Создание условий для эффективной командной работы
Люди собирались в команды еще в те незапамятные времена, когда они ходили охотиться на мамонтов. Члены эффективно работающих команд увлечены своей работой. Эту увлеченность невозможно создать искусственно или под принуждением, поскольку она зарождается в сердцах и душах людей. Тем не менее руководитель способен создать в коллективе психологическую атмосферу, которая стимулирует энтузиазм. Условиями для возникновения такой атмосферы являются взаимное доверие, чувство общности, дух товарищества, интерес к делу и наличие общих целей.
“Многие руководители не находят ничего лучше, чем приказать своим подчиненным «срочно развить профессиональные навыки», а когда обнаруживается, что никакого развития не получилось, они просто перекладывают вину на сотрудников”.
У каждого руководителя есть собственный стиль руководства. По складу характера руководители бывают харизматичными, формалистами, беспринципными, демократичными, авторитарными или либеральными людьми. В целом руководителей можно разделить на две категории – это руководители-созидатели и руководители-карьеристы. Созидатели заботятся о профессиональном росте и развитии своих подчиненных, тогда как карьеристов волнует лишь собственное благополучие. Сформировать высокомотивированную команду способен только руководитель-созидатель. Чтобы стать таким руководителем, придерживайтесь следующих принципов.
- Неустанно развивайте свои личностные и профессиональные качества.
- Опасайтесь впасть в самодовольство и не останавливайтесь на достигнутом.
- Изучайте трудовую мотивацию членов своей команды.
Структура управления
В любой деятельности есть три компонента – то, что подлежит обработке (сырье), процесс работы и готовый продукт. С этой точки зрения персонал делится на категории:
- Рядовые сотрудники. Это люди, которые не занимаются контролем деятельности других. Их “сырье” – это материалы, с которым они работают; их работа – это выполнение производственных процессов и операций; их готовый продукт – это конечный результат их труда.
- Линейные менеджеры. В эту категорию входят руководители подразделений и групп. Их “сырье” – подчиненные; их работа – обучение и координация действий этих подчиненных; их продукт – налаженная операционная деятельность компании.
- Топ-менеджеры. В роли “сырья” для этой категории сотрудников выступают новые идеи о развитии компании, их работа – это формулировка этих идей и донесение их до остальных сотрудников, а продуктом этой работы должно быть эффективное функционирование компании.
“Важно не только набрать в команду хороших специалистов, но и правильно распределить между ними обязанности”.
Точно так же, как рядовые сотрудники должны отлично разбираться в своем “сырье”, чтобы создавать продукты, менеджеры должны разбираться в своем “сырье”, то есть в подчиненных – представлять их уровень компетентности, навыки, мотивирующие факторы, методы работы. При этом руководители должны обучать своих подчиненных и правильно распределять между ними задания. Они отвечают за то, чтобы все процессы и системы компании работали одинаково эффективно, кто бы ни был в них вовлечен.
Неэффективность микроменеджмента
Излишне пристальный контроль над подчиненными известен как микроменеджмент. Он стал вредной привычкой многих руководителей. Начальники, склонные к микроменеджменту, требуют от подчиненных, чтобы те постоянно докладывали им о ходе выполнения заданий, злоупотребляют критикой, не позволяют сотрудникам принимать самостоятельные решения и часто стремятся выполнять всю работу собственноручно. Микроменеджмент имеет следующие негативные последствия:
- Высокая текучесть кадров.
- Неспособность подчиненных принимать решения без одобрения начальства.
- Безынициативность персонала.
“Не принуждайте недавно назначенных менеджеров осваивать неудобные для них методы работы”.
Одна из причин склонности к микроменеджменту – назначение на руководящую должность сотрудника, не имеющего должной управленческой подготовки. Став во главе команды, такой руководитель-новичок не хочет избавиться от прежних привычек и попросту забывает о своем новом статусе. Когда возникают проблемы, он спешит устранить их самостоятельно, вместо того чтобы поручить это подчиненным. Он опасается, что подчиненные выставят его в невыгодном свете – либо совершив оплошность, либо, как это ни парадоксально, выполнив работу качественно и тем самым “затмив” его талант. Эти противоречивые страхи руководителя парализуют работу команды.
