Buch Reportingprozesse optimieren

Her­aus­forderun­gen der Berichter­stat­tung

Egal ob internes Reporting an den Vorstand und den Auf­sicht­srat oder externe Berichter­stat­tung an Investoren, Kreditgeber und Kunden – das Rech­nungswe­sen muss Daten immer schneller und dabei in bester Qualität bere­it­stellen. Die Verlässlichkeit der Zahlen ist oberstes Gebot, auch wenn sich die rechtlichen Vorgaben und Standards laufend ändern. Der Re­port­ing­prozess wird dadurch erschwert, dass sich neue Un­ternehmensstruk­turen ergeben oder Akqui­si­tio­nen in den Konzern zu integrieren sind. Wenn Sie Ihre Berichter­stat­tung optimieren möchten, können Sie an drei Punkten ansetzen:

1. Zeit: In mittelgroßen und großen Unternehmen lassen sich etwa neun, in Klei­n­un­ternehmen 14 Arbeitstage im Re­port­ing­prozess einsparen. Die Stichworte lauten: Stan­dar­d­isierung und Har­mon­isierung.
   
2. Qualität: Au­toma­tisierte Schnittstellen und integrierte Re­port­ingsys­teme reduzieren die Fehlerquellen und erhöhen damit die Qualität.
   
3. Kosten: Der Re­port­ing­prozess muss einfach, transparent und möglichst au­toma­tisiert sein. Dadurch vermeiden Sie, dass Arbeiten doppelt erledigt und Daten ständig angemahnt werden müssen.

Prozes­sop­ti­mierung im Konzern

Der Re­port­ing­prozess im Konzern lässt sich wie folgt skizzieren: Die Einzelge­sellschaft erstellt ihren Abschluss nach den lokalen Rech­nungsle­gungs­stan­dards und leitet die Daten dann an den Konzern weiter. Das Konz­ern­rech­nungswe­sen kon­so­li­diert die In­for­ma­tio­nen der Einzelge­sellschaften zum Konz­ern­ab­schluss mit Lagebericht und Anhang, die vom Wirtschaft­sprüfer und vom Auf­sicht­srat kon­trol­liert werden. Schließlich veröffentlicht die Presse- oder In­vestor-Re­la­tions-Abteilung des Konzerns die Zahlen in einem Geschäftsbericht. Im Rahmen dieser Prozess­kette gibt es zahlreiche Möglichkeiten, einzelne Schritte vorzuziehen, zu vere­in­fachen, zu stan­dar­d­isieren und zu au­toma­tisieren. Hier einige davon:

• Geben Sie den Einzelge­sellschaften ausreichend Zeit, die Bi­lanzierungsvor­gaben durchzuse­hen, zu bewerten und umzusetzen.
  
• Führen Sie eine „Frozen Zone“ ein, einen Zeitraum vor der Berichter­stat­tung, in dem sich garantiert keine Konz­ern­vor­gaben mehr ändern.
  
• Stimmen Sie den Ab­schlusszeit­plan früh mit dem Abschlussprüfer ab.
  
• Strittige Fragen zur Bi­lanzierung sollten für den Wirtschaft­sprüfer fest­ge­hal­ten werden.
  
• Pflegen Sie Stammdaten wie z. B. Beteili­gungsverhältnisse und Währungsschlüssel zentral und setzen Sie die Einzelge­sellschaften über Änderungen in Kenntnis.
  
• Ein ein­heitlicher Kon­tenrah­men und eine ebensolche Kon­tenbeschrei­bung sind zu empfehlen.

„Reporting bezeichnet die sys­tem­a­tis­che, struk­turi­erte und zeitnahe Versorgung ver­schiedener Adressaten mit er­forder­lichen kon­sis­ten­ten In­for­ma­tio­nen.“

Denken Sie darüber nach, welche Arbeiten bereits bei der Erstellung des Einze­lab­schlusses vor dem Stichtag erledigt werden können, und vere­in­fachen Sie auch hier:

• Bevor Sie die fi­nanziellen In­for­ma­tio­nen zur Hand haben, können Sie bereits die nicht­fi­nanziellen Daten – etwa die Mi­tar­beit­erzahl – erfassen.
  
• Erledigen Sie die Sachan­la­gen­in­ven­tur mithilfe von Barcodes.
  
• Nutzen Sie Checklisten und Vorlagen, in denen Dinge wie Ak­tivierungszeit­punkte oder Ab­schrei­bungsmeth­o­den festgelegt sind.
  
• Klären Sie Ab­we­ichun­gen beim Warenein­gang oder beim Preis sowie Rekla­ma­tio­nen zeitnah und nicht erst im Zuge der Ab­schlusser­stel­lung.
  
• Verkaufen Sie Ihre Forderungen (Factoring).

Von der Datenübertragung bis zum Geschäftsbericht

Bitten Sie die Einzelge­sellschaften, nicht­fi­nanzielle und finanzielle In­for­ma­tio­nen gesondert zu erfassen. Die Daten zum Einze­lab­schluss können manuell gesammelt und – am besten zu einem ein­heitlichen Meldetermin – übermittelt werden. Empfehlenswert ist aber immer, den Da­ten­trans­fer so weit wie möglich über au­toma­tisierte Schnittstellen durchzuführen. Das geht schneller, und da die Einzelge­sellschaften die Daten nach der Übermittlung nicht mehr ändern können, ist es auch weniger fehleranfällig.

