Buch Das Zeitalter der Emerging Markets

Der Aufstieg der Emerging Markets

Unterschätzen Sie die Schwellenländer und die dort an­ge­siedel­ten Unternehmen nicht! Dieser Markt wächst doppelt so schnell wie reife Volk­swirtschaften und erholt sich rascher von der Finanz- und Wirtschaft­skrise. In spätestens 30 Jahren wird das Brut­tosozial­pro­dukt der Schwellenländer größer sein als jenes der en­twick­el­ten Welt. Handys, Kühlschränke und Bier verkaufen sich in der Mit­telschicht der Emerging Markets besser als bei uns. Was in Zukunft hip und trendy sein wird, bestimmen vielleicht nicht mehr wir, sondern etwa die Konsumenten in China.

„Da die Kluft zwischen reichen und armen Ländern schnell schwindet, werden die In­dus­trien­atio­nen nicht mehr die Richter über Geschmacks­fra­gen, Standards und Tech­nolo­gien sein.“

Unternehmen aus Schwellenländern sind längst nicht mehr nur Anbieter von Ramschware. Statt auf billige Arbeitskräfte setzen sie inzwischen auf Innovation, die Besetzung von Nischenmärkten, hohe Qualität, überragendes Design, eine überlegene Logistik und den Aufbau von starken Marken. Beispiel Samsung und Hyundai: Beide Unternehmen waren anfangs nur als günstige Hersteller bekannt und sind heute zu starken Marken herangewach­sen. Viele Firmen in Schwellenländern mussten gegen Vorurteile ankämpfen, was ihnen weiteren Antrieb gab, zu den Besten ihrer Branche aufzusteigen. Nun ist Samsung (Südkorea) Marktführer bei Flach­bild­schir­men, Embraer (Brasilien) hält den größten Marktanteil bei Re­gion­al­jets, und bei Sport- und Freizeitschuhen hat Yue Yuen (China) die Nase vorn. Auch im Rohstoff­bere­ich kristallisierten sich in den Schwellenländern einige Unternehmen heraus, die heute zur Weltklasse gehören, darunter die brasil­ian­is­che Aracruz, der größte Zell­stoff­pro­duzent, oder die mexikanis­che Cemex, der drittgrößte Ze­men­ther­steller der Welt.

„Es herrscht weiterhin der Irrglaube, billige Arbeitskräfte seien ein typischer Wet­tbe­werb­svorteil von multi­na­tionalen Unternehmen aus Schwellenländern.“

Eine Firma lässt sich dann als Weltk­lasse­un­ternehmen bezeichnen, wenn sie Marktführer einer Branche ist. Zudem muss sie weltweit exportieren, sich an den Besten messen können, in mehreren Ländern zu den drei Unternehmen mit dem größten Marktanteil zählen und hin­sichtlich des Preises, der Qualität, der Technologie und des Designs konkurrenzfähig sein. Weltk­lasse­un­ternehmen haben sich von erprobten Strategien abgewandt und eigene entwickelt. Sie haben z. B. erkannt, dass das Kerngeschäft allein oft nicht ausreicht und man in der Wertschöpfungsleiter nach oben klettern muss. Oder dass man sich auf eine Nische konzen­tri­eren muss, die von den Marktführern nicht bearbeitet wird.

Der Aufbau einer globalen Marke

Das 1969 gegründete Unternehmen Samsung Electronics glich einem Krämerladen. Von Ver­sicherun­gen über Autos bis hin zu petro­chemis­chen Produkten wurde alles angeboten. Rentabilität stand nicht im Vordergrund, stattdessen setzte die Firma auf Mark­tan­teile. Die Asienkrise 1997/98 trieb Samsung beinahe in den Konkurs. Eine rigorose Um­struk­turierung folgte. Die Mi­tar­beit­erzahl wurde um ein Viertel gesenkt, Geschäftszweige ver­schwan­den, neue Topmanager und Ingenieure wurden angeheuert, und statt der einfachen Elek­tron­ikar­tikel entwarf man komplexe Flach­bild­schirme und Handys.