Как предотвратить микроменеджмент
Склонные к микроменеджменту руководители неспособны сформировать по-настоящему увлеченную команду. Чтобы преодолеть эту склонность, обучайте руководителей-новичков правильному выполнению новых функций и следите за приобретением ими необходимых навыков. Проведите работу в следующих направлениях:
- Составьте подробные должностные инструкции. Менеджеры должны четко представлять свои обязанности.
- Оцените личные склонности руководителей-новичков. Используйте для этого психологические тесты – например, тест Майерс-Бриггс на определение типа личности, тест на доминирование, внушаемость, постоянство и добросовестность, или тест для оценки мотивационных факторов в работе.
- Выступите в роли коуча и наставника. Придумайте индивидуальную программу обучения для каждого недавно назначенного начальника. Чтобы стать по-настоящему квалифицированным руководителем, человеку могут понадобиться годы.
- Комментируйте действия новичка. В первое время беседуйте с недавно назначенными руководителями каждый день, следя за тем, чтобы такие беседы не превращались в ваш монолог. Побуждайте новичков рассказывать о том, как они справляются с новыми обязанностями. Помогите им реалистично оценить собственные достижения на новой для них должности.
“Готовность открыто высказать свою точку зрения относится скорее к врожденным качествам характера, нежели к навыкам, которые поддаются тренировке”.
Если вы как руководитель склонны к микроменеджменту, вам следует отказаться от этого неконструктивного подхода к управлению персоналом. Как бы хорошо вы ни справлялись со своей прежней ролью, теперь вам нужно изменить отношение к своим функциям. Задача руководителя – обучать других и координировать их действия, а не делать всю работу самому. Возможно, руководство вашей компании отправит вас на тренинг по развитию управленческих навыков, который поможет избавиться от склонности к микроменеджменту. Если же нет, то при необходимости будьте готовы оплатить такой тренинг самостоятельно.
Страх как фактор, негативно влияющий на энтузиазм
Эффективность и слаженность работы в команде страдают не столько из-за слабой мотивации, сколько из-за страхов и опасений людей.
- Страх критики. В ответ на критику многие люди уходят в себя и теряют интерес к работе. Любая критика в адрес членов команды должна быть конструктивной.
- Страх быть отвергнутым. Неприятие своих идей многие воспринимают как личную обиду, поэтому никогда не следует сходу отвергать идеи и предложения членов команды. Даже если идея не представляет ценности, отнеситесь к ней и к человеку, который ее выдвинул, с уважением.
- Страх неудачи. От неудач не застрахован никто. Крайне важно, чтобы человек, потерпевший неудачу, не отчаялся и нашел в себе силы двигаться дальше. Ваши подчиненные должны знать, что вы продолжаете верить в них даже после того, как они не смогли что-то сделать. Ваше доверие придаст им силы для дальнейшей работы.
- Страх не получить желаемое. Под воздействием этого страха люди зачастую совершают ошибочные поступки или же впадают в бездействие. Разумеется, вы не можете всегда и во всем угождать подчиненным, однако вы в состоянии помочь им в достижении поставленных целей.
- Страх потерять то, что имеешь. Людей страшит как потеря имущества (например, машины или дома), так и утрата нематериальных ценностей, таких как авторитет или репутация. Помогите подчиненным избавиться от этих страхов, рассказав им, какие приобретения ожидают их в дальнейшем.
Как мотивировать команду
На самом деле мотивировать человека невозможно. Люди поступают так, как считают нужным, по причинам, которые чаще всего лежат вне вашего влияния. Однако вы можете создать условия, в которых у команды проявится интерес к совместной работе по достижению общих целей.
“Неудача тоже иногда бывает приемлемым результатом”.
