Buch Fit für die Geschäftsführung

Geschäftsführer haben drei Aufgaben: bewegen, ausrichten, integrieren.

Wenn Sie die Geschäftsführung eines Un­ternehmens übernehmen, haben Sie vor allem drei Aufgaben: Erstens müssen Sie das Unternehmen in Bewegung bringen. Zweitens müssen Sie der Bewegung eine Richtung vorgeben und Ziele definieren. Drittens gilt es, die Mitarbeiter dazu zu bringen, diesen Zielen zu folgen. Das ist leichter gesagt als getan. So kann es sein, dass das Tagesgeschäft für Sie zu stark im Vordergrund steht. Oder es gibt kein funk­tion­ieren­des Del­e­ga­tion­ssys­tem. Als Geschäftsführer sind letztlich Sie für Erfolg oder Misserfolg ve­r­ant­wortlich.

„Im Großen und Ganzen immer selbst ve­r­ant­wortlich zu sein, ist eine der tieferen (und manchmal bitteren) Einsichten in Ihre neue Aufgabe.“

Deshalb ist es besonders wichtig, dass Sie Ve­r­ant­wor­tung in der richtigen Weise abgeben. Um einen Überblick darüber zu behalten, an welchen Stellen in Ihrem Unternehmen Ihr Eingreifen nötig ist, brauchen Sie außerdem die richtigen Kennzahlen. Sie helfen Ihnen, kritische Stellen im Blick zu haben. Machen Sie sich bei allen Veränderungen, die Sie anstreben, klar, dass ein Wechsel der Geschäftsführung für die Mitarbeiter nicht immer einfach ist. Einige werden sich darüber freuen, anderen ist der Wechsel gleichgültig und wieder andere werden Ihnen gegenüber vermutlich vor­ein­genom­men sein. Seien Sie deshalb behutsam, was Neuerungen betrifft. Versuchen Sie, mit allen Mi­tar­beit­ern zu einer kon­struk­tiven Zusam­me­nar­beit zu finden.

Grundlage ist eine eingehende Analyse des Un­ternehmens und der Erwartungen aller Stakeholder.

Bereiten Sie sich gut auf Ihre Aufgabe als Geschäftsführer vor. Sie sind für das Wohl Ihrer Mitarbeiter ebenso ve­r­ant­wortlich wie für die Zufrieden­heit Ihrer Kunden. Sie sollten einen angemesse­nen Ertrag für die Shareholder er­wirtschaften, einen fairen Umgang mit Lieferanten pflegen und die Un­ternehmenswerte gewis­senhaft verwalten. Informieren Sie sich über Ihre geset­zlichen Pflichten und alles, was damit zusammenhängt: Haftbarkeit, Steuerpflicht, Vergütung und aktuelle Recht­sprechung. Analysieren Sie dann möglichst genau die Wirtschaft­slage des Un­ternehmens und setzen Sie sich intensiv mit dessen Stärken und Schwächen auseinander. Zur Geschäftsführung gehört es auch, mit einander wider­sprechen­den Interessen der Stakeholder Ihres Un­ternehmens umzugehen.

„Reden Sie Klartext, vermeiden Sie Eiertänze. Die meisten Zielgruppen unter den Stake­hold­ern kommen mit einer klaren Aussage langfristig viel besser klar als mit diffusen Ver­sprechun­gen, die sich nicht erfüllen lassen.“

Beginnen Sie damit, alle Stakeholder und deren Ansprüche zu benennen und nach ihrer Wichtigkeit für das Unternehmen zu bewerten. Entwickeln Sie Un­ternehmen­sziele und Strategien, die die Erwartungen der Stakeholder so weit wie möglich berücksichtigen. Kom­mu­nizieren Sie diese Ziele und sagen Sie den einzelnen Gruppen klar, welche Ansprüche Sie erfüllen können und welche nicht. Kon­trol­lieren Sie permanent, ob Ihr Unternehmen den Erwartungen in der angekündigten Weise entspricht.

Gutes strate­gis­ches Management sichert die Zukunft des Un­ternehmens.

