Buch Strategie

Strategien für den Wandel

Für Situationen, in denen ein Wis­sens­man­gel herrscht, brauchen wir Strategien. Wenn wir alles wüssten, könnten wir natürlich alles planen. Die Welt ist aber komplex und wird immer dynamischer – darauf müssen wir uns vorbereiten. In Or­gan­i­sa­tio­nen kommt es oft zu einem schlechten In­for­ma­tion­saus­tausch, sodass an vielen Stellen Wissenslücken entstehen. Falsche Strategien sind die Folge. Absurd ist in diesem Zusam­men­hang die Behauptung, die Finanzkrise habe man nicht kommen sehen – sie war in die Strategien der Banker und Regulierer eingear­beitet. Ratin­ga­gen­turen, Medien, Con­sult­ing­fir­men und Universitäten ver­schlossen nur die Augen.

„Am Anfang der Strategie steht das Kun­den­prob­lem.“

Ebenso zeichnete sich schon Mitte der 1970er Jahre der Niedergang der amerikanis­chen Au­to­mo­bilin­dus­trie ab. Es gibt positive Beispiele von strategisch weit­blick­enden Konzernen wie Nestlé, VW, BMW, Microsoft oder Berkshire Hathaway. Bei Fam­i­lien­be­trieben ist die Weitsicht besonders ausgeprägt, denn im Unterschied zu anderen Unternehmen folgen sie nicht den Finanzmärkten.

„Die verbreitete Furcht, der Gewinn werde durch die Kun­de­nori­en­tierung kleiner, ist ganz unbegründet, denn das Gegenteil ist der Fall.“

Um für die Zukunft gewappnet zu sein, brauchen wir neue Nav­i­ga­tions- und In­for­ma­tion­ssys­teme. Wir müssen uns konsequent mit dem Nichtwissen beschäftigen. Denn in unserer Gesellschaft findet ein gewaltiger Wandel statt, wie es ihn selten in der Geschichte gegeben hat. Ein solcher Schnitt kommt nur alle 200–250 Jahre vor. Um 1500 fand eine solche Veränderung statt: mit der Erfindung des Buchdrucks, der Renaissance, der Entdeckung Amerikas, der Entstehung der Wis­senschaften, dem medi­zinis­chen Fortschritt und der Verbreitung des arabischen Zahlen­sys­tems. Die bislang letzte Trans­for­ma­tion begann Mitte des 18. Jahrhun­derts mit der Aufklärung, der amerikanis­chen Verfassung, der In­dus­tri­al­isierung und der Französischen Revolution.

Was ändert sich jetzt?

In wenigen Jahren werden die Global-For­tune-500-Un­ternehmen in ihrer heutigen Form nicht mehr existieren. Zuletzt ver­schwan­den die elf führenden Haus­bau­fir­men der USA von der Liste. Banken ve­r­ab­schiede­ten sich ebenfalls, Phar­maun­ternehmen droht das Gleiche. Auch die öffentliche Hand, das Gesund­heits- und Bil­dungswe­sen, der öffentliche Verkehr, der En­ergiesek­tor, die Gew­erkschaften und die Regierungen stehen vor großen Her­aus­forderun­gen. Wir alle produzieren, trans­portieren, dis­tribuieren, finanzieren und konsumieren künftig anders als früher. Vieles ändert sich, etwa die Art, wie wir kom­mu­nizieren, lernen und lehren.

„Wichtig ist nicht so sehr, ständig zu wachsen, sondern wichtig ist, ständig besser zu werden.“

Das sehen Sie an der Nutzung des Internets und der Smartphones. Diese Mittel verändern nicht nur unsere Kom­mu­nika­tion, sondern auch unsere Arbeit und unseren Konsum. Neue Werte und Motive entstehen. Die neue Welt wird nicht mehr durch die Gesetze des Geldes geprägt sein, wie es bisher der Fall war.

