Buch Die Personalfalle

Er­fol­gs­fak­tor Leis­tungs­d­if­feren­zierung

Im Streben nach optimierten Prozessen, niedrigen Kosten und steigenden Umsätzen verlieren die führenden Köpfe der deutschen Unternehmen zunehmend den entschei­den­den Wet­tbe­werb­s­fak­tor aus den Augen: die Belegschaft. Gemeint ist damit allerdings nicht, dass sich Deutsch­lands Manager gar nicht um ihre Leute kümmern würden. Im Gegenteil, das tun sie sehr wohl. Die Missachtung der Ressource Mensch findet ihren Ausdruck eher darin, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter viel zu fürsorglich, nachsichtig und damit letztlich inkon­se­quent behandeln. Um es konkret zu sagen: Deutsch­lands Chefs scheuen davor zurück, ihre Leute streng nach Leistung sowie den An­forderun­gen des Betriebs zu dif­feren­zieren. Und das rächt sich. Wer nämlich die Tatsache ignoriert, dass eine Belegschaft immer aus guten und weniger geeigneten Mi­tar­beit­ern besteht, zahlt im All­t­ags­geschäft drauf. Laut Umfragen verfügen die meisten Unternehmen im Durschnitt nur über rund 20 % Topleute, sogenannte A-Mi­tar­beiter. Dagegen schleppen sie 80 % B- oder C-Kräfte durch. Schlechte Mitarbeiter leisten jedoch nicht nur weniger, sie hindern auch die besseren Kollegen daran, ihre optimale Leistung abzurufen. Nach Schätzungen verliert ein Hun­dert­mann­be­trieb auf diese Weise pro Jahr rund 1,5 Millionen Euro.

„Es gibt A-, B- und C-Mi­tar­beiter. Diese Art von Dif­feren­zierung ist für mich nicht men­schen­ver­ach­t­end.“

Wer sich die realen Leis­tung­sun­ter­schiede vor Augen führt, muss die Kon­se­quen­zen ziehen. Im Geschäftsalltag bedeutet das, leis­tungss­chwache C-Mi­tar­beiter zu erkennen, sie mit höheren Leis­tungsan­forderun­gen zu kon­fron­tieren und ggf. weit­erzuqual­i­fizieren oder sie zu entlassen: Ideal ist es natürlich, ungeeignete Leute gar nicht erst einzustellen. Vo­raus­set­zung dafür ist eine konsequente Per­son­alar­beit, die im gesamten Unternehmen oberste Priorität und hohes Ansehen genießt.

Ungenutzte Potenziale

Viele Unternehmer finden sich damit ab, dass sich ein Großteil ihrer Mitarbeiter nicht mit voller Energie und Begeis­terung ihren Aufgaben widmet. Oft erkennen die Führungskräfte zwar die Defizite, unternehmen aber nichts dagegen. Stattdessen klagen sie über fehlende Fachkräfte und zu wenig Bewerber. Das große Heer der C-Mi­tar­beiter in vielen Firmen ist jedoch nicht einfach die Folge der Mark­t­mech­a­nis­men. Die Firmenchefs haben ihren eigenen gewichtigen Anteil an dieser Entwicklung. Denn gerade im Mittelstand ist ein sorgfältiger Ein­stel­lung­sprozess noch immer eine Seltenheit. Weil das Tagesgeschäft an erster Stelle steht, werden für die Auswahl geeigneter Mitarbeiter nicht ausreichend Zeit und Ressourcen zur Verfügung gestellt. C-Mi­tar­beit­ern offenbart sich somit ein ideales Umfeld für ihre Leis­tungsver­weigerung. Nicht nur im Rekru­tierung­sprozess harzt es, sondern in vielen Firmen fehlt auch eine sorgfältige Begleitung der Neue­in­stel­lun­gen. Es reicht nicht, einfach eine Probezeit zu vereinbaren. Diese muss so gestaltet sein, dass die Eignung des neuen Mi­tar­beit­ers schnell deutlich wird. So sollten bereits in der Probezeit Ziele vereinbart werden, die natürlich auch kon­trol­liert werden müssen. Das gilt für alle Tätigkeiten. Schließlich gibt es C-Mi­tar­beiter nicht nur in Niedriglohn­jobs oder für einfache Aufgaben. Er­fol­gre­iche Unternehmen setzten in allen Positionen – von der Putzfrau bis zum Vor­standsvor­sitzen­den – auf A-Mi­tar­beiter.

