Buch Die Wahrheit über Ikea

Immer nur aufwärts

Die Er­fol­gslinie des Ein­rich­tung­shauses Ikea kennt bisher nur eine Richtung: aufwärts. Seit Ende der 1980er Jahre hat sich der Umsatz verzehn­facht: von 25 Milliarden Schwedis­chen Kronen auf 250 Milliarden. Aus 30 000 Angestell­ten wurden 150 000 und die Zahl der Ein­rich­tungshäuser stieg von 70 größtenteils in Nordeuropa an­ge­siedel­ten Filialen auf 250 in der ganzen Welt. Große Skandale gab es in dieser glorreichen Zeit keine. Und falls es einen Skandal hätte geben können, handelten das Unternehmen und sein Gründer Ingvar Kamprad stets so schnell und richtig, dass er im Keim erstickt wurde.

„Ein Ikea-Ein­rich­tung­shaus hat zwei zentrale Aufgaben: 1. So viele Besucher des Ein­rich­tung­shauses wie möglich zu Kunden zu machen. 2. Diese Kunden dazu zu bringen, während ihres Besuchs so viel wie möglich einzukaufen.“

So wie beispiel­sweise 1994, als herauskam, dass Kamprad Nazimitläufer und außerdem in den 40er und 50er Jahren Mitglied der na­tion­al­is­tis­chen Neuschwedis­chen Bewegung gewesen war. Ingvar Kamprad reagierte sofort. Er versuchte nichts zu beschönigen oder zu vertuschen. Stattdessen gab er zu, dass die An­schuldigun­gen wahr seien, und entschuldigte sich dafür bei seinen Mi­tar­beit­ern. Der Skandal, der keiner war, gilt seither als mustergültiges Beispiel gelungener Öffentlichkeit­sar­beit.

„Ingvar deuten und in­ter­pretieren zu können ist absolut essenziell, um im Unternehmen zu überleben.“

Speziell in diesem Bereich geht Ikea einen ganz eigenen Weg. Ingvar Kamprad spricht nicht mit jedem Jour­nal­is­ten, sondern nur mit hand­ver­lese­nen, die ihm nicht übelwollen. Die jour­nal­is­tis­che Berichter­stat­tung über ihn ist darum meistens recht positiv und somit beste Werbung für das schwedische Ein­rich­tung­shaus. Kamprad stellt sich gegenüber Jour­nal­is­ten und der Öffentlichkeit gerne so dar, als hätte er eine Rechtschreib­schwäche und wäre Alkoholiker. Dabei schreibt er tatsächlich gut – nur etwa ein Dutzend Wörter schreibt er immer wieder falsch. Auch regelmäßige Alko­holexzesse sind nicht bekannt. Kamprad spielt der Welt also vor, ein Mann mit Fehlern zu sein und trotzdem wirtschaftlichen Erfolg zu haben, weil er glaubt, dass dieses Image gut für Ikea ist.

„Ingvars brillantes Gedächtnis spuckt in Sekun­den­schnelle Rohstoff­preise und De­visenkurse aus und wandelt Einheiten von Baumstamm in für Leimholz zurechtgesägte Kubikmeter oder De­visenkurse wie Zloty in Dollar oder noch schneller in Schwedische Kronen um.“

Das Unternehmen verbreitet auch an anderen Stellen seine eigene Wahrheit und zieht sich immer wieder galant aus der Affäre. Kinder­ar­beit? Die Daunen lebender Tiere gerupft? Kein Thema. Und falls doch, dann ist das ein Fehler der Lieferanten, nicht der schwedis­chen Möbelmarke. Die weiße Weste soll weißer als weiß werden, indem Ikea häufig spendet und eng mit Nichtregierung­sor­gan­i­sa­tio­nen zusam­me­nar­beitet.

„Im Unterschied zu den meisten von uns will Ingvar, aus Gründen, die nur er selber kennt, nicht einsehen, dass die Steuern in der allgemeinen Wohlfahrt münden.“

Außerdem ist das Ikea-Gesellschafts­ge­flecht sehr in­trans­par­ent: Das Unternehmen muss an einen formal unabhängigen Konzern namens Inter Ikea Nutzungsgebühren für das Ikea-Logo entrichten; dieses Konstrukt steht im Verdacht, vor allem dazu zu dienen, Kamprad zu Gewinnen und Steuer­erspar­nissen zu verhelfen. Inter Ikea hat wiederum eine Mut­terge­sellschaft in Luxemburg. Und diese gehört einer weiteren Gesellschaft, diesmal mit Sitz auf den Niederländischen Antillen, die wiederum im Besitz einer Stiftung auf Curaçao ist. Das ganze Geflecht scheint aber nur von einer Person kon­trol­liert zu werden: Ingvar Kamprad.