Ihre Kernaufgabe als Geschäftsführer ist das strate­gis­che Management. Während die operative Führung auf kurzfristi­gen Erfolg und Liquidität aus­gerichtet ist, sichert die strate­gis­che Führung langfristig den Fortbestand des Un­ternehmens. Den Erfolg bee­in­flussen Faktoren wie Mark­twach­s­tum, relativer Marktanteil, Veränderung von Schlüsselfak­toren, Kosten oder In­vesti­tio­nen. Modelle wie die BCG-Matrix zur Port­fo­lio­analyse, bei der Sie die Produkte Ihres Un­ternehmens jeweils nach den Dimensionen Marktanteil und Mark­twach­s­tum beurteilen, oder das Leben­szyk­lus­mod­ell mit seinen Phasen Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung und De­gen­er­a­tion helfen Ihnen, Ihre strate­gis­che Aus­gangslage zu bestimmen. Sie können so leichter entscheiden, ob und wann Sie sich von Produkten trennen bzw. in welche Sie verstärkt investieren. Bevor Sie neue Strategien entwickeln, sollten Sie sich mit den bestehenden Strategien au­seinan­der­set­zen. Iden­ti­fizieren Sie kritische Punkte und nutzen Sie die Szenar­i­otech­nik, um sys­tem­a­tisch mögliche für Sie relevante En­twick­lun­gen zu beschreiben und zu bewerten.

„Jeder Mitarbeiter, von Ihren Führungskräften bis zu den Mi­tar­beit­ern an der Basis der Un­ternehmen­shier­ar­chie, sollte die Strategie nachvol­lziehen können.“

Ihre vorrangige Aufgabe ist es, dem Unternehmen die Richtung vorzugeben und dafür zu sorgen, dass alle Mitarbeiter dieser Richtung folgen. Die Instrumente Vision, Mission, Leitbild und Ziele helfen Ihnen bei dieser Aufgabe.

• Die Vision dient der Selb­stvergewis­serung. Sie gibt Antwort auf die Frage, worin der Sinn der Arbeit des Un­ternehmens liegt und welchen Her­aus­forderun­gen es sich stellt.
• Die Mission beschreibt den Auftrag, den Ihr Unternehmen zu erfüllen hat. Dazu müssen Sie sich klar vor Augen führen, wofür Ihre Kunden Sie tatsächlich bezahlen.
• Das Leitbild enthält vor allem Regeln der Zusam­me­nar­beit mit Blick auf die gewünschte Un­ternehmen­skul­tur. Es genügen wenige Regeln, auf deren Einhaltung Sie aber bestehen müssen.
• Ziele buch­sta­bieren die allgemeinen Regeln für jeden einzelnen Mitarbeiter konkret aus.

„Eine fruchtbare In­no­va­tion­skul­tur im Unternehmen setzt eine starke Iden­ti­fika­tion der Mitarbeiter mit dem Un­ternehmenser­folg voraus.“

So komplex es ist, eine Strategie für Ihr Unternehmen zu entwickeln, so einfach muss deren Umsetzung sein. Als Geschäftsführer müssen Sie Komplexität weitest­ge­hend reduzieren und jedem Mitarbeiter einen prak­tik­ablen Weg weisen.  

Entschei­dend ist nicht die Wahl des Man­age­men­tansatzes, sondern die Konsequenz, mit der Sie ihn umsetzen.

Man­age­men­tansätze gibt es in Hülle und Fülle. Aus diesem Überfluss den passenden Ansatz für das eigene Unternehmen zu finden, scheint fast unmöglich. Studien zeigen jedoch, dass es weniger darauf ankommt, welche Methoden Sie auswählen. Viel wichtiger ist, dass Sie die gewählte Methode konsequent und dauerhaft anwenden. Zudem kommt es auf die richtige Kombination von Konzepten und Aufgaben an. Dabei hilft die 4-plus-2-Formel. Diese verpflichtet dazu, die vier Auf­gaben­bere­iche Strategie, Ausführung, Un­ternehmen­skul­tur und Struktur zu be­wirtschaften. Zusätzlich wählen Sie zwei Bereiche aus der Gruppe mit den Bereichen Talente, Innovation, Führung sowie Fusion bzw. Part­ner­schaft aus. Egal für welche beiden Bereiche Sie sich entscheiden: Auch hier sind Konsequenz und Ausdauer das A und O.

