und dabei seine alte Struktur verliert, so geht es auch einem Unternehmen, wenn es wächst und einer Man­age­men­tor­gan­i­sa­tion bedarf. Henry Ford hat das in den 1920er Jahren nicht einsehen wollen und fuhr sein monopo­lar­tiges Unternehmen vor die Wand. Was war passiert? Ford dachte, dass er als Unternehmer die Firma mithilfe seiner Assistenten führen könne, ohne pro­fes­sionelle Manager einzustellen und die entsprechen­den Strukturen zu schaffen. Seinem Sohn Henry Ford II. gelang es 1944, das angeschla­gene Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen – nach dem Vorbild von Alfred P. Sloan jun. Dieser hatte kurz zuvor General Motors aus der Be­deu­tungslosigkeit geführt und zum Leader in der amerikanis­chen Au­toin­dus­trie gemacht – mithilfe eines Man­age­ment­teams.

Management durch Zielvor­gaben

Management durch Zielvor­gaben ist vielleicht die beste Man­age­ment­meth­ode. Mehr noch: Es ist eine Man­age­ment­philoso­phie. Nicht der Befehl des Vorge­set­zten, sondern die Sache selbst, das zu erreichende Ziel, erfordert bestimmte Maßnahmen. Zielvor­gaben geben dem Mitarbeiter Freiheit und fördern gle­ichzeitig eine starke Selb­stkon­trolle.

Die Fähigkeiten des Managers

Gute Manager zeichnen sich durch eine ganze Reihe von Fähigkeiten aus. Nicht alle können alles gleich gut, aber jeder sollte die zentralen Managerfähigkeiten zumindest kennen und ansatzweise beherrschen. Dazu gehören:

• Entscheiden: Gute Entscheider wissen, dass sie wenige Entschei­dun­gen fällen sollten, diese aber wirksam sein müssen. Nur diejenigen Entschei­dun­gen, die spürbar etwas ändern und die vor allem auch umgesetzt werden, sind gute Entschei­dun­gen. Für den Entschei­dung­sprozess muss zunächst das Problem genau definiert und klas­si­fiziert werden. Ersteres erscheint trivial, wird aber oft vergessen. Letzteres dient der Entschei­dungs­find­ung: Handelt es sich um ein wiederkehren­des Problem, kann es mit bewährten Gegenmaßnahmen angegangen werden.
  
  
• Per­son­alentschei­dun­gen: Im Militär sagt man, dass jeder Soldat einen Anspruch auf kompetente Befehle hat. Im Unternehmen gilt: Jede Abteilung braucht die passenden Mitarbeiter. Manager, die Per­son­alentschei­dun­gen treffen, haben also eine große Ve­r­ant­wor­tung, die richtigen Personen einzustellen. Wenn es ihnen nicht gelingt, müssen sie die Schuld nicht beim Bewerber suchen, sondern bei sich selbst. Die einzelnen Schritte: Aufgaben definieren, Kandidaten aufstellen, Stärken vergleichen, Referenzen bei Kollegen und Chefs einholen und schließlich dafür sorgen, dass der neue Mitarbeiter seine Aufgaben auch versteht.
  
  
• Kom­mu­nika­tion: Keine leichte Sache, denn Manager und Mitarbeiter haben oft eine ganz un­ter­schiedliche Vorstellung davon, wie etwas getan werden soll. Hier kommt wieder das Management über Zielvor­gaben zum Einsatz. Nur mit dieser Technik werden die Mitarbeiter gezwungen, ihre Vorstel­lun­gen mit den Wünschen der Manager abzustimmen. Beide Seiten diskutieren sachlich über die Ziel­er­re­ichung.
  

Der Manager von morgen

Die Man­age­mentstu­den­ten von heute sind die Manager von morgen. Was werden sie anders machen? Zunächst einmal werden sie vieles genauso machen, wie heutige Manager: Sie werden die Ve­r­ant­wor­tung für die Leistungsfähigkeit ihrer Unternehmen übernehmen, sie werden Arbeit produktiv gestalten und ihre Mitarbeiter fördern und erfolgreich machen.

„Es sind die Manager, die für die Leistungsfähigkeit der In­sti­tu­tio­nen sorgen.“

Ändern wird sich das Verhältnis zu den Un­tergebe­nen: Der Manager der Zukunft wird sich immer wieder in Situationen finden, in denen seine Mitarbeiter mindestens genauso viel Fachwissen und Erfahrung haben, wie er selbst. Er wird keine Kontrolle mehr ausüben können, wie es in der Ver­gan­gen­heit in klassischen Hierarchien der Fall war. Er wird Mitarbeiter führen müssen, die zwar für das Unternehmen arbeiten, aber keine Angestell­ten sind. Und er wird es zukünftig noch öfter mit Joint Ventures statt mit direkten Übernahmen zu tun haben und muss daher sein Kom­mu­nika­tion­s­geschick weiter ausbauen.