„Für den Erfolg in der heutigen Geschäftswelt braucht man schlaue Firmen, die sich wie Chamäleons verhalten und ständig auf der Wertschöpfungsleiter nach oben klettern.“

Samsung schickte seine leitenden Angestell­ten zu großen US-Einzelhändlern. Sie sollten mit eigenen Augen sehen, dass die Produkte des Un­ternehmens als Bil­li­gar­tikel in den untersten Regalen verstaubten. Die Scham darüber sollte sie antreiben, aus der Firma einen Pre­mi­umher­steller zu machen.

Heute, einige Milliarden Dollar an Mar­ketingaus­gaben später, ist die Marke Samsung bereits mehr wert als die Marke Sony. Samsungs Produkte heben sich von anderen durch ihr Design und ihre hochwertige Ve­r­ar­beitung ab. Damit das so bleibt, investiert die Firma jährlich mehrere Milliarden Dollar in Forschung und Entwicklung.

„Der Aufbau einer globalen Marke ist nur zu leisten, wenn man von Qualität, Design und Technologie besessen ist.“

Was Sie von Samsung lernen können: Manchmal braucht es eine Un­ternehmen­skrise, damit eine Firma unpopuläre Entschei­dun­gen treffen kann. Streben Sie die Markenführerschaft in Schwellenländern an und machen Sie Ihre Marke aufgrund ihrer Qualität, ihres her­vor­ra­gen­den Designs und ihrer überragenden Technologie in etablierten Märkten bekannt.

Den Zufall strategisch nutzen

Der Aufbau einer Marke kostet Zeit. Wer die nicht hat, kauft eine bereits bestehende Marke. Das ist riskanter, geht aber schneller. Als Vorbild kann Chinas größter PC-Her­steller Lenovo dienen, der die PC-Abteilung von IBM erwarb. Eine dritte Option ist der Aufbau eines Kultimages. Dies ist dem mexikanis­chen Grupo Modelo mit ihrem Bier namens Corona gelungen. Das Getränk war zunächst ein beliebtes Mitbringsel amerikanis­cher Urlauber aus dem sonnigen Mexiko. Während diese Propaganda noch Zufall war, wurde die da­rauf­fol­gende Mar­ket­ingstrate­gie, mit der Corona zum Marktführer beim Importbier in den USA übernahm, genau geplant. Corona nahm zuerst den mexikanis­chen Markt für sich ein und wurde dann als globale Marke aufgebaut.

„Anfängliche In­no­va­tio­nen reichen nicht; sie sind konstant gefordert.“

Was Sie von Grupo Modelo lernen können: Ruhen Sie sich nach Zu­fallser­fol­gen nicht aus. Schaffen Sie eine globale Marke, mit der Sie weitere Märkte erobern können.

Von der Anonymität zum Global Player

Von den beiden Unternehmen Hon Hai und Yue Yuen haben Sie vielleicht noch nie gehört. Dabei produziert Ersteres weltweit die meisten Computer, Handys und Spielkon­solen, und zwar für etablierte Marken wie Dell, Sony und Nokia, während Letzteres Sportschuhe für Nike, Reebok und Adidas fertigt. Hon Hai nutzt Größenvorteile und bietet seinen Kunden Just-in-time-Liefer­ung. Statt sich auf sein Kerngeschäft zu konzen­tri­eren, sucht das Unternehmen immer wieder nach neuen Geschäfts­bere­ichen und verlängert damit die Wertschöpfungskette. Yue Yuen verdankt seine Stellung nicht zuletzt der Bere­itschaft, sich nach einem strengen Ver­hal­tenskodex zu richten, der dafür sorgt, dass Arbeits- und Umwelt­stan­dards eingehalten werden.