A-Mi­tar­beiter wollen mehr als nur Geld

Ein weiterer Grund für die in der gesamten deutschen Wirtschaft ver­schwen­de­ten Potenziale ist die noch immer vorherrschende Meinung, Geld allein motiviere zu hoher Leistung. Ein Irrtum! In der Regel verlangen nur B- und C-Mi­tar­beiter höhere Löhne, ohne jedoch wirklich mehr Leistung zu bieten. A-Mi­tar­beiter lassen sich dagegen mit Geld allein nicht auf ein Unternehmen einschwören. Hier muss die Führung schon mehr bieten – etwa ein eigen­ver­ant­wortliches, trans­par­entes Ar­beit­sum­feld, En­twick­lungsper­spek­tiven, eine ver­trauensvolle Beziehung und einen ko­op­er­a­tiven Führungsstil.

„Wenn alle Führungskräfte konsequent wären und C-Mi­tar­beiter gar nicht erst einstellten oder sie wenigstens nach Enttarnung an die Luft setzten, dann gäbe es entschieden weniger be­trieb­swirtschaftliche Probleme und daraus re­sul­tierende volk­swirtschaftliche Schäden.“

Ein Vorbild für die konsequente Ausrichtung eines Un­ternehmens auf A-Mi­tar­beiter ist der US-Tex­til­her­steller W. L. Gore, der Entwickler des wasser­ab­weisenden Materials Gore-Tex. Die Mitarbeiter des Un­ternehmens suchen sich ihre Tätigkeiten selbst aus, und Führungskräfte werden nicht von oben bestimmt, sondern von den entsprechen­den Teams gewählt. Und noch ein Punkt ist entschei­dend, um A-Mi­tar­beiter zu gewinnen: Wer die besten Leute haben will, muss auch bereit sein, sie wieder ziehen zu lassen. Dies praktiziert etwa Klaus Kobjoll, Gründer des renom­mierten Nürnberger Tagung­sho­tels Schindler­hof. Immer wieder erlebt er, dass ehemalige Mitarbeiter erneut bei ihm anheuern.

„C-Mi­tar­beiter gibt es auf allen Hi­er­ar­chieebe­nen in den Unternehmen – nicht nur in Pro­duk­tions- oder Lagerhallen, sondern auch auf dem Sessel des Vor­standsvor­sitzen­den.“

Wenn Führungskräfte auf die An­forderun­gen der Topleute nicht eingehen, wird die Zahl der A-Mi­tar­beiter, die Deutschland den Rücken kehren, weiter rasant steigen. Schon heute suchen jährlich rund 160 000 von ihnen ihr Glück im Ausland. Diese Entwicklung schwächt die deutsche Wirtschaft erheblich und droht, die führende In­dus­trien­ation ins Mittelmaß abrutschen zu lassen.

Effizientes Per­son­al­we­sen: Gestalten statt verwalten

Der Schlüssel zu den A-Mi­tar­beit­ern liegt in allen Unternehmen offen auf dem Tisch. Die Führungskräfte ergreifen ihn allerdings nicht. Nahezu jeder Betrieb verfügt zwar über eine Per­son­al­abteilung, aber sie wird nicht ernsthaft genutzt. Meist sind Personaler nur Verwalter, die Urlaub­szeiten planen, an Jubiläen erinnern oder Weit­er­bil­dung abrechnen. Erhielten sie jedoch die Bedeutung, die ihnen angesichts der globalen Her­aus­forderun­gen zusteht, würden sie das All­t­ags­geschäft aktiv prägen. Sie würden den Rekru­tierung­sprozess so gestalten, dass der Fokus auf den A-Mi­tar­beit­ern liegt. Sie würden sich für eine Fir­menkul­tur einsetzen, in der Leistung einen guten Ruf genießt. Sie würden Qual­i­fizierungsmaßnahmen individuell vo­rantreiben. Alles in allem: Die Personaler würden nicht einfach Geld kosten, sondern Profit er­wirtschaften.

