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Das grosse Zittern

Was machen Ihre Aktienkurse? Wenn Sie im In­ter­net-Zeital­ter diese Frage nicht eindeutig beantworten können, dürfen Sie einpacken. Und wenn Sie nicht wissen, wie Sie mit den Dotcoms umgehen sollen, die allerorten wie Pilze aus dem Boden schiessen, dann auch. Können Sie sich in den tech­nolo­giegestützten Märkten behaupten? Ist Ihr Unternehmen auf den Share­holder-Value aus­gerichtet? Das Internet ist dabei, die gesamte Wirtschaft zu verändern, und nicht nur die High­tech­branche ist davon betroffen. Falls es bei Ihnen im Unternehmen noch eine separate EDV-Abteilung gibt, machen Sie deren Leiter schleunigst zum CIO (Chief Information Officer) und an­schliessend die IT (In­for­ma­tion­stech­nolo­gie) zur Lin­ien­funk­tion. Es könnte zu einer Art von wirtschaftlichem Erdbeben kommen. Sie sollten langsam die Ärmel hochkrem­peln. Die Leute wollen eigentlich gar keinen Rasenmäher, sie wollen einen gemähten Rasen. Darin liegt der Unterschied. Und die Zukunft.

Der Unternehmer denkt - und der Aktienkurs lenkt

Wenn Sie eine ordentliche Performance wollen, dann pushen Sie den Share­holder-Value. An der Steigerung des Ak­tienkurses ist nicht nur das Management, sondern auch der Anleger in­ter­essiert. Logisch, denn es wollen ja auch beide reich werden, wenn möglich. Er­fol­gre­iche Anleger investieren dort, wo sie den grössten Wet­tbe­werb­svorteil sehen. So gesehen ist der Aktienkurs eine der zuverlässigsten In­for­ma­tion­squellen. Was ist Randgeschäft, was Kerngeschäft? Wo sollten Sie investieren und wo nicht? Welche Partner sind die richtigen und welche schicken Sie besser zum Teufel? Schauen Sie sich den Aktienkurs an, er ist Ihr Berater.

„In diesem neuen Zeitalter beschäftigt sich die IT nicht nur mit dem Unternehmen, sondern IT ist das Unternehmen.“

Wollen Sie Ihren Anlegern einen Gefallen tun? Dann lassen Sie die Mark­tkap­i­tal­isierung Ihres Un­ternehmens anwachsen. Falls Sie nicht so genau wissen, wie das geht, schauen Sie mal, wo Ihre Konkur­renten sind. Hoffentlich weit abgeschla­gen! Es ist jedenfalls von Vorteil, wenn diese Distanz, der Competitive Advantage Gap (GAP, zu Deutsch: Wet­tbe­werb­svorteilss­panne) möglichst gross ist. Sie müssen im Kerngeschäft einfach besser sein als die Konkurrenz. Wie lange schaffen Sie das? Ihre Anleger werden das wissen wollen. Also sorgen Sie für eine lange Wet­tbe­werb­svorteilspe­ri­ode (Competitive Advantage Period, CAP). Da können Sie jetzt künftig Ihre Zeit und Ihr Engagement darauf verwenden, um den GAP hoch und die CAP lang zu machen. Das wär’s dann auch schon, um den Share­holder-Value wachsen und gedeihen zu lassen.

Wer vorne liegt, siegt

Wenn Sie im Wettbewerb die Nase vorne haben möchten, brauchen Sie eine solide Basis. Auf welche Tech­nolo­gien, Wertketten und Märkte bauen Sie? Sie haben eine Hand voll Chancen für einen Wet­tbe­werb­svorteil, was nicht bedeutet, dass Sie sich die angenehmste aussuchen können. Vielmehr sollten Sie alle nutzen:

