Buch Automobilmanagement

Au­to­her­steller unter Druck

Die Autobauer, auch Original Equipment Man­u­fac­tur­ers (OEMs) genannt, also die Unternehmen, die Autos bauen und unter eigenem Namen vermarkten, durchleben schwere Zeiten: Gesättigte Märkte, Überkapazitäten, Kon­so­li­dierungswellen und Ra­battschlachten lassen sowohl das Neuwa­gengeschäft als auch die Gewin­n­mar­gen schrumpfen. Im Krisenjahr 2008 verbuchten die OEMs ein globales Umsatzminus von 14,5 %. Zunehmend verlieren die tra­di­tionellen Märkte in den In­dus­trien­atio­nen an Bedeutung; Wach­s­tum­sim­pulse gehen nur noch von den Schwellenländern aus. Der klassische westeuropäische Markt, auf dem die europäischen Hersteller dominieren, ist gesättigt, lediglich die osteuropäischen Schwellenländer haben noch Potenzial. Auch der US-amerikanis­che Markt verzeichnet rückläufige Ab­satz­zahlen; außerdem dominieren hier die asiatischen Hersteller, nicht die amerikanis­chen oder europäischen. Der asiatische Markt ist sehr heterogen: In der en­twick­el­ten In­dus­trien­ation Japan stagniert das Wachstum, für das zudem fast ausschließlich die ein­heimis­chen Produzenten ve­r­ant­wortlich sind. In den wichtigen Schwellenländern Indien und China sind trotz Krise positive Ab­satz­zahlen zu vermelden, Tendenz weiterhin steigend. Viele der in den Heimatländern nicht mehr aus­ge­lasteten amerikanis­chen und europäischen OEMs verlagern ihre Produktion in die zukunftsträchtigen Schwellenländer.

Die Märkte der Zukunft

In Indien hat sich in den letzten zehn Jahren eine breite Mit­telschicht entwickelt, das Pro-Kopf-Einkom­men hat sich von 500 auf 1000 $ verdoppelt. Immer mehr Familien können sich ein eigenes Auto leisten, viele Fahrzeuge werden aber auch im Fam­i­lien­ver­bund finanziert. Notwendig sind deshalb preiswerte Ein­stiegsmod­elle (Low-Cost-Vol­u­men­markt) mit angepassten Fi­nanzierungs­for­men. Derzeit dominieren ein­heimis­che Hersteller mit besonders kleinen und günstigen Fahrzeugen, die auf lokale Bedürfnisse abgestimmt sind. Prob­lema­tisch sind vor allem die schlechte In­fra­struk­tur (z. B. das Straßen- und Tankstel­len­netz) und der un­zure­ichende Zugang zu Fi­nanz­di­en­stleis­tun­gen (z. B. Girokonten).

„Der Aufbau von hohen Überkapazitäten in den vergangenen Jahren hat dazu geführt, dass die gesamte Au­to­mo­bilin­dus­trie vor einem Prof­itabilitätsproblem steht.“

In China ist der Markt von Joint Ventures fast aller großen Hersteller aus Europa, Asien und den USA geprägt. Starke staatliche Reg­ulierun­gen und ein in­trans­par­enter, verzerrter Wettbewerb stehen der In­ter­na­tion­al­isierung entgegen. Die im Vergleich zu den Indern besser ver­di­enen­den Chinesen bevorzugen Mit­telk­lasse­fahrzeuge, da diese einen höheren Pres­tigew­ert haben. Angesichts der jetzt schon immensen Umwelt­prob­leme in China stellt das entsprechende Know-how der etablierten Hersteller einen Wet­tbe­werb­svorteil dar; die Her­aus­forderung ist jedoch das Erreichen mark­t­gerechter Preise.

Strate­gis­che Fehler

Im Glauben an ewiges Wachstum haben es die OEMs lange Zeit versäumt, die Weichen rechtzeitig neu zu stellen. Lange Mod­el­lzyklen, zu langfristige En­twick­lungs- und Her­stel­lungszeiten und unflexible Strukturen bremsen die Branche. Speziell die un­ver­mei­d­bare Umstellung auf alternative Antrieb­stech­niken läuft nur sehr zögerlich an. Ein gestiegenes Umwelt­be­wusst­sein, Brennstof­fk­nap­pheit und immer strengere Emis­sion­sregeln werden diese Anpassungen erzwingen. Allerdings ist noch unklar, welche al­ter­na­tiven Tech­nolo­gien sich letztlich durchsetzen werden.