„Das Haup­tar­gu­ment für Härte gegen C-Mi­tar­beiter ist für mich schließlich dies: Härte und Konsequenz nützen unter dem Strich allen: nicht nur dem Unternehmen, sondern auch dem C-Mi­tar­beiter selbst.“

Damit die Per­son­al­abteilung endlich die Aufgaben erledigt, für die sie eigentlich da ist, müssen nicht nur die Un­ternehmen­schefs umdenken. Die Personaler selbst müssen sich von vielen falschen Glaubenssätzen, vor allem was den Ein­stel­lung­sprozess betrifft, ve­r­ab­schieden. Dazu zählen z. B. die Fehlannah­men, dass Kandidaten sich immer so geben, wie sie wirklich sind, dass das Bauchgefühl schon für die richtige Entschei­dung sorgen wird, dass eine sym­pa­this­che Erscheinung Kompetenz bedeutet oder dass psy­chol­o­gis­che Stan­dard­fra­gen Aufschluss über den Bewerber geben. Mit diesen Ansätzen lassen sich keine A-Mi­tar­beiter entdecken – geschweige denn C-Kräfte entlarven.

Leistung fordern ist menschlich

Um Topkräfte anzuheuern, müssen Personaler selbst wie A-Mi­tar­beiter denken und den Ein­stel­lung­sprozess danach ausrichten. Schließlich zieht es exzellente Fachkräfte genau dahin, wo die Besten arbeiten, wo sie gefördert werden und wo sie Freiräume für die eigene Entwicklung erhalten. Genau diese Faktoren sind der Grund, weshalb Toyota 2008 den bis dahin größten Autobauer General Motors überholte. Mit Status, Eigen­tum­srechten oder Privilegien zu winken, um zu motivieren, ist ein Führungsin­stru­ment der Ver­gan­gen­heit. A-Mi­tar­beiter wollen gestalten, neue Lösungen finden, und dafür benötigen sie eine offene In­for­ma­tion­spoli­tik, die lieb gewonnene Gewohn­heiten infrage stellt. Selbst die klassische Rolle des Chefs steht zur Debatte. Wer etwa in modernen Firmen wie Google als Außenstehender Mi­tar­bei­t­er­diskus­sio­nen erlebt, kann längst nicht mehr sagen, wer da Chef ist und wer nicht. Alle Teilnehmer werden gle­ich­berechtigt gehört und bringen sich ein. Leistung ist in solchen Betrieben, die konsequent gute Leute anwerben, kein Schimpfwort. Das Fordern wird vielmehr von allen als ethisch, fair und mitfühlend verstanden. Denn nur so wird ein Unternehmen den Fähigkeiten jedes Einzelnen wie auch der Gemein­schaft gerecht.

„Nur wer neun von zehn Stellen richtig besetzt, wird Marktführer.“

Für die Personaler bedeutet das, Leistung konsequent bewerten zu lassen. Ide­al­er­weise tun sie das anhand eines Fragebogens, den Vorge­set­zter und betroffener Mitarbeiter unabhängig voneinander ausfüllen und den sie gemeinsam besprechen. Be­w­er­tungskri­te­rien sind dabei u. a. Fachken­nt­nis, Engagement, Ar­beit­stempo, Qualität, Kun­de­nori­en­tierung und Eigenständigkeit. Das Fordern von Leistung macht allerdings nur dann Sinn, wenn es nicht einseitig und aus dem Zusam­men­hang gerissen erfolgt: Die Firmen müssen auch etwas leisten. Gemeint ist damit nicht einfach eine gute Bezahlung, sondern das Bere­it­stellen von Werten sowie einer Vision, die von allen lei­den­schaftlich unterstützt werden kann.