„Vorstände, Geschäftsführer, aber auch Jahresab­schlussprüfer stehen in den letzten Jahren verstärkt im Mittelpunkt des öffentlichen Interesses; allzu evidente bi­lanzpoli­tis­che Maßnahmen verstärken vorhandenes Misstrauen.“

Das gilt ebenso für das Wachstums-, In­for­ma­tions- und In­no­va­tion­s­man­age­ment. Gutes Wach­s­tums­man­age­ment setzt voraus, dass Sie die er­tra­gre­ich­sten Geschäftsbereiche im Blick behalten und zugleich offen für neue En­twick­lun­gen sind. Zudem muss Ihr Unternehmen schnell auf Veränderungen reagieren können. Sie benötigen dazu finanzielle Mittel, qual­i­fiziertes Personal, Aufgeschlossen­heit, Risikobere­itschaft sowie die Bere­itschaft, Ideen von außen aufzunehmen. Funk­tion­ieren­des In­for­ma­tion­s­man­age­ment braucht eine Kom­mu­nika­tion­sin­fra­struk­tur, die garantiert, dass Daten und In­for­ma­tio­nen ungehindert fließen. Das hilft Ihnen nicht nur Kosten zu sparen, sondern auch als Unternehmen nach außen pro­fes­sionell und mit einer Stimme aufzutreten. Er­fol­gre­iches In­no­va­tion­s­man­age­ment basiert darauf, dass Ihre Mitarbeiter den Un­ternehmenser­folg zu ihrer eigenen Sache machen, engagiert und ex­per­i­men­tier­freudig sind. Beziehen Sie sie in die Analyse des Un­ternehmen­su­m­felds und in die Ideen­find­ung ein.

„Per­son­alen­twick­lung ist keine Aufgabe der Per­son­al­abteilung, wie häufig fälschlich angenommen, sondern eine originäre Führungsauf­gabe.“

Bringen Sie Ihr Unternehmen in puncto Marketing und Dig­i­tal­isierung auf den neuesten Stand. Hier gibt es zwei Ansätze: Während tra­di­tionelles Marketing in einer einzigen Abteilung verortet ist, verteilen sich die Mar­ketingauf­gaben beim in­te­gri­erten Marketing über das ganze Unternehmen. Ziel ist, dass Kunden sich dauerhaft mit der Marke iden­ti­fizieren. Das gelingt nur, wenn sie beim Kauf, beim Service und in der Kom­mu­nika­tion das Unternehmen als eine Einheit erleben. Um der Dig­i­tal­isierung gewachsen zu sein, sollten Sie auf Digital Natives setzen. Gewinnen Sie die tal­en­tiertesten jungen Köpfe für sich. Nutzen Sie digitale Kom­mu­nika­tion­skanäle und nehmen Sie selbst aktiv an Diskus­sio­nen auf diesen Kanälen teil. Es ist unerlässlich, dass Sie darüber im Bilde sind, wer in welcher Weise im Netz über Ihr Unternehmen spricht.

„Ihre Hauptpflicht als Geschäftsführer besteht in der ordnungsgemäßen Un­ternehmensleitung. Ziel muss es sein, den Gesellschaft­szweck bestmöglich zu fördern.“

Damit Ihr Unternehmen Bestand hat, muss es wandlungsfähig sein. Eignen Sie sich deshalb Wissen über Change-Man­age­ment an. Außerdem müssen Sie auf Krisen vorbereitet sein. Bemühen Sie sich darum, Krisen vorzubeugen oder sie zumindest frühzeitig zu erkennen. Tritt eine Krise auf, dämmen Sie diese so schnell wie möglich ein. Das kann mit guter Krisenkom­mu­nika­tion gelingen. Arbeiten Sie mit Hochdruck daran, das der Krise zugrunde liegende Problem zu lösen. Kom­pen­sieren Sie den ent­stande­nen Schaden. Als Geschäftsführer kann es Ihnen auch passieren, dass Sie Ihr Unternehmen vor dem Untergang bewahren müssen. In einem solchen Fall brauchen Sie ein wirksames Turn­around-Man­age­ment. Es hat zum Ziel, den fi­nanziellen Ruin abzuwenden und für Liquidität zu sorgen. Zudem muss es ver­lust­brin­gende Un­ternehmensstruk­turen auflösen sowie Strategien entwickeln, die Rentabilität versprechen. 

