Buch Preismanagement auf Business-to-Business-Märkten

Die Frage nach dem optimalen Preis

Für den Erfolg eines Un­ternehmens spielt die Preis­gestal­tung eine entschei­dende Rolle. Der Preis bestimmt mit, inwieweit ein Produkt vom Kunden akzeptiert wird und welche Gewinne möglich sind. Preisänderungen bemerken Kunden und Konkur­renten sofort und reagieren entsprechend. An niedrigere Preise gewöhnt sich der Kunde rasch; er wird später kaum bereit sein, wieder mehr zu bezahlen. Zu tiefe Preise können für ein Unternehmen allerdings ex­is­tenzbedro­hend sein. Entsprechend wichtig ist ein gutes Preis­man­age­ment.

„Preisentschei­dun­gen bereiten Unternehmen in der Praxis mit Abstand das größte Kopfzer­brechen.“

Wie entsteht ein Preis? Der Anbieter hat eine bestimmte Preisun­ter­grenze, zu der er das Produkt mindestens anbieten muss, damit seine Kosten gedeckt werden. Dem gegenüber steht die Preisober­grenze des Kunden – der Preis, den dieser gerade noch zu zahlen bereit ist. Je näher die beiden Grenzen beieinander liegen, desto geringer sind die Gewinnmöglichkeiten. Sie haben zwei Möglichkeiten, diesen Spielraum zu erweitern: die Senkung der Untergrenze, etwa durch Kostenre­duk­tion, oder die Erhöhung der Obergrenze, etwa durch bessere Kom­mu­nika­tion des Kun­den­nutzens oder durch zusätzliche Angebote für den Kunden. Gibt es für ein Produkt viele Anbieter, dann wird die Obergrenze stark von deren Preisen bestimmt.

Beson­der­heiten im Busi­ness-to-Busi­ness-Geschäft

In Busi­ness-to-Busi­ness-Märkten (B2B) ist der Kontakt zum Kunden wesentlich direkter und enger als im Busi­ness-to-Con­sumer-Bere­ich (B2C). Oft werden Produkte – etwa Maschinen – speziell nach den Wünschen des Kunden gefertigt. Entsprechend individuell muss die Preis­gestal­tung sein. Häufig handeln Vertreter den Preis direkt vor Ort mit dem Kunden aus. Eine lange, intensive Kun­den­beziehung verlockt dazu, Treuer­abatte und andere Vergünstigungen zu gewähren. Gerade im B2B-Bereich werden oft auch kostenlose Di­en­stleis­tun­gen zum Produkt angeboten. Doch da ist Vorsicht geboten: Solche Vergünstigungen wieder zurückzunehmen, ohne den Kunden zu verärgern, ist fast unmöglich. Hinzu kommt, dass im B2B-Bereich üblicher­weise mehrere Personen an der Kaufentschei­dung beteiligt sind. Es gilt also, nicht nur einen einzelnen Kunden, sondern eine ganze Gruppe zu überzeugen.

Preis­analyse und -strategie

Am Anfang jedes guten Preis­man­age­ments steht die Preis­analyse: In welcher fi­nanziellen Lage befindet sich Ihr Unternehmen? Wie sieht der Markt aus? Welche Ziele hat das Unternehmen? Welcher Preis ist realistisch, wie viel würden die Kunden für das Produkt bezahlen? Sie können sowohl Experten als auch Kunden befragen. Die Antworten bei Kun­den­be­fra­gun­gen fallen allerdings, wie Studien zeigen, meist wenig realistisch aus. Entweder überschätzen die Kunden ihre Zahlungs­bere­itschaft, weil sie ja nicht wirklich zahlen müssen, oder sie geben extrem niedrige Preise an in der Hoffnung, dadurch die tatsächlichen Preise bee­in­flussen zu können. Besser ist deshalb eine sogenannte Con­joint-Analyse, in der Kunden un­ter­schiedliche Aspekte bewerten. So wird neben dem Preis etwa auch die Lieferzeit oder die Pro­duk­tqualität beurteilt. Auch Auktionen sind eine hilfreiche Quelle für re­al­is­tis­che Preis­in­for­ma­tio­nen.