„Die zentrale Fragestel­lung für jedes Unternehmen ist: Wie kann, trotz der immer größer werdenden Komplexität, die Berichter­stat­tung zeitnah, qualitativ hochwertig und kostengünstig erfolgen?“

Die Umrechnung in eine ein­heitliche Konzernwährung erfolgt am besten erst bei der Kon­so­li­dierung. Dies ist auch der Punkt in der Prozess­kette, bei dem au­toma­tis­che Prüfregeln zur Qualitätssicherung zum Einsatz kommen: Entspricht die Summe der Aktiva der Summe der Passiva? Wenn nein, löst das entweder eine Fehler­mel­dung oder den Abbruch der Aktion aus. Doku­men­tieren Sie alle Korrekturen und informieren Sie die Einzelge­sellschaften darüber, damit die gleichen Fehler nicht noch einmal passieren. Achten Sie immer auf eine ein­heitliche Datenbasis, ebensolche Berichts­for­mate und klar festgelegte Re­port­ingstruk­turen.

„Sowohl der Kap­i­tal­markt als auch interne Entschei­dungsträger erwarten, dass die relevanten In­for­ma­tio­nen immer früher und gezielter verfügbar sind, und zwar ide­al­er­weise ohne Qualitätseinbußen und ohne zusätzlichen Aufwand.“

Schließlich wird der Geschäftsbericht erstellt, sozusagen das „Mar­ket­ing­doku­ment“. Darin finden neben den Fi­nanz­zahlen auch die Strategie des Un­ternehmens und nicht­fi­nanzielle Daten Platz. Versuchen Sie, transparent zu kom­mu­nizieren, aber nicht auszuufern. Die Erstellung bestimmter Textpas­sagen, z. B. zu den Mi­tar­beit­ern oder dem Cor­po­rate-Gov­er­nance-Re­port, können Sie zeitlich vorziehen, ebenso die Bildersuche.

Die Optimierung der Or­gan­i­sa­tion

Wie sind die Fi­nanz­funk­tio­nen in Ihrem Unternehmen organisiert? Achten Sie darauf, dass alle Ve­r­ant­wortlichkeiten geregelt und die Aufgaben sinnvoll gebündelt sind. Die Berichter­stat­tung müssen Sie immer wieder zu vordefinierten Zeitpunkten erledigen, daher empfiehlt sich der Aufbau einer so genannten Closing-/Re­port­ing-Fac­tory. Diese spezial­isierte Einheit kümmert sich um die Ab­schluss­buchun­gen, die Erstellung der Bilanz und der Gewinn-und-Ver­lust-Rech­nung sowie die Daten­mel­dun­gen. Sie überwacht den Terminplan und steht als Ansprech­part­ner für Re­port­ingfra­gen zur Verfügung.

„Manuelle Eingriffe wirken sich negativ auf Qualität und Konsistenz der Daten aus.“

Das Ganze funk­tion­iert nach Art der Shared Service Centers: Un­ternehmensfunk­tio­nen werden in separate Or­gan­i­sa­tion­sein­heiten innerhalb des eigenen Konzerns ausgelagert. Dadurch, dass bestimmte Aufgaben zentral wahrgenom­men werden, entstehen Skalen­ef­fekte, die Kosten sinken und die Qualität steigt. Der Aufbau von Shared Service Centers ist im Übrigen eine sehr gute Gelegenheit, Schnittstellen miteinander zu verbinden und Neuerungen im Bereich der IT für das Unternehmen zu nutzen.

Die Optimierung der Daten­struk­turen

Erfassen Sie die Finanzdaten im Konzern nach einer ein­heitlichen Vorge­hensweise und vor allem: einmalig. Alles doppelt Gemoppelte führt zu Fehlern. Die Daten­struk­turen – also die Gliederung der In­for­ma­tio­nen nach Un­ternehmensebe­nen sowie nach Ist-, Plan- und Vorschauw­erten – müssen, zweckmäßig und von strate­gis­chen Überlegungen geleitet, von der Konz­ern­leitung vorgegeben werden.

„Neben der kon­se­quenten Abbildung des Geschäftsmodells und der Konz­ern­struk­tur in den Systemen ist es er­forder­lich, ein konz­ernein­heitliches, kon­sis­tentes Datenmodell anwendungsübergreifend zu im­ple­men­tieren.“

Vere­in­heitlichen Sie das interne und externe Reporting (etwa indem Sie darauf verzichten, kalku­la­torische Kosten anzusetzen) und die einzelnen Berichte, soweit es geht. Kompliziert wird die Bi­lanzierung dann, wenn un­ter­schiedliche Bi­lanzierungsvorschriften – z. B. einmal die In­ter­na­tional Financial Reporting Standards (IFRS), dann das Han­dels­ge­set­zbuch (HGB) – ins Spiel kommen. In diesem Fall können Sie eine parallele Kon­ten­meth­ode anwenden, bei der Sie die diversen Be­w­er­tungsansätze in eigenen Konten erfassen. Den Kon­ton­um­mern wird je nach Rech­nungsle­gungs­stan­dard eine Kennzahl vo­r­angestellt.