„Au­to­mo­bil­her­steller, die keine eindeutige Volumen- bzw. Pre­mi­um­strate­gie verfolgen, werden langfristig mit erheblichen Schwierigkeiten rechnen müssen.“

Prob­lema­tisch ist, dass der Her­steller­an­teil an der Wertschöpfung bei al­ter­na­tiven Antrieben mit rund 32 % deutlich geringer ist als bei kon­ven­tionellen (51 %). Lösungsmöglichkeiten sind Zusam­men­schlüsse bzw. Ko­op­er­a­tio­nen ver­schiedener Hersteller (horizontale Integration) oder Allianzen mit den Zulieferern bzw. anderen vor- und nachge­lagerten Partnern (vertikale In­te­gra­tio­nen). Die OEMs werden sich angesichts der schwierigen Situation zunehmend auf die Markenführung konzen­tri­eren müssen. Den Zulieferern wird ein immer größerer Anteil der Produktion und der Wertschöpfungskette übertragen werden. Auch bei den tra­di­tionell sehr kleinteilig or­gan­isierten Zulieferern hat sich der Wet­tbe­werb­s­druck verschärft. Durch die damit verbundenen Konzen­tra­tionsprozesse entstehen so genannte Mega-Sup­plier mit breitem Pro­duk­t­port­fo­lio und stärkerer Ver­hand­lungs­macht. Zudem wird sich der Trend zu so genannten Plat­tform­strate­gien mit stan­dar­d­isierten Komponenten in den nächsten Jahren verstärken.

Chancen für klar po­si­tion­ierte Hersteller

Der Konzen­tra­tionsprozess der letzten 40 Jahre wird sich auch in Zukunft fortsetzen. Zugleich werden neue Mark­t­teil­nehmer ihre Chance bekommen, wenn sie das bislang vernachlässigte Feld der al­ter­na­tiven Antrieb­stech­nolo­gien besetzen. Grundsätzlich kann man die OEMs in Volumen- und in Pre­mi­umher­steller einteilen, wobei die Abgrenzung oft schwierig ist. Vol­u­men­her­steller (derzeit führend sind Toyota und VW) konzen­tri­eren sich auf den Massenmarkt des extrem stan­dar­d­isierten Klein- und Mit­telk­lass­eseg­ments, mit relativ geringen Margen. Die Her­aus­forderung liegt hier in der Anpassung der Produkte an lokale Gegeben­heiten. Die Chancen sind in der steigenden Nachfrage nach preiswerten Ein­stiegsmod­ellen zu sehen. Pre­mi­umher­steller wie Daimler und BMW dagegen bieten Luxu­skarossen mit in­di­vidu­eller Ausstattung und tech­nol­o­gis­chen Vorteilen an. Sie leben von relativ geringen Stückzahlen bei höheren Margen. Auch hier ist mit Preisdruck und sinkenden Gewinnen zu rechnen, da die Nachfrage nach kleineren und verbrauchsgünstigeren Modellen zunimmt. In Zukunft werden sich die OEMs klarer po­si­tion­ieren müssen, um unter den geänderten Rah­menbe­din­gun­gen (Nach­haltigkeits­be­wusst­sein, tech­nol­o­gis­cher Fortschritt, uneingeschränkte Mobilität, gesellschaftliche Ve­r­ant­wor­tung) bestehen zu können. Hersteller ohne klare Wet­tbe­werb­sstrate­gie wie Nissan, Renault und Peugeot werden als Target-OEMs bezeichnet: Ihnen drohen Übernahmen, Joint Ventures oder die Insolvenz.