„Preis­man­age­ment umfasst alle Entschei­dun­gen im Hinblick auf das vom Kunden für ein Produkt zu en­trich­t­ende Entgelt.“

Als Nächstes erarbeiten Sie die Preis­strate­gie. Wo möchten Sie Ihr Unternehmen im Vergleich zu den Wet­tbe­wer­bern po­si­tion­ieren? Eher als Discounter, im Mittelfeld oder als Anbieter hochw­er­tiger und entsprechend teurer Produkte? Wie soll sich der Preis eines Produkts während des Pro­duk­tleben­szyk­lus entwickeln? Hier gibt es zwei gegensätzliche Strategien. Bei der Skim­mingstrate­gie wird das Produkt am Anfang zu einem hohen Preis angeboten und dieser dann nach und nach gesenkt. Sie bietet sich vor allem bei innovativen Produkten an, für die die Kunden bereit sind, viel zu zahlen. Bei der Pen­e­tra­tionsstrate­gie wird das Produkt von Anfang an möglichst günstig angeboten, um einen hohen Absatz zu erzielen. Sie ist vor allem dann sinnvoll, wenn es bereits ähnliche Produkte auf dem Markt gibt und man sich von der Konkurrenz nicht wesentlich abheben kann.

Den Preis festsetzen

Ist die Situation analysiert und die Strategie festgelegt, folgt die Preis­bes­tim­mung. Dabei können Sie sich an den Kosten, am Wettbewerb oder an den Kunden orientieren. Oft richten sich Unternehmen nur nach den Kosten, doch das ist insofern prob­lema­tisch, als diese auch von der Menge der verkauften Produkte abhängen. Wenn Sie sich am Wettbewerb orientieren, werden Sie versuchen, die Preise der Konkur­renten zu unterbieten. Ein solcher Preiskampf kann ruinös werden. Bei einem rein kosten- oder wet­tbe­werb­sori­en­tierten Vorgehen werden Sie es auch nicht bemerken, wenn Ihr Kunde bereit wäre, mehr für das Produkt zu zahlen. Die Zahlungs­bere­itschaft des Kunden ist wichtiger als Kosten und Wettbewerb, daher ist eine kun­de­nori­en­tierte Preis­bes­tim­mung zu empfehlen.

Ver­schiedene Preis­mod­elle

Gerade im B2B-Bereich werden Preise oft nicht einseitig festgelegt, sondern im direkten Kontakt mit dem Kunden verhandelt. Entsprechend wichtig ist es, dass Sie die Verkäufer für Preisver­hand­lun­gen schulen. Je überzeugter der Käufer davon ist, dass gerade Ihr Produkt ihm einen Nutzen verschafft, desto eher können Sie hohe Preise aushandeln. Stellen Sie daher immer den konkreten Kun­den­nutzen, z. B. Kosteneinsparun­gen für den Käufer, in den Mittelpunkt Ihrer Ver­hand­lun­gen. Wenn der Kunde einen günstigeren Preis verlangt, können Sie diesen mit Abstrichen verbinden, z. B. mit längeren Lieferzeiten. Ist der konkrete Preis festgelegt, behält das Preis­con­trol­ling die Entwicklung im Blick und nimmt notfalls Änderungen vor. Häufig sind Unternehmen versucht, einzelnen Kunden über Rabatte oder Boni einen at­trak­tiv­eren Preis einzuräumen. Dagegen ist nichts einzuwenden, aber achten Sie darauf, dass es für solche Vergünstigungen ganz klare Regeln gibt. Die Gefahr ist nämlich groß, dass Preisermäßigungen bald nur noch aus Gewohnheit vergeben werden. Irgendwann können Sie Ihre Preis­gestal­tung nicht mehr überblicken und lassen sich unter Umständen erhebliche Gewinne entgehen.