„Unternehmen stehen vor der Her­aus­forderung, eine immer um­fan­gre­icher werdende Richtlin­ien­land­schaft or­gan­isieren und pflegen zu müssen.“

Bestimmen Sie einen Ve­r­ant­wortlichen dafür, Änderungen von Daten­struk­turen auf Anforderung der dezentralen Stellen durchzuführen. Ein Tipp, damit der Ver­wal­tungsaufwand im Rahmen bleibt: Machen Sie Änderungen oder neue Konten kostenpflichtig.

Die Optimierung der Re­port­ingsys­teme

IT-Systeme unterstützen den Rech­nungsle­gung­sprozess, z. B. bei der Erfassung von Daten, der Kon­so­li­dierung, der Kenn­zahle­n­analyse und dem Doku­menten­man­age­ment. Halten Sie nach Tech­nolo­giein­no­va­tio­nen Ausschau und setzen Sie auf Au­toma­tisierung. Eine 100%ige Au­toma­tisierung ist allerdings nicht sinnvoll und zudem gar nicht möglich, da manche Kon­so­li­dierungsvorgänge sehr komplex sind. Ein erster Schritt sind aber au­toma­tisierte Meldungen der Systeme an andere Systeme innerhalb des Un­ternehmens. Alle wiederkehren­den Aktivitäten, z. B. Plausibilitätsprüfungen oder Währung­sum­rech­nun­gen, werden damit beschle­u­nigt und vereinfacht. Dies funk­tion­iert natürlich nur dann, wenn die Daten­struk­turen konzernweit einheitlich sind.

„Richtlinien und Standards sind ein wirksames Instrument zur Unterstützung ein­heitlicher Re­port­ing­prozesse.“

Achten Sie darauf, dass das IT-System allen Beteiligten als In­for­ma­tion­squelle zur Verfügung steht, dass Redundanzen vermieden werden und dass alle Teilsysteme aufeinander abgestimmt sind. Von der Bud­getierung über die Vorschau bis zum Reporting soll alles in einem System zu finden sein. Rechnen Sie mit unregelmäßigen Geschäftsjahren, planen Sie in Szenarien und benutzen Sie flexible Abfrage­masken.

Richtlin­ien­man­age­ment

Gesetzgeber, Aktionäre und andere In­ter­es­sen­grup­pen wollen In­for­ma­tio­nen. Egal ob deren Veröffentlichung verpflich­t­end ist oder freiwillig geschieht: Ihre Mitarbeiter sollten wissen, was wann zu berichten ist. Ein wesentlicher Punkt ist hier das Richtlin­ien­man­age­ment. In der Praxis herrscht oft Chaos, da Richtlinien und Vorhaben in ver­schiede­nen Medien publiziert werden. Diese Dokumente werden nicht selten elek­tro­n­isch und in Papierform – womöglich noch mehrfach in Teilkonz­er­nen oder Segmenten – abgelegt, wodurch sich das Risiko erhöht, dass alte Versionen benutzt werden. Von einem kon­se­quenten, zentral gesteuerten Richtlin­ien­man­age­ment kann dann keine Rede sein. Gehen Sie lieber wie folgt vor:

1. An­forderungs­analyse: Analysieren Sie, welchen Vorgaben Ihr Unternehmen folgen muss und welche Aktivitäten diesbezüglich bereits in die Wege geleitet wurden. Denken Sie dabei an Gesetze, Fi­nanz­s­tan­dards (IFRS, HGB, Bi­lanzierungsrichtlinie), op­er­a­tionale Standards (An­tiko­r­rup­tion), Standards zum ethischen Geschäftsgebaren (Code of Conduct, Com­pli­ance-Pro­gramme), Verträge (Rahmenverträge) und die strate­gis­chen Ziele des Konzerns (Corporate Identity, Kom­mu­nika­tion­s­plan).
   
2. Erstellung und Ko­or­di­na­tion: Erstellen Sie nur dann eine interne Richtlinie, wenn sicher ist, dass sie dem Geschäftsmodell nützt. Falls sich Vorgaben ändern, klären Sie, welche Effekte die Änderung auf bestehende Dokumente und Prozesse hat. Dabei hilft ein web­basiertes Con­tent-Man­age­ment-Sys­tem, in dem die Dokumente zentral abge­spe­ichert und logisch miteinander verknüpft sind, und auf das alle Betroffenen jederzeit Zugriff haben.
   
3. Freigabe, Ver­sion­ierung und Publikation: Jedes Dokument braucht eine Ver­sion­snum­mer und einen Gültigkeit­szeitraum und soll erst dann publiziert werden, wenn zwei Personen es freigegeben haben.
   
4. Anwendung und Optimierung: Schulen Sie Ihre Mitarbeiter, informieren Sie sie via Newsletter und Intranet über neue Richtlinien und ermuntern Sie sie, Verbesserungsvorschläge einzubrin­gen.