Vo­rauss­chauend rekrutieren

Je mehr A-Mi­tar­beiter ein Unternehmen anzieht, umso er­fol­gre­icher ist es. Wem es gelingt, neun von zehn Stellen mit ihnen zu besetzen, der ist auf dem Weg zur Marktführerschaft. Dies gelingt aber nur, wenn sich der Chef persönlich für einen umfassendes Per­sonal­man­age­ment stark macht. Wichtigstes Element dieser Strategie ist der Rekru­tierung­sprozess. Letztlich kann jede Firma A-Mi­tar­beiter anziehen. Diese Fähigkeit ist kein Privileg der Trend­branchen Internet oder Beratung, sondern beruht allein auf dem Willen, nichts unversucht zu lassen, um gute Leute anzuwerben.

„Wer kon­tinuier­lich bessere Mitarbeiter haben will, braucht einen Ein­stel­lung­sprozess, der genau dies gewährleistet.“

Ein er­fol­gre­icher Ein­stel­lung­sprozess ist immer vo­rauss­chauend aus­gerichtet. Das heißt, die Suche nach guten Leuten beginnt nicht erst, wenn Stellen besetzt werden müssen, sondern sie erfolgt laufend. Zudem erstreckt sich die Tal­entsich­tung auf die gesamte Welt. Darüber hinaus muss die Art des Stel­lenange­bots an potenzielle A-Mi­tar­beiter ebenfalls einem Wandel unterzogen werden. Gute Leute werden weniger durch die Aussicht auf klangvolle Positionen und langfristig sichere Arbeitsplätze gelockt. Sie verlangen vielmehr her­aus­fordernde und vielseitige Aufgaben, die u. U. auch schon nach ein paar Jahren erledigt sein können. Außerdem wünschen sie sich eine konsequent an der Leistung orientierte Entlohnung sowie flexibel gestaltbare Ar­beits­be­din­gun­gen, z. B. in Form eines Heimar­beit­splatzes.

Der ideale Ein­stel­lung­sprozess

Der perfekte Ablauf des Rekru­tierung­sprozesses umfasst im Idealfall neun Stufen. Nach dem Erstellen eines aussagefähigen An­forderung­spro­fils (1) erfolgt neben dem Schalten von Stel­lenanzeigen in den klassischen Medien vor allem die Pflege der Netzwerke (2), um Talente aufzuspüren. Eine erste Auswahl unter den tatsächlich infrage kommenden Bewerbern lässt sich am besten anhand eines auf die Position zugeschnit­te­nen stan­dar­d­isierten Fragebogens treffen (3). Der erste konkrete Kontakt mit aus­sicht­sre­ichen Kandidaten wird in einem Tele­fon­in­ter­view hergestellt (4). Nur wer sich in diesem Gespräch über berufliche Ziele sowie persönliche Stärken und Schwächen bewährt, wird schließlich zu einem Treffen in der Firma eingeladen (5). Der erste Termin im Unternehmen besteht aus mehreren struk­turi­erten Gesprächen mit dem Un­ternehmen­schef, poten­ziellen Vorge­set­zten und Mi­tar­beit­ern. Für die Kandidaten, die diese Hürde meistern, werden dann Referenzen eingeholt (6). Dazu zählen z. B. Gespräche mit ehemaligen Vorge­set­zten. Die endgültige Entschei­dung für oder gegen einen Bewerber fällt nach einem zweiten Treffen in der Firma (7). In diesem Gespräch geht es vor allem um den Charakter des Kandidaten und die Un­ternehmenswerte. Damit die ausgewählten A-Kräfte auch zusagen, sollte sich das Unternehmen intensiv um sie und ihre Familien kümmern, etwa in puncto Umzug oder Ken­nen­ler­nen der Freizei­tange­bote (8). Aber selbst mit der Un­ter­schrift ist der Ein­stel­lung­sprozess noch nicht beendet. Denn ob beide Seiten wirklich zusam­men­passen, zeigt sich erst in der Probezeit (9). Wer diese Sorgfalt für alle Positionen in seinem Unternehmen beherzigt, wird schließlich dafür sorgen, dass sich selbst Prak­tikan­ten und Auszu­bildende als Mi­tun­ternehmer fühlen.