„Die Performance eines Ver­hand­lung­steams steigt nicht unbedingt mit zunehmender Teamgröße an.“

Eine Möglichkeit der Preis­gestal­tung ist die Bündelung. Hier bezahlt der Kunde für das Produkt einen eher hohen Preis, erhält aber zusätzliche Leistungen (z. B. Kun­denser­vice) kostenlos dazu. Entbündelung verfolgt die gegensätzliche Strategie: Der Kunde bezahlt jedes Produkt und jede Di­en­stleis­tung einzeln. Mit Preisbündelung erhöhen Sie den Absatz einer Pro­duk­tlinie und schöpfen die Zahlungs­bere­itschaft der Kunden besser aus. Bei der reinen Preisbündelung kann der Kunde nur das Bündel als Ganzes erwerben, bei der gemischten Preisbündelung kann er entscheiden, ob er das Bündel oder die Einzel­pro­dukte haben möchte. Eine andere bewährte Strategie ist die Sub­ven­tion­ierung: Hier ist das eigentliche Produkt (z. B. ein Drucker) sehr günstig; das Unternehmen er­wirtschaftet seine Gewinne vor allem über das Folgegeschäft (z. B. Toner, Service), für das es auch höhere Preise verlangen kann. Eine weitere Möglichkeit ist die Einführung eines ganz neuen Preis­mod­ells, bei dem Sie den Kunden nicht für ein Gerät, sondern für die tatsächliche Nutzung zahlen lassen. So wird etwa nicht ein Kompressor, sondern die dadurch erzeugte Druckluft verrechnet. Mit solch kreativen Lösungen heben Sie sich von der Konkurrenz ab, und Ihre Preise sind mit denen der Wet­tbe­wer­ber weniger gut zu vergleichen.

Auf in­ter­na­tionaler Ebene

Die Zahlungs­bere­itschaft der Kunden un­ter­schei­det sich von Land zu Land. Viele Unternehmen passen ihre Preise deshalb dem Verkaufsort an. Das funk­tion­iert vor allem bei stark in­di­vid­u­al­isierten Produkten, bei denen die Preise sowieso nur schwer verglichen werden können. Risikoreich ist diese Strategie dagegen, wenn ein und dasselbe Produkt zu un­ter­schiedlichen Preisen angeboten wird und die Kunden die Möglichkeit haben, sich über die Preise in anderen Ländern zu informieren. Auch wenn Ihre Kunden Nieder­las­sun­gen in mehreren Ländern haben, ist diese Strategie nicht anzuraten – die Kunden werden dann einfach dort kaufen, wo sie das Produkt am billigsten bekommen. Setzen Sie das Instrument der Preis­d­if­feren­zierung prinzipiell nur sparsam ein. Es bringt kurzfristi­gen Nutzen, kann dem Unternehmen aber langfristig sehr schaden: Wenn Kunden die Un­ter­schiede bemerken, sind sie verärgert und fordern den niedrigsten Preis.

Erfolgreich verhandeln

Da im B2B-Geschäft Preise oft direkt mit dem Kunden aus­ge­han­delt werden, stellt sich die Frage, inwieweit die Außen­di­en­st­mi­tar­beiter die Befugnis erhalten sollten, selbst die Preise festzuset­zen. Grundsätzlich können die Ziele des Mi­tar­beit­ers erheblich von denen des Un­ternehmens abweichen: Das Unternehmen will zu einem möglichst hohen Preis verkaufen, der Außen­di­en­st­mi­tar­beiter dagegen möchte vor allem in einer kurzen Zeit viele Verkäufe abschließen und neigt deshalb dazu, dem Kunden einen eher niedrigen Preis anzubieten. Außen­di­en­st­mi­tar­beiter sollten dann über die Preise selbst entscheiden dürfen, wenn sie wesentlich mehr In­for­ma­tio­nen über die Kunden besitzen als die Un­ternehmensleitung, wenn sie also die Situation besser einschätzen können, oder aber wenn der Markt stark umkämpft ist, wenn also ein Interesse besteht, den Kunden nicht zu verlieren. Die Provision sollte in jedem Fall so gestaltet sein, dass sie einen deutlichen Anreiz schafft, zu einem hohen Preis abzuschließen.