1. Setzen Sie auf die neueste Technologie. Wenn Sie das Preis-Leis­tungs-Verhältnis optimieren und Ihre Produktivität erhöhen wollen, werden Sie nicht um die neuen Tech­nolo­gien herumkommen. Sie sind die stärkste Komponente in der Hierarchie der Wet­tbe­werb­svorteile. Hier können Sie in Bezug auf den Share­holder-Value eine Menge Boden gut machen. Die GAPs und CAPs sind optimal - und die Konkurrenz hat das Nachsehen. Sie sind überhaupt nicht auf einem tech­nolo­giegestützten Markt zu Hause? Und Sie haben auch gar keine Lust, sich hier zu beteiligen? Eignen Sie sich die neue Sparte an, schwimmen Sie mit auf der neuen Tech­nolo­gie-Welle, denn schon allein durch Ihre Anwesenheit dort klettert Ihre Aktie nach oben.
2. Beherrschen Sie die Wertketten. Wo sind Sie stark, was können Sie besonders gut? Was haben Sie zu bieten, ein Produkt oder eine Di­en­stleis­tung? Übernehmen Sie Ihren Part im Emerging Market. Geben Sie sich aber damit nicht zufrieden. Versuchen Sie, die Führung der Wertkette zu übernehmen. Wenn Sie das schaffen, nennen die anderen Sie "Gorilla" und werden Ihnen den Kampf ansagen, aber das darf Sie nicht weiter stören. Gorillas haben einen grossen GAP, eine lange CAP und einen benei­denswerten Share­holder-Value. Dafür lohnt es sich doch zu kämpfen, oder?
3. Werden Sie Mark­t­seg­mentführer. Ihnen fehlt die globale Macht? Das macht nichts. Suchen Sie sich eine Nische, um sich hier ein Monopol zu sichern. Die Anführer der grossen Märkte sehen da manchmal den Baum vor lauter Wald nicht, und Sie können gleich mehrere Nischenmärkte anpeilen. Hauptsache, Sie nutzen die hier spezial­isierten Wertketten zu Ihrem Vorteil. Falls Sie etwas Besonderes zu bieten haben, werden Sie sich über einen beein­druck­enden GAP freuen können. Marktgestützte Strategien bringen also durchaus etwas.
4. Fokussieren Sie eine Nutzenkat­e­gorie. Wie bringen Sie dif­feren­zierte Angebote auf den Markt? Welche Strategie wenden Sie zur Wertschöpfung an? Kennen Sie die er­forder­lichen Kernkom­pe­ten­zen? Jetzt ist die Un­ternehmensführung gefragt. Sagen Sie Ihrer Mannschaft, wo Ihr Schwerpunkt liegt. Was ist Kerngeschäftsfeld, was Randgeschäftsfeld? Wenn Sie in allen Nutzenkat­e­gorien top sein wollen, wird das vermutlich ein Durcheinan­der. Wenn Sie es in einer einzigen Nutzenkat­e­gorie zum Weltmeister bringen, haben Sie sich dagegen einen or­dentlichen Wet­tbe­werb­svorteil erkämpft.

Von Abgründen, Killern und Tornados

Wie verhalten Sie sich, wenn neue Tech­nolo­gien aufkommen? Abwarten und Vorsicht bewahren Sie vielleicht vor schmerzhaften Erfahrungen, kosten Sie aber wahrschein­lich den Anschluss. Irgendwann stehen sie dann alleine da. Kon­ser­v­a­tive und Skeptiker haben eben so Ihre Probleme mit diskon­tinuier­lichen In­no­va­tio­nen. Da gehen Tech­nolo­gieen­thu­si­as­ten schon ganz anders mit dem Tech­nolo­gieakzep­tanz-Leben­szyk­lus um. Sie führen sofort alles ein, was neu ist, weil das cool ist und sie sich darauf was einbilden. Und Pragmatiker warten erst einmal ab, was die anderen so machen, stehen aber schon heimlich in den Startlöchern, falls die neue Technologie sich als erfolgreich erweist.

„Was den Share­holder-Value betrifft, so liegt der Schlüssel zum Erfolg in der Tatsache, dass der Aktienkurs direkt gle­ichzuset­zen ist mit einem nach­halti­gen Wet­tbe­werb­svorteil.“

Ihnen sagen alle drei Spezies nicht sonderlich zu? Wenn Sie Marktführer werden und die Konkurrenz gnadenlos in ihre Schranken verweisen wollen, müssen Sie ein Visionär sein, der Erste, der die neue Technologie einführt und diesen Vorsprung dann auch nutzt, um ganz gross rauszukom­men.

Die Entwicklung tech­nolo­giegestützter Märkte verläuft in Phasen. Wenn die erste Phase, der Einführungsmarkt, vorbei und der üblicher­weise folgende Abgrund überwunden ist, geht es auf die "Bowlingbahn", auf der einer den anderen anstösst. Jetzt kommt es darauf an, ob sich die Technologie auf Mark­t­nis­chen beschränkt oder ob sie so gigantisch toll ist, dass sie zur "Killer-An­wen­dung" wird und einen Tornado auslöst, weil jeder die Neuheit haben will und die Wach­s­tum­schan­cen grenzenlos scheinen. Sehen Sie zu, dass Sie sich jetzt möglichst viele Mark­tan­teile verschaffen. Sobald Angebot und Nachfrage wieder im Lot sind, hat die neue Technologie wirklich Fuss gefasst, der Main­street-Markt ist erreicht und diese Phase wird wahrschein­lich ein paar Jahrzehnte anhalten.

Erste Hilfe bei Dot­com-An­griff

Sie sind auf der Mainstreet etabliert, erzielen höchste Gewinne, die Sie an Ihre Aktionäre weitergeben, freuen sich über Blue-Chip-Werte. Und jetzt kommt irgend so ein Dotcom und bläst zum Angriff? Überlegen Sie gezielt, welche Paraden Sie bieten. Wenden Sie das Er­ste-Hilfe-Prinzip der "Triage" an, d. h. fixieren Sie sich auf das, was Sie zuerst behandeln können. Stellen Sie sich den Tatsachen, blicken Sie der Wahrheit uner­schrocken ins Auge. Sie haben die Tor­nado-Phase überlebt, also werden Sie auch vor einem aggressiven Dotcom nicht ka­pit­ulieren.