Wichtige Instrumente der Fi­nanz­pla­nung und -steuerung sind: Bi­lan­za­uf­bau- und -beurteilung, Gewinn-und-Ver­lust-Rech­nung, Cashflow, Rentabilität und Bi­lanzpoli­tik.

Je nachdem, ob Sie ein Start-up, ein mittelständisches Unternehmen oder das Tochterun­ternehmen eines in­ter­na­tionalen Konzerns führen sollen, werden Sie andere Instrumente zur fi­nanziellen Planung und Steuerung anwenden. Eine gut auf­bere­it­ete Bilanz erlaubt Ihnen, die Kap­i­ta­lausstat­tung, die An­la­gen­fi­nanzierung, den Vermögensaufbau und die Zahlungs­bere­itschaft zu beurteilen. Um die Gründe für eine Bi­lanzen­twick­lung her­auszufinden, brauchen Sie eine Gewinn-und-Ver­lust-Rech­nung. Daran können Sie ablesen, wie der Leis­tungsstel­lung­sprozess sich zusam­mensetzt und ob das Unternehmen sein Kapital richtig einsetzt. Die wichtigsten Kennzahlen in diesem Bereich sind EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern) und EBITDA (Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abwertungen und Ab­schrei­bun­gen). Der Cashflow setzt sich aus dem Jahresüberschuss, den Ab­schrei­bun­gen und Pensionsrück­stel­lun­gen zusammen. Er bezeichnet diejenigen Mittel, die das Unternehmen selbst er­wirtschaftet hat und die es zur Fi­nanzierung von In­vesti­tio­nen, zur Tilgung von Schulden oder zur Gewin­nausschüttung verwenden kann. Wenn Sie wissen wollen, wie es um die Rentabilität des Un­ternehmens steht, können Sie die Um­satzren­dite, die Eigen- und die Gesamtkap­i­tal­ren­dite betrachten.

„Eine Strategie, die Sie umsetzen wollen, muss trotz aller Komplexität eine Bedingung erfüllen: Ihre Botschaft und Ihre Ziele müssen klar verständlich sein.“

Rechtlich gesehen muss die Bilanz ein re­al­is­tis­ches Bild der Vermögens-, Finanz- und Er­tragssi­t­u­a­tion eines Un­ternehmens zeichnen. Die Geschäftsführung hat dabei jedoch durchaus Spielraum. So kann es etwa im Interesse des Un­ternehmens sein, die Lage etwas op­ti­mistis­cher darzustellen, um Fremd­kap­i­tal­ge­bern einen positiven Eindruck von der Bonität zu geben. Unter steuer­lichen Gesicht­spunk­ten kann es hingegen sinnvoll sein, die Situation pes­simistis­cher zu beschreiben, um Steuerzahlun­gen in die Zukunft zu verschieben. Nutzen können Sie den bi­lanzpoli­tis­chen Spielraum, indem Sie von den Bi­lanzierungs- und Be­w­er­tungswahlrechten Gebrauch machen. So können Sie den Bi­lanzs­tich­tag selbst festlegen oder Geschäftsvorfälle zeitlich verschieben. Seien Sie sich dabei stets bewusst, dass zu starke Eingriffe Misstrauen wecken können.

Führung und Kom­mu­nika­tion sind Chefsache.

Zu Ihren wichtigsten Aufgaben gehört es, Ihre Mitarbeiter zu motivieren. Eine Führungsmeth­ode, die Ihnen hilft, die persönliche Motivation und die Ziele Ihrer Mitarbeiter mit den Un­ternehmen­szie­len zu verbinden, ist Management by Objectives (MbO). Hierbei vereinbaren Sie mit Mi­tar­beit­ern deren persönliche Jahresziele, die sich aus den Abteilungs- sowie in letzter Instanz aus den Un­ternehmen­szie­len herleiten. Kümmern Sie sich außerdem um die Weit­er­en­twick­lung Ihrer Mitarbeiter. Per­son­alen­twick­lung ist in erster Linie Ihre Aufgabe, nicht die der Per­son­al­abteilung. Diese unterstützt Sie, indem sie Ihnen das nötige Know-how und geeignete Methoden zur Verfügung stellt. Widmen Sie vor allem Ihren Nachwuchskräften Aufmerk­samkeit. Aufgrund der derzeitigen de­mografis­chen Entwicklung werden Sie künftig um qual­i­fizierte Bewerber kämpfen müssen. Sorgen Sie für eine gute Zusam­me­nar­beit an der Un­ternehmensspitze. Machen Sie aus Ihren Topmanagern ein leistungsfähiges Team. Auf der mittleren Hi­er­ar­chieebene sollten Sie eindeutige Regeln vorgeben. Räumen Sie Ihren Führungskräften aber auch genügend Freiräume ein. Suchen Sie den Rückhalt ein­flussre­icher Mitarbeiter, wenn Sie Entschei­dun­gen durchsetzen wollen. Bemühen Sie sich schließlich um ein ver­trauensvolles Verhältnis mit den Gesellschaftern und dem Auf­sicht­srat Ihres Un­ternehmens.