Der Mensch Ingvar Kamprad

Der Gründer von Ikea gilt als aus­ge­sprochen geduldig und sehr intelligent. Er überschlägt beispiel­sweise im Kopf, was es kostet, in Russland Bäume zu sägen und sie in Polen zu bearbeiten – und was das Ganze in Schweden kosten würde. Um dies ausrechnen zu können, muss man mindestens drei Währungskurse einander gegenüberstellen. Außerdem benötigt man dafür ein fundiertes Wissen über Preise und Zölle. Trotz dieser Kompetenzen hält sich Ingvar Kamprad häufig im Hintergrund, während seine Mitarbeiter handeln. Gleichwohl ist er die zentrale Figur bei Ikea, die alle Fäden in der Hand hält. Allerdings ist er nicht mehr der Jüngste, und seine Söhne können in Sachen Kompetenz nur bedingt mit ihm Schritt halten. So bedrückt die Mitarbeiter die Frage, was nach Kamprads Tod mit Ikea passieren wird.

„Selbstverständlich bezahlen Ikeas Tochterun­ternehmen weltweit lokale Steuern, aber die gesamte Wertschöpfungskette ist so aufgebaut, dass auch sie nur minimale Beträge zahlen.“

Um den Überblick zu behalten, besuchte der 1926 geborene Kamprad über lange Zeit jedes Jahr zahlreiche seiner Ein­rich­tungshäuser persönlich. Dabei gelang es ihm, mit Witzen für gute Stimmung im Team zu sorgen. Allerdings verstand wohl nicht jeder seinen oft sarkastis­chen Humor. Auch in der Kom­mu­nika­tion mit seinen Mi­tar­beit­ern geht es um die Zwischentöne: Wer mit „Bester“ ange­sprochen wird, muss sich nicht sorgen. Seinen Rufnamen zu hören, kann Ärger bedeuten. Ähnlich ist es mit Begrüßungen: Eine Umarmung ist gut, gibt es einen Kuss dazu, ist es besser; wer nur die Hand geschüttelt bekommt, ist nichts Besonderes.

„Jour­nal­is­ten werden getäuscht, indem bei ihnen Faszination für die vielen Defizite eines so er­fol­gre­ichen und vermögenden Mannes geweckt wird.“

Kamprad ist geizig: Er kleidet sich einfach und lebt bescheiden. Geiz prägt auch das Unternehmen. Darum buchen Mitarbeiter für Geschäftsreisen im Flieger je zwei Hin- und Rückflüge, zwischen denen jeweils ein Wochenende liegt. Zwar verfällt dadurch ein Flug, doch ist das günstiger, als einen Flug zu buchen, der nicht über ein Wochenende geht. Und wehe, ein Mitarbeiter fliegt etwas anderes als Holzklasse. Als Kamprad einen Manager zufällig im Flugzeug in der ersten Klasse sitzen sah, war dieser die längste Zeit bei Ikea gewesen.

Das Geschäftsmodell Ikea

Wer Ikea beliefern möchte, muss nicht nur besser, sondern auch billiger sein als die Konkurrenz. Doch selbst damit hat man keine Garantie: Jedes der rund 1400 Liefer­an­te­nun­ternehmen in über 70 Ländern kann jederzeit aus­ge­tauscht werden. Tatsächlich waren es in früheren Jahren deutlich mehr Lieferanten. Bis Ikea beschloss, die Einkauf­s­men­gen auf weniger Firmen zu verteilen, um so höhere Preisnachlässe zu bekommen. Bei 80 % der Lieferanten wurde der Vertrag nicht verlängert, doch darunter litt schließlich auch Ikea. Die verbliebe­nen Lieferanten konnten keine Preisnachlässe geben und auch nicht so viel und so schnell liefern, wie sich Ikea das wünschte. Die Folge waren häufig leere Regale.