„Wer langfristig erfolgreich sein will, darf nicht nur über den Preis konkur­ri­eren.“

Eine er­fol­gre­iche Verhandlung ist kein Zufall. Wichtig ist, die Verhandlung schon im Vorfeld genau zu planen. Das beginnt mit einer Analyse der Situation: Wer ist der Kunde? Wie wichtig ist er für Ihr Unternehmen? Mit wem werden Sie verhandeln? Wie sind ähnliche Ver­hand­lun­gen mit diesem Kunden in der Ver­gan­gen­heit verlaufen? Dann folgen or­gan­isatorische Fragen: Wann und wo soll die Verhandlung stattfinden? Wer gehört dem Ver­hand­lung­steam an? Dann erst kommt die eigentliche Vor­bere­itung: Sie greifen auf die bisher gesammelten In­for­ma­tio­nen zurück und erarbeiten die Ver­hand­lungsziele und die Strategie. Welchen Preis möchten Sie mindestens erzielen? Wieweit können und wollen Sie dem Kunden ent­ge­genkom­men? Achten Sie darauf, dem Kunden keine einseitigen Zugeständnisse zu machen: Eine er­fol­gre­iche Verhandlung besteht immer aus Geben und Nehmen. Halten Sie die wichtigsten Punkte Ihrer Vor­bere­itung unbedingt schriftlich fest. In den eigentlichen Ver­hand­lun­gen stellen die Teilnehmer jeweils erst einmal ihre Position vor. Im nächsten Schritt nähern Sie sich einander nach Möglichkeit an, bis im optimalen Fall eine Lösung gefunden ist. Auf die Verhandlung folgt das Controlling: Wurden die Ziele erreicht? Wo gibt es Ab­we­ichun­gen, und was lässt sich daraus für künftige Ver­hand­lun­gen lernen?

Pre­is­fest­set­zung in ver­schiede­nen Branchen

Die jeweilige Branche gibt die Leitplanken der Preis­gestal­tung vor. Ein gutes Beispiel ist die chemische Industrie: Chemikalien werden überwiegend im B2B-Bereich vertrieben. Viele Artikel sind Stan­dard­pro­dukte, die bei allen Anbietern gleich sind. Bei diesen Produkten muss sich der Preis notwendi­ger­weise an den Kosten und an den Mit­be­wer­bern orientieren – der Kunde hat keinen Nutzen davon, eine Chemikalie bei einem bestimmten Anbieter zu kaufen, wenn er sie anderswo günstiger haben kann. Bei Anbietern von Spezial­chemikalien ist die Lage dagegen genau umgekehrt: Möglicher­weise ist das Produkt dem Kunden so viel wert, dass er auch wesentlich mehr zahlen würde, um es zu bekommen. Hier machen kosten- und wet­tbe­werb­sori­en­tierte Modelle keinen Sinn; ermitteln Sie stattdessen den Kun­den­nutzen. Ein bei jedem Anbieter völlig gle­ichar­tiges Produkt wird in der En­ergiewirtschaft vertrieben: Strom. Hier schaut der Kunde eigentlich nur auf den Preis. Deshalb ist es in dieser Branche gerade im B2B-Bereich sinnvoll, attraktive Ver­tragsmod­elle und zusätzliche Leistungen anzubieten, für die dann auch ein höherer Preis verlangt werden kann.