„Als Geschäftsführer müssen Sie zuallererst die Interessen der Eigentümer des Un­ternehmens vertreten und in Ihrem Handeln berücksichtigen.“

Eines der wirkungsvoll­sten Führungsin­stru­mente ist die verbale und non-verbale Kom­mu­nika­tion. Kom­mu­nizieren Sie stets integrativ und zukun­ft­sori­en­tiert. Finden Sie eine Balance zwischen rationalen und emotionalen Elementen. Seien Sie glaubwürdig. Nehmen Sie sich regelmäßig Zeit, um direkt mit Mi­tar­beit­ern aller Hi­er­ar­chieebe­nen zu sprechen. Konzen­tri­eren Sie sich auf die wichtigsten Fakten, wenn Sie indirekt über Briefe, E-Mails, Befragungen oder das Internet kom­mu­nizieren. Eignen Sie sich Kompetenzen im Bereich der Rhetorik, Ver­hand­lungsführung und Konfliktlösung an. Widmen Sie öffentlichen Auftritten besondere Aufmerk­samkeit. Bereiten Sie sich intensiv darauf vor, eventuell mithilfe eines Coachs. Das Image Ihres Un­ternehmens hängt entschei­dend davon ab, wie Sie sich in der Öffentlichkeit verhalten und was Sie sagen.

Rechtliches Basiswissen hilft Ihnen beim Abschluss von Verträgen und in Haf­tungs­fra­gen.

Eine wichtige Rolle bei der Geschäftsführung spielen die ju­ris­tis­chen Aspekte. Sie müssen Ihre geset­zlichen Rechte und Pflichten kennen. Außerdem brauchen Sie rechtliches Basiswissen, um korrekte Verträge abschließen zu können. In wirtschaftlich schwierigen Situationen sind Fragen der Haftung für Sie relevant. Die Haf­tungsregelun­gen für Geschäftsführer einer GmbH sind in Paragraf 43 GmbHG (Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung) sowie in den Paragrafen 30 und 33 GmbHG festgelegt. Ein zentraler Punkt ist die Sorgfalt­spflicht. Verstößt ein Geschäftsführer gegen diese, haftet er für Schäden, die durch Verletzung seiner Sorgfalt­spflicht entstanden sind. Die Pflichten eines Geschäftsführers gemäß Paragraf 43 GmbHG bestehen im Wesentlichen darin, den Gesellschaft­szweck auf bestmögliche Art und Weise zu fördern – unter Einhaltung von Gesetz, Satzung, etwaigen Beschlüssen und Richtlinien. Sie müssen sich zudem an die in­nerge­sellschaftliche Kom­pe­ten­zord­nung halten, also zum Beispiel das Weisungsrecht der Gesellschafter berücksichtigen. Außerdem unterstehen Sie der Treuepflicht, die es Ihnen unter anderem untersagt, sich bietende Geschäftsmöglichkeiten in der jeweiligen Branche am Unternehmen vorbei zu verfolgen.

Sind Sie als Geschäftsführer bestellt, schließen Sie einen Geschäftsführer-Di­en­stver­trag ab, der Ihre Tätigkeit und Zuständigkeit beschreibt und Dinge wie Vergütung, Urlaub­sanspruch oder Kündi­gungs­frist regelt. Grundsätzlich gilt, dass Sie als Geschäftsführer voll ve­r­ant­wortlich sind und für jede Pflichtver­let­zung haften. Sie können jedoch unter bestimmten Umständen vertraglich eine Haf­tungs­beschränkung vereinbaren oder sich über eine spezielle Haftpflichtver­sicherung absichern.