„Das Teflon, welches Ikea umgibt, ist genau der Schild von NGOs und Wohltätigkeit­spro­jek­ten, den Ikea stolz hochhalten kann, wenn zum Sturm geblasen werden sollte.“

Die Mitarbeiter von Ikea entwickeln jährlich etwa 3000 neue Produkte. Bis aus einer Idee ein käufliches Produkt wird, dauert es etwa zwei Jahre. Das Sortiment setzt sich zusammen aus den Stil­rich­tun­gen Country, dem hellen Scan­di­na­vian Style, dem, was Europäer jenseits Skan­di­naviens als modern empfinden, und schließlich der Stil­rich­tung Young Swede, die sich durch sehr bunte Farben und ungewöhnliche Formen auszeichnet. Ein Drittel des gesamten Sortiments wird alle zwölf Monate ersetzt. Kombiniert man die Stilgruppen mit den vier Preis­grup­pen hoch, mittel, niedrig und atem­ber­aubend, entsteht eine Matrix, aus der schnell abzulesen ist, in welchem Segment was fehlt. Braucht es z. B. einen günstigen Klei­der­schrank, so steht sofort fest, dass er aus Kiefer oder Fichte sein muss, um im Preis­seg­ment zu bleiben.

Die Konkurrenz schläft nicht – Ikea auch nicht

Hin und wieder kann es vorkommen, dass Konkur­ren­zpro­dukte günstiger sind und sich besser verkaufen. In einer solchen Situation stellt Ikea dann gerne ein noch billigeres Produkt her, um die Konkurrenz auszuschal­ten. Ist das gelungen, nimmt Ikea den Niedrigst­preis wieder aus dem Sortiment und verkauft in aller Ruhe das teurere Pendant weiter.

„Ein freier Lieferant ist der Konkurrenz völlig aus­geliefert und muss bessere Preise, sicherere Lieferungen und höhere Qualität im Vergleich mit den Konkur­renten gewährleisten, um überhaupt einen Auftrag von Ikea zu bekommen.“

Ähnlich war es mit der En­ergies­par­lampe in den 90er Jahren. Als Ikea begann, ein unschlagbar günstiges Produkt aus China zu verkaufen, brach der En­ergies­par­lam­p­en­markt in Schweden zusammen. Seither sind die umwelt­fre­undlichen Glühbirnen dort deutlich billiger als zuvor – und Ikea hat zugleich etwas für sein Image getan. Heute gelingt es Ikea jedoch nicht mehr, immer der billigste Anbieter auf dem Markt zu sein. Das liegt auch daran, dass in jeder Phase Gewinn gemacht werden soll: Einkauf, Dis­tri­b­u­tion, Entwicklung und Möbelhaus – überall will man Geld verdienen. Trotzdem soll der Preis der Ware 10 % unter dem handelsüblichen Niveau liegen. Scheint ein Produkt zu teuer, versucht Ikea, mit mehr Herstellern aus Billiglohnländern zusam­men­zuar­beiten und Men­genra­batte zu bekommen.

„Trotz der Masse von Kalku­la­tion­szuschlägen bei jedem Produkt wird erwartet, dass das Ein­rich­tung­shaus dieses Produkt mindestens 10 % unter dem Marktpreis für ver­gle­ich­bare Ware verkauft.“

Auch um den Absatz zu erhöhen, gibt es bei Ikea feste Regeln. So werden Produkte bestimmten Ser­viceniveaus zugeordnet. Weniger als 10 % Prozent aller Artikel befinden sich im Ser­viceniveau eins, beispiel­sweise Teelichter und Kleiderbügel oder das berühmte Bücherregal Billy – aber gerade diese Produkte machen einen Großteil des Verkaufsvol­u­mens aus. Sie haben in der Ikea-Lo­gis­tik immer Vorfahrt: Diese Artikel müssen stets in Massen vorrätig sein. Ser­viceniveau drei dagegen hat eigentlich nur einen Sinn: Es bietet das Rah­men­pro­gramm für die echten Bestseller und ist oft schlicht nicht vorrätig.

„Versuchen Sie, eines der einzi­gar­ti­gen Ikea-Pro­dukte zu kopieren. Im Han­dum­drehen wird eine Meute Juristen von Inter Ikea aus Brüssel hinter Ihnen her sein.“

Somit kann der Kunde aus ver­schiede­nen Produkten, z. B. ver­schiede­nen Bücherregalen, wählen und entscheidet sich dann schließlich meist doch genau für das Produkt aus dem Ser­viceniveau eins, das Ikea ihm am liebsten verkaufen will. Dieses ist im Regelfall einer der größten Um­satzbringer, und der steht nicht zufällig auf den Verkaufsflächen, an denen die meisten Kunden vor­beikom­men.