Die Übernahmeschlacht von Porsche und VW

Der spektakulärste Coup in der Au­to­mo­bil­branche der letzten Jahre war die gescheit­erte Übernahme von VW durch Porsche. 2005 stieg der kleine, aber hoch­prof­itable Autobauer Porsche beim sehr viel größeren, aber angeschla­ge­nen VW-Konzern ein, der damals als Übernah­mekan­di­dat gehandelt wurde. Hauptgrund für dieses Engagement waren die strate­gis­chen Allianzen, da VW sowohl als Zulieferer als auch als En­twick­lungspart­ner von Porsche eine wesentliche Rolle spielte. Porsche wollte sich mit der Beteiligung die eigene Prof­itabilität und Selbstständigkeit sichern. Außerdem wollte der damalige Porsche-Chef Wendelin Wiedeking die Sanierung von VW mitbes­tim­men. Zugleich gab es persönliche Animositäten zwischen Wiedeking und VW-Chef Ferdinand Piëch, einem Enkel des Porsche-Gründers.

„Deutliches Potenzial besteht aus globaler Sicht nur in den Wachstums- und En­twick­lungsmärkten Chinas und Indiens.“

Porsche erhöhte seine Anteile nach und nach. Finanziert wurden die Zukäufe mit riskanten Fi­nanz­transak­tio­nen, die nicht meldepflichtig waren und deshalb von der Öffentlichkeit nicht wahrgenom­men wurden – bis mit dem Überschre­iten der 30%-Schwelle das gesetzlich vorgeschriebene Pflich­tange­bot gemacht werden musste. Dieses war aber so unattraktiv, dass die An­nah­me­quote mit 0,06 % ver­schwindend gering ausfiel. Porsche setzte bei seinen Zukäufen – gegen den Trend – auf stetig steigende VW-Kurse. Kurzfristig führte dies zu dem Phänomen, dass die VW-Aktie innerhalb von nur zwei Han­del­sta­gen von rund 210 € auf 945 € stieg.

„Durch den Aufbau des Ein­la­gengeschäfts können sich die CFCs sehr günstig re­fi­nanzieren.“

Ausgelöst wurde die Kur­sex­plo­sion durch Panikkäufe von Leerverkäufern, nachdem bekannt wurde, dass nur noch 5,9 % der Aktien auf dem Markt verfügbar waren. Zudem setzte man bei Porsche auf die Eli­m­inierung des so genannten VW-Gesetzes, das u. a. die Stimmrechte der Aktionäre unabhängig von ihren tatsächlichen Anteilen auf 20 % begrenzte. Doch die Neuregelung des Gesetzes bestätigte die Sper­rmi­norität von 20 % des Landes Nieder­sach­sen – die geplante Ein­flussnahme war also faktisch nicht möglich. Zugleich machte die Weltwirtschaft­skrise Porsche einen Strich durch die Rechnung: Der ehemals hoch­prof­itable Autobauer hatte 2008 massive Ab­satzprob­leme, und die Banken drehten dem Unternehmen den Geldhahn zu. Das Ergebnis ist bekannt: Wiedekings Strategie scheiterte. Nicht Porsche übernahm VW, sondern VW Porsche – als weitere Marke im Konzern.

Die Bedeutung der Autobanken

Der gescheit­erte Übernah­mev­er­such macht deutlich, wie eng die strate­gis­chen Hand­lung­sop­tio­nen der Hersteller mit der Frage der Fi­nanzierung verknüpft sind. Für den un­ternehmerischen Erfolg werden in Zukunft eine integrierte Fi­nanzs­trate­gie und neue Fi­nanzpro­dukte von zentraler Bedeutung sein. Deshalb werden die her­stellerver­bun­de­nen Fi­nanzin­sti­tute (Captive Finance Companies, CFCs) in Zukunft immer wichtiger sein. Ursprünglich gründete man diese so genannten Autobanken als Anbieter von Leasing- und Fi­nanzierung­spro­duk­ten, um den Absatz der Fahrzeuge zu fördern und die Kun­den­bindung zu stärken. Die Herstellernähe bringt den CFCs Wet­tbe­werb­svorteile: In­for­ma­tionsvor­sprung, Quer­fi­nanzierungsmöglichkeiten, mod­ell­spez­i­fis­che Kon­di­tio­nengestal­tung sowie eine Platzierung beim Vertragshändler, dem zentralen Ansprech­part­ner beim Autokauf. Dazu profitieren die Anbieter vom Trend zur „One-Stop-Shop­ping-Men­talität“ des Kunden, der alles aus einer Hand bevorzugt.