„Unbe­strit­ten müssen Unternehmen Gewinne machen. Daraus folgt aber nicht, dass deswegen oberste Ziele von Unternehmen Gewinn und Gewin­n­max­imierung sind.“

Fünf Treiber sorgen für den Wandel: Demografie, Wissen, Ökologie, Ver­schul­dung und wachsende Komplexität. Wir stehen daher vor immer neuen Überraschun­gen. Im Sommer 2008, drei Monate vor der Lehman-Pleite, prog­nos­tizierten nahezu alle US-Ökonomen ein Wirtschaftswach­s­tum von 2,5–3,5 %. Sie waren blind, erkannten die drohende Fi­nanzkatas­tro­phe nicht. Eine große Gefahr stellt heute die Deflation dar, die dazu führt, dass die Sachgüterpreise sinken – Aktien, Edelmetalle, Immobilien und Rohstoffe eingeschlossen. Angesichts der massiven Ver­schul­dung kann es zu einem Ausverkauf am Aktienmarkt kommen. Von 1929 bis 1932 verloren die Aktien im Dow-Jones-In­dex 90 % ihres Wertes. So etwas kann sich wiederholen.

Ein Ner­ven­sys­tem statt starrer Man­age­mentsys­teme

Starre Man­age­mentsys­teme sind den Her­aus­forderun­gen von heute nicht gewachsen. Setzen Sie daher im Unternehmen, wie bei einem einzelnen Menschen, auf die Sin­nesor­gane, auf eine Art Ner­ven­sys­tem. Die bisherigen Entschei­dungs- und Pla­nung­sprozesse sind überholt. Die alten Führungsmod­elle aus den USA helfen in der Krise nicht weiter, sie wirken vielmehr zerstörerisch. Wir brauchen ein Nav­i­ga­tion­ssys­tem, das uns durch die schnellen Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft steuert. Es geht darum, wie ein Autofahrer mit seinem GPS den besten Weg zu finden. Das System muss Sie stets vor den Gefahren warnen, sodass Sie blitzschnell reagieren können.

Das Minenfeld strate­gis­cher Irrtümer

Wie konnte es dazu kommen, dass scheinbar kerngesunde Firmen wie Lehman oder AIG plötzlich vor dem Ruin standen? In Deutschland galt die Hypo Real Estate immer als solide, in der Schweiz hatten der Zürich Konzern und Swiss Life einen aus­geze­ich­neten Ruf. Doch sie alle gerieten in die Krise. Die Gründe für die Schieflagen ähneln sich: Die Führungsspitze baute ihre Strategie lediglich auf operative Daten auf, die ungeeignet waren. Ein guter Manager dagegen hat die strate­gis­che Entwicklung der Firma im Auge.

„Entschei­dend ist nicht Größe, sondern Stärke, nicht Masse, sondern Tempo, Qualität, Anpassungsfähigkeit und vor allem Man­age­abil­ity, d. h. Lenkbarkeit.“

Die Fehlen­twick­lung, die zu beobachten ist, rührt vom Share­holder-Value-Denken her. Dieser angelsächsische Ansatz beobachtet leider nur die Daten aus dem Rech­nungswe­sen, es geht im Kern lediglich um Fi­nanzkenn­zahlen. Ähnlich gehen Ratin­ga­gen­turen, Wirtschaftsme­dien und Controller vor. Dieser Denkansatz ist in den amerikanis­chen Busi­ness-Schools, in Wirtschaft­sprüfungs­ge­sellschaften und in der Be­trieb­swirtschaft­slehre verwurzelt. Die Fokussierung auf Wachstum und Gewinn ist aber hochgefährlich, ja sie kann sogar zum Kollaps führen. So ist bekannt, dass mehr als 60 % aller Fusionen und Übernahmen ihr Ziel verfehlen. Wachstum sollte ohnehin kein zentrales Ziel sein. Vielmehr geht es darum, sich durch In­no­va­tio­nen ständig zu verbessern.

„Finanzielle Disziplin ist zwar unbe­strit­ten wichtig, denn Finanzen sind das Fundament des Un­ternehmenser­folgs, sie sind aber nicht der Grund für den Erfolg.“

Die Größe eines Un­ternehmens ist zweitrang­ing; lenken Sie Ihr Augenmerk lieber auf die eigene Stärke und Qualität. Es gibt kleine Firmen, die auf ihrem Gebiet unschlagbar sind. Freilich sind Finanzen das Fundament jedes Un­ternehmens, sie sind aber nicht der Grund für den Erfolg. Gewinne sind wichtig, ohne sie kann ein Unternehmen langfristig nicht fortbeste­hen, aber der Profit als oberstes Ziel muss aus den Köpfen der Manager unbedingt ver­schwinden.