„Ikeas Strategie ist es, Or­gan­i­sa­tio­nen durch Geld eng an sich zu binden und deren Loyalität zu gewinnen.“

Um möglichst viele dieser heißen Flächen zu erzeugen, führt der Weg in Kurven durch die Ikea-Häuser. Hinter jeder Kurve gibt es eine neue besondere Fläche, die dem Besucher ins Auge springt. Schließlich werden die bunten Preis­nach­lasss­childer gerne ganz hinten angebracht. Ihre Wahrnehmung strahlt auch auf die Produkte davor aus; diese erscheinen den Kunden so besonders billig. Ein­rich­tungshäuser, die solchen ausgeklügelten Konzepten folgen, erzielen 30–40 % mehr Erlös. Schließlich muss es sich auch rechnen, dass der Ikea-Kat­a­log in der Herstellung 3 € pro Stück kostet.

Wo es bei Ikea hakt

Ikea ist weltweit präsent, doch das Unternehmen scheint nur den Mi­tar­beit­ern aus dem schwedis­chen Älmhult wirklich zu vertrauen. „Man kennt sich, man hilft sich“, so könnte die Devise lauten. Allein in der Führungs­gruppe für die Lieferkette des Un­ternehmens arbeiten drei Personen, die gemeinsam die Schulbank gedrückt haben. Immerhin 2500 von 8500 Einwohnern in Älmhult arbeiten bei Ikea.

„Kein Unternehmen kann langfristig betrachtet erfolgreich bleiben, wenn sich die Maschine und die Kultur hinter dem Unternehmen nicht ständig weit­er­en­twick­eln.“

Schwerer tut sich das Unternehmen mit lokalen Arbeitskräften etwa in China. Ikea bezahlt den chi­ne­sis­chen Mi­tar­beit­ern einen landesüblichen Lohn, den schwedis­chen Expats jedoch deutlich mehr. Und das, obwohl beide den gleichen Job machen und die Chinesen oft sogar die bessere Ausbildung haben, sich in ihrem Land bestens mit den Gepflo­gen­heiten auskennen und genauso viel Erfahrung wie die Westeuropäer haben. Hinzu kommt, dass die Schweden oft sozial besser abgesichert sind als die Chinesen. Kein Wunder also, dass Ikea dort als schlecht zahlendes Unternehmen gilt. Folge für die Firma: Sie muss mehr teure Expats einstellen, da sie nur wenige Leute aus der Region bekommt, die für die gebotenen Leistungen gute Arbeit liefern.

Manchmal mangelt es beim Möbelhaus auch an klaren Ansagen und an Menschen, die die Ve­r­ant­wor­tung übernehmen. Dies war bei einem Tex­tilien­sor­ti­ment der Fall, hinter dem neben der zuständigen Designerin alle, also die gesamte Chefetage, standen. Das Sortiment floppte trotzdem, denn es war zu teuer und gefiel nicht. Die Designerin musste gehen, obwohl alle wichtigen Köpfe sie zuvor in den Himmel gelobt hatten. Ein anderes Beispiel ist das Regal Bestå. Dafür hatten findige Köpfe ein Material entwickelt, das leichter und billiger, aber genauso gut wie eine Spanplatte war. Das Problem war jedoch, dass sich die In­dus­triegruppe von Ikea, Swedwood, weigerte, neue Fabriken zu bauen, die das Material hätten herstellen können. So wurde ein Produkt beworben, das viele Kunden gerne gekauft hätten, das jedoch zwei Jahre lang ständig ausverkauft war – bis neue Pro­duk­tion­san­la­gen gebaut wurden.

Hinzu kommt, dass das Unternehmen in den vergangenen Jahren stark gewachsen ist. Es ist ein bürokratis­cher Apparat entstanden, der die Firma am Laufen halten soll, der aber auch für Probleme sorgt, denn er ist kompliziert und erfordert viel Kontrolle.

Beispiel­sweise ist es schwierig, eine passende IT-Ausrüstung zu kaufen. Das ist zwar theoretisch über ein Portal im Internet möglich, allerdings kann man sich zu diesem nur mit großem Zeitaufwand Zugang verschaffen. Kommt man deshalb auf den Gedanken, ohne Hilfe der entsprechen­den Abteilung Computer zu kaufen, ist der Ärger vor­pro­gram­miert. Und noch ein Beispiel: Obwohl Ikea in China produzieren lässt, hat das Unternehmen seine China-Ex­pan­sions-Strate­gie viel zu spät gestartet. Hätte es dort nicht nur eingekauft, sondern auch mehr Ein­rich­tungshäuser eröffnet als nur ein einziges in Tokio, könnte es heute von günstigeren Einkaufs­be­din­gun­gen profitieren. Diese Fehlentschei­dung hat die Konkurrenz ausgenutzt: Sie hat Ikea auf dem wichtigen chi­ne­sis­chen Markt längst überholt.