„Noch vor einem Jahrzehnt hätten nur wenige Menschen vo­raus­ge­se­hen, dass eines Tages einige der größten Unternehmen der Welt Pro­gram­mierer einsetzen würden, die Tausende von Meilen entfernt ihre Softwarelösungen entwickeln.“

Was Sie von Hon Hai und Yue Yuen lernen können: Nutzen Sie die Anonymität, um „das größte Unternehmen, von dem man noch nie gehört hat“, zu werden. Bieten Sie Ihren Kunden alles aus einer Hand, indem Sie neben dem Kerngeschäft immer weitere neue Services anbieten.

Innovation statt Imitation

Tai­wane­sis­che Tech­nolo­gie­un­ternehmen hatten noch vor wenigen Jahren nicht viele Freunde. Sie waren als Imitatoren verschrien. Doch schließlich erkannten einige von ihnen, dass nicht das Klauen fremder Ideen, sondern eigene In­no­va­tio­nen die Lebens­grund­lage eines Ver­braucherelek­tron­ikun­ternehmens sind.

„Unternehmen aus Schwellenländern, die den Weltk­lass­es­ta­tus anstreben, müssen mit ihrer Im­i­ta­toren-Ver­gan­gen­heit brechen.“

Eine dieser Firmen ist die tai­wane­sis­che High Tech Computer Corporation (HTC), die sich im Gegensatz zu Original Equipment Man­u­fac­tur­ers (OEM) – d. h. Herstellern von Geräten auf Basis des Kun­den­de­signs – als Original Design Man­u­fac­turer (ODM) etabliert hat: Sie produziert Mini­com­puter und Smartphones nicht nur, sondern entwirft sie auch. HTCs Plan ging auf: Um in diese rasch wachsende Nische einzusteigen, holte man „Loser“ mit starken Markennamen an Bord. Für ein Handheldgerät nutzte man z. B. Microsofts Win­dows-CE-Be­trieb­ssys­tem und Intel-Chips. Beide waren zuvor beim beliebten Palm Pilot kaum zum Einsatz gekommen. 2003 verkaufte HTC bereits beinahe 1,5 Millionen Pocket-PCs.

„Der bisherige Braindrain hat sich umgekehrt: Die Intelligenz wird im Heimatland eingesetzt.“

Was Sie von HTC lernen können: Suchen Sie eine Nische, die Sie mit qualitativ hochw­er­ti­gen In­no­va­tio­nen und stylishem Design bedienen.

Die Revolution der billigen Intelligenz

Bevor Regierungen wie jene Chinas beschlossen, Tech­nolo­giezen­tren nach amerikanis­chem Vorbild zu bauen, liefen die besten Tech­nikab­sol­ven­ten schnurstracks von der Uni in eine US-High­tech­firma wie Microsoft oder Sun. Dieser so genannte Braindrain wurde beispiel­sweise im indischen Bangalore umgekehrt. Viele Unternehmer kehrten nach Erfahrungen im Ausland zurück und bauten neue Tech­nolo­gie­un­ternehmen auf.

„Es ist zu der zentralen wirtschaftlichen Her­aus­forderung unserer Zeit geworden, eine kreative statt einer defensiven Antwort auf diese dramatische und manchmal schmerzhafte Machtver­schiebung zu formulieren.“

Von den jährlich 350 000 Personen, die in Indien ein In­ge­nieurstudium absolvieren, finden heute viele in ihrem Heimatland Arbeit. Die Glob­al­isierung und die billige, schnelle Kom­mu­nika­tion trägt ebenfalls dazu bei: Unterstützende Aufgaben, aber auch immer mehr Forschung und Entwicklung in den Sektoren IT, Gesundheit und Finanzen werden von westlichen Unternehmen nach Indien ausgelagert. Intelligenz ist schließlich in vielen Teilen der Welt oft billiger als bei uns. Ein IT-Fachmann ist in Indien bereits für weniger als 10 000 $ pro Jahr zu haben, während er in den USA bis zu 100 000 $ verdient.