„Verlangt man nun von einem Unternehmen, dass es sich in jeder Phase des Leben­szyk­lus und jederzeit hervortun soll, dann stiftet man nur Chaos - dennoch verlangt der High­tech­markt genau das von seinen führenden Unternehmen.“

Knüpfen Sie sich mal Ihre Lin­ien­funk­tio­nen vor: Wie verhalten die sich in der Main­street-Phase bei funktionsübergreifenden Aufgaben? Wenn sie nicht harmonisch zusam­me­nar­beiten, ist ihre Tätigkeit nach Überstehen des Tor­nado-Mark­tes bestenfalls ein Schuss in den Ofen. Teilen Sie die Führungsver­ant­wortlichkeiten unter den Funktionen auf und stimmen Sie die Zuständigkeiten ab. Und wie sehen Ihre Mitarbeiter in den Lin­ien­funk­tio­nen ihren Job in tech­nolo­giegestützten Märkten?

1. Die En­twick­lungsin­ge­nieure sind Feuer und Flamme im Einführungsmarkt und in der Tor­nado-Phase.
2. Die Mannschaft aus der Lin­ien­funk­tion der be­trieblichen Prozesse fühlt sich am wohlsten im Tor­nado-Markt, am zweit­wohlsten auf der Mainstreet.
3. Die pro­fes­sionellen Di­en­stleis­ter in Ihrer Crew geben dem Einführungsmarkt die volle Punktzahl, gefolgt von der Bowl­ing­bahn-Phase.
4. Der Vertrieb läuft im Tornado zu Höchstform auf, findet aber auch an der Mainstreet Gefallen.
5. Ihre Fi­nanz­ex­perten bevorzugen eindeutig die Main­street-Phase, liebäugeln aber auch ein bisschen mit dem Tornado.

„Um es so unverblümt zu sagen: Im Zeitalter des Internet werden Produkte wahrschein­lich eher zur Belastung als zum Vorteil.“

Sie sehen, auf der Mainstreet fühlen sich Ihre Leute wohl. Gut so? Keineswegs und ganz im Gegenteil, denn die internen Lin­ien­funk­tio­nen möchten da bitte nicht mehr gestört werden. Auch nicht von der nächsten wichtigen Tech­nolo­gie-Welle. Und die Analysten runzeln die Stirn, denn die CAPs der alten Technologie schrumpfen zusehends und die GAPs der neuen Technologie wachsen ganz beachtlich. Sie müssen handeln! Aber bitte ändern Sie weder Kurs noch Strategie, so viel Zeit haben Sie nicht. Trennen Sie lieber ganz schnell Kern- von Randgeschäftsfeldern, retten Sie wichtige Bereiche.

„Besser schnell und schlecht als langsam und gut.“

Jede Lin­ien­funk­tion hat jetzt wichtige Hausauf­gaben: Die F&E-Abteilung stürzt sich mit Nachdruck auf die laufenden Projekte und versucht, den neuen Tornado doch noch zu erwischen. Der Bereich der be­trieblichen Prozesse übernimmt das Outsourcing aller Randgeschäftsfelder. Wichtig ist, Ressourcen freizuset­zen. Kosten senken kommt später. Die pro­fes­sionellen Di­en­stleis­ter setzen alles dran, die verfügbaren Ressourcen zum Nutzen der eigenen Technologie einzusetzen. Die Ver­trieb­sabteilung informiert die Mitarbeiter über neue Vorge­hensweisen, tritt den Leuten auch ruhig ein wenig auf die Zehen, kürzt denen das Gehalt, die stur an alten Vorge­hensweisen kleben, definiert Aufgaben neu und im Notfall schickt sie Mitarbeiter nach Hause. Und die Fi­nanz­ex­perten visieren die GAPs und CAPs an und erklären den Share­holder-Value ab sofort zum Massstab.

Sie brauchen Un­ternehmen­skul­tur!

Fallen Sie nicht gleich um, wenn die Mark­t­dy­namik sich verändert und neue Tech­nolo­gien an Ihrem Unternehmen rütteln! Sie müssen Ihr Gle­ichgewicht finden, und das schaffen Sie mit Ihrer Un­ternehmen­skul­tur. Sie haben vier Kulturen zur Auswahl: Kom­pe­ten­zkul­tur, Kon­trol­lkul­tur, Zusam­me­nar­beit­skul­tur und Kul­tivierungskul­tur. Welche ist die beste? Keine für sich allein, das wäre auch zu einfach. Aber Sie müssen eine überordnen, sonst laufen Ihre Mitarbeiter u. U. in vier ver­schiedene Richtungen. Sagen Sie, wo es langgeht. Share­holder-Value schaffen letztlich alle vier Kulturen, die eine mit infektiösem Charisma, die anderen mit scharfem Wettbewerb, uner­bit­tlicher Verbesserung oder einfühlsamer Anpassung. Legen Sie die Kultur fest, die auf Ihr Erbe, Ihre Kernkom­pe­tenz, Ihre Mark­t­po­si­tion und Ihre Führungskräfte Rücksicht nimmt. Die Hauptsache ist, dass Sie wet­tbe­werbsfähig sind und bleiben!