Neue Per­spek­tiven für Autobanken

Inzwischen haben sich die CFCs ebenfalls zu einem Fi­nanzierungsin­stru­ment für die Hersteller weit­er­en­twick­elt. De­mentsprechend bieten viele dieser Fi­nanzin­sti­tute auch Di­en­stleis­tun­gen an, die mit dem Autokauf nichts zu tun haben, beispiel­sweise Girokonten, Tages- oder Ter­min­gelder. Sie agieren also mehr oder weniger wie eine normale Bank. Gerade in Krisen­zeiten leisten sie einen wichtigen Beitrag zur Fi­nanzierung der Aktivitäten des Fahrzeugher­stellers, etwa mit den Einlagen von Pri­vatkun­den, Ver­briefun­gen oder der Begebung von Anleihen und anderen Wert­pa­pieren. Allerdings wirken sich steigende Kap­i­tal­mark­tzin­sen hier stärker aus als bei klassischen Geschäftsbanken, da die CFCs über weniger alternative Re­fi­nanzierungsmöglichkeiten verfügen.

„CFCs sind bei der Expansion in die neuen Wachstumsmärkte un­verzicht­bar, da dort die Fi­nanz­in­fra­struk­tur noch nicht gegeben ist.“

Un­ter­schiede zwischen den CFCs zeigen sich u. a. in der rechtlichen Einbindung in den Mut­terkonz­ern sowie im Marke­nauftritt: Während beispiel­sweise VW mit eigenständigen Bankmarken wie Audi Bank, Seat Bank usw. arbeitet, wickelt BMW Fi­nanz­transak­tio­nen für alle Marken einheitlich über die BMW Bank ab. Da aufgrund geset­zlicher Neuregelun­gen immer mehr Vertragshändler auch Autos anderer Hersteller im Sortiment führen, stellt sich zunehmend die Frage nach der Fi­nanzierung von Fremd­fahrzeu­gen. Dieses Zusatzgeschäft birgt das Risiko der Kan­ni­bal­isierung eigener Marken. Neben den genannten Tätigkeiten werden verstärkt weitere Di­en­stleis­tun­gen rund um das Auto angeboten, beispiel­sweise Ver­sicherung oder Flot­ten­man­age­ment. Schon jetzt sind CFCs eine der wichtigsten Er­tragsquellen der OEMs, bei Daimler beispiel­sweise tragen sie rund 32 % des Gesamtergeb­nisses bei. Allerdings steigt der Wet­tbe­werb­s­druck: Auch her­stellerun­abhängige Banken, Leas­ingge­sellschaften und Mi­et­wa­gen­fir­men drängen in den lukrativen Markt.

„Die Captives sollten ihren Fokus deutlicher auf den Markt für Ge­braucht­wa­gen­fi­nanzierung legen.“

Die strate­gis­chen Her­aus­forderun­gen der nächsten Jahre liegen zum einen im Aufbau von eigenen Strukturen in den Schwellenländern: Für die Erschließung dieser Wachstumsmärkte werden CFCs eine zentrale strate­gis­che Bedeutung haben, da dort der Fi­nanzsek­tor stark un­ter­en­twick­elt ist. Zum anderen müssen die Strukturen in den en­twick­el­ten Märkten verändert werden. Hierzu gehören beispiel­sweise die stärkere Fi­nanzierung von Ge­braucht­fahrzeu­gen statt, wie bisher, von Ne­u­fahrzeu­gen, aber auch die Weit­er­en­twick­lung des derzeit kriselnden Geschäfts mit den Flot­tenkun­den, eine stärker bonitätsabhängige Kon­di­tio­nengestal­tung, um die gestiegenen Kred­i­taus­fall­raten abzufangen, sowie der Aufbau länderübergreifender Strukturen, der Ausbau des eigenständigen Zugangs zu den Kapitalmärkten und der Aufbau eines in­te­gri­erten Risiko-, Re­fi­nanzierungs- und Liquiditäts­man­age­ments.