„Der Ruf nach Protektion ist ein Zeichen der Schwäche und nicht der Zuversicht.“

Ein Unternehmen, das davon profitiert, ist der IT-Di­en­stleis­ter Infosys mit Sitz in Bangalore. Gegründet im Jahr 1981, hatte das Unternehmen alles andere als einen einfachen Start. Die Bürokratie war erdrückend, doch das kam Infosys letztlich zugute, da sich das Unternehmen dadurch keiner Konkurrenz vonseiten etablierter ausländischer Firmen gegenübersah – die hatten sich bereits wieder aus dem Markt zurückgezogen. Mit der Lib­er­al­isierung der indischen Wirtschaft 1991 wurde der Weg zum Wachstum schließlich frei. Infosys stellt nur Spitzenkräfte ein und legt Wert auf Transparenz und diszi­plin­ierte Einhaltung von Prozessabläufen. Die Mitarbeiter sind zu ständigem Lernen angehalten und werden mit Ak­tien­bezugsrechten und mit Preisen für besondere Leistungen belohnt.

„Die höchsten langfristi­gen Erträge erzielt man, wenn man Unternehmen erwischt, die auf dem Weg zum Weltk­lass­es­ta­tus sind.“

Was Sie von Infosys lernen können: Verbringen Sie viel Zeit damit, gutes Personal zu finden und zu halten. Transparenz und vor­bildliche Corporate Governance zahlen sich aus.

Bedrohungen in Chancen verwandeln

Was tun, wenn Ihr Ar­beit­splatz nach Indien outgesourct wird oder Ihre Produkte von asiatischen verdrängt werden? Pro­tek­tion­is­mus – das Bemühen, den eigenen Markt von fremden Firmen abzuschot­ten – ist nicht die Lösung. Er fördert nur die Mittelmäßigkeit. Sehen Sie Konkurrenz lieber als Ansporn und reagieren Sie auf In­no­va­tio­nen mit Innovation. Machen Sie Emerg­ing-Mar­kets-Un­ternehmen zu Partnern und zu Kunden. Bedenken Sie, dass nicht nur die Exporte aus den Schwellenländern steigen, sondern dass diese auch vermehrt Produkte importieren. Schwellenländer können Ihre Testmärkte sein und Ihnen Anregungen für neue En­twick­lun­gen geben.

Worauf Anleger achten sollten

Stürzen Sie sich nun nicht blind auf die Aktien der vorgestell­ten Weltk­lasse­un­ternehmen. Bei einigen ist dieser Status bereits eingepreist und sie sind nicht mehr billig. Und Sie wissen ja – aus vergangenem Erfolg an der Börse darf man nicht auf zukünftigen Erfolg schließen. Suchen Sie lieber nach Unternehmen mit einem zukunftsfähigen Wet­tbe­werb­svorteil, deren Weltk­lass­es­ta­tus noch nicht erkannt worden ist. Der beste Zeitpunkt, sich bei diesen Unternehmen einzukaufen, ist in Krisen­phasen gekommen.

„Ehrgeizige Ziele, kluges Management, eine globale Einstellung, die Bere­itschaft, die herrschende Meinung zu ignorieren, der Wille, sich mit den Besten zu messen, sind die Gütesiegel fast aller dieser er­fol­gre­ichen Unternehmen.“

Statt Trends hin­ter­herzu­laufen, sehen Sie sich besser die Fun­da­men­tal­daten der Firmen an – dabei ist gründliches Forschen angesagt. Weltk­lasse­un­ternehmen haben Verbindun­gen zu anderen Firmen aus Schwellenländern und passen sich flexibel Branchen­trends und Kundenwünschen an. Sie finden neue Lösungen, statt strikt den Lehrbuch­mei­n­un­gen zu folgen, und halten nach Nischen und In­no­va­tio­nen Ausschau. Investieren Sie in Aktien, die un­ter­be­w­ertet sind, weil sie aufgrund der Un­ternehmenssitze in Emerging Markets von Anlegern gemieden werden.

Anstelle der Investition in Einze­lak­tien empfiehlt sich für Pri­vatan­leger der Kauf börsen­notierter Fonds (ETFs), die in Schwellenländern anlegen. Setzen Sie niemals mehr als 10 % der Summe, die Sie für Emerging Markets vorgesehen haben, für einzelne Aktien ein.