Объясните подчиненным смысл бизнеса компании и значимость ее стратегических целей. По данным одного исследования, лишь 7 процентов сотрудников понимают бизнес-стратегию своей компании. Лишний раз убедитесь в том, что миссия вашей компании сформулирована понятно для сотрудников. Объясните им, как те задания, которые вы им даете, связаны с достижением общих целей компании. Сотрудники должны знать, что если они не выполнят свою часть работы вовремя, это затормозит работу многих других людей. Ставьте перед сотрудниками задачи на основе следующего алгоритма:
- Оцените весь объем работы и разбейте его на задачи.
- Каждую из задач поручите тому человеку, который сможет с ней справиться.
- Давая задание, объясните его роль в выполнении всего объема работы.
- Убедитесь, что сотрудник хорошо представляет себе результат работы.
- Регулярно проверяйте ход выполнения задач.
Проведение совещаний
Лучший способ контролировать коллективную работу – это регулярное проведение совещаний. В зависимости от цели совещания бывают нескольких типов.
- Информационные совещания. Их цель – обсуждение хода выполнения проекта. Они должны быть краткими и не содержать критики.
- Совещания об отдельных проблемах. Это мероприятия, имеющие определенную повестку, длящиеся один-два часа.
- Совещания по планированию. Проводятся в форме дебатов или обсуждения. Цель этих совещаний – выяснить, что и зачем должна делать команда.
- Совещания для укрепления сплоченности команды. Такие мероприятия часто проводятся вне офиса, чтобы члены команды могли получше узнать друг друга, наладить новые связи и приступить к выполнению новых задач.
Искусство слушать собеседника
Любые совещания эффективны только в том случае, если его участники способны выслушивать и понимать друг друга. “Слышать” и “слушать” – это не одно и то же. Первое является естественным процессом физического восприятия звука, не требующим от человека сознательных усилий. “Слушать” – это процесс, в ходе которого мы стремимся понять точку зрения собеседника. Умение слушать поддается тренировке. Для этого вы должны научиться делать следующее:
- Отвлекаться от своих мыслей и внимательно слушать то, что говорит собеседник.
- Следить за тем, насколько вы понимаете собеседника. Для этого можно переспрашивать его и уточнять смысл сказанного.
“Если вы хотите создать команду единомышленников, внимательно всмотритесь в личность каждого человека, чтобы понять, какова его реальная мотивация”.
Зачастую человек неспособен выслушать собеседника из-за своих собственных страхов. Например, он опасается услышать нечто, что заставит его сомневаться в верности своих убеждений или лишиться возможности высказать свою точку зрения. Чтобы услышать собеседника, старайтесь избегать следующих ошибок:
- Преждевременная фильтрация информации. Вы совершаете эту ошибку, когда сходу пытаетесь отыскать в услышанном то, с чем вы согласны или не согласны.
- Домысливание. Эта ошибка заключается в поиске скрытых мотивов собеседника.
- Предубеждение против собеседника. Эта ошибка состоит в автоматическом неприятии чьих-то слов только потому, что вы не уважаете того, кто их произнес.
- Перенос своих переживаний на других людей. Эту ошибку вы совершаете, считая, будто переживания и чувства собеседника полностью совпадают с вашими.
- Сосредоточенность на собственных мыслях. Вы совершаете эту ошибку, когда вместо того, чтобы слушать собеседника, вы обдумываете свою следующую реплику.
- Избирательность оценки. Эту ошибку вы совершаете, когда обращаете внимание на отдельно взятую мысль собеседника, игнорируя все остальное, им сказанное.
- Показное согласие. Вы внешне соглашаетесь со всем, что говорит собеседник, но мысленно вы полностью отключены от разговора.
Разрешение конфликтных ситуаций
Конфликтные ситуации возникают даже в самой гармоничной рабочей остановке и внутри самых дружных коллективов. Способность разрешать конфликты в чем-то схожа с умением слушать собеседника. Прежде всего будьте внимательны к оппоненту и постарайтесь понять его точку зрения. Расположите человека к себе, копируя его мимику и жесты. Найдите приемлемый вариант разрешения конфликта, определив, что можно для этого сделать, а что сделать нельзя. Никогда не теряйте уверенности в том, что вы найдете решение, устраивающее всех участников конфликта.