Unternehmen zum Funk­tion­ieren bringen

Ein Unternehmen muss sich täglich bewähren. Es agiert in einem Umfeld von Märkten, Kunden, Konkur­renten, Lieferanten, Kap­i­tal­ge­bern, Medien und dem Staat. In vielen dieser Bereiche kommt es zu gewaltigen Veränderungen. Zunächst müssen Sie den Un­ternehmen­szweck definieren. Allein das ist sehr schwierig, denn eine falsche Definition kann schw­er­wiegende Fehlentschei­dun­gen nach sich ziehen.

„Bei der Erarbeitung einer Un­ternehmensstrate­gie muss man sich zuerst und vor allem auf die Iden­ti­fika­tion von Stärken konzen­tri­eren.“

Eine falsche Pro­gram­mierung führt u. U. in den Ruin. Sie müssen Abstand davon nehmen, ständig den Aktionär oder die Wert­steigerung der Firma im Blick zu haben. Denn dadurch verhindern sie genau das, was Sie eigentlich bezwecken wollen, nämlich hohe Gewinne und zufriedene Aktionäre.

Der wahre Zweck eines Un­ternehmens ist die Schaffung einer begeis­terten Kundenbasis. Sie wollen Problemlösungen anbieten, etwas, wofür Ihre Kunden bereit sind, Geld zu bezahlen. Der Kunde und sein Nutzen – darum muss es ausschließlich gehen. Der Gewinn fließt dann ganz von allein. Im Endeffekt drückt der Profit lediglich aus, ob das Unternehmen das Richtige tut. Gerne pro­gram­mieren Führungskräfte ihre Firmen ausschließlich auf die Gewinnsteigerung, was aber in­no­va­tions- und in­vesti­tions­feindlich ist und damit letztlich dem Geschäft schadet. Stellen Sie sich stets die Frage, wofür der Kunde bezahlt. Auch sollten Sie die Nichtkunden beobachten und die Gründe analysieren, warum diese bei der Konkurrenz sind.

„Strategisch gesehen ist jedes Produkt und jede Di­en­stleis­tung eine Lösung für ein Problem, das ein Kunde oder eine Kun­den­gruppe hat.“

Un­ternehmens­ber­ater konzen­tri­eren sich gerne darauf, Fehler und Schwächen zu analysieren. Das ist aber nicht ideal. Viel sinnvoller ist es, die Stärken einer Firma unter die Lupe zu nehmen. Was können Sie besser als die anderen? Was macht Ihre Konkurrenzfähigkeit aus?

Verlässlich lenken durch ky­ber­netis­ches Navigieren

Für ein Unternehmen ist es überlebenswichtig, über ausreichend Liquidität zu verfügen. Der Gewinn dagegen ist nicht immanent wichtig. Die Liquidität müssen Sie permanent überwachen. Sie entsteht aus den Einnahmen und Ausgaben und ist von kurzfristiger Natur. Neben der Liquidität sollten Sie den be­trieb­swirtschaftlichen Erfolg beobachten, denn er läuft dieser voraus. Der Erfolg ist sozusagen ein Frühwarnsystem für die Liquidität. Erfolg wird am Return on Investment (ROI) gemessen. Begutachten Sie auch Ihre Er­fol­gspoten­ziale, ins­beson­dere in Bezug auf deren Ergiebigkeit und Dauer­haftigkeit.

„Letzten Endes wird man einen Preiskampf mit den Marktführern nicht gewinnen können.“

Gerät Ihr Unternehmen in eine Krise, sind Kostensenkung­spro­gramme nicht die Ideallösung, weil durch sie schädliche Wirkungen entstehen. Es werden dann nämlich nicht nur ver­schwen­derische Kosten gekürzt, sondern auch Potenziale beschnitten. Wenn Sie beispiel­sweise Ihr Werbebudget kürzen, stärkt das die Konkur­renten und führt zu einem sinkenden Marktanteil.

„Wenn Versäumnisse und Fehlentschei­dun­gen erst erkannt werden, wenn Verluste eintreten, so ist es in der Regel für die Schaffung von Potenzialen zu spät.“

Zum Navigieren brauchen Sie einen Kompass und Karten­ma­te­r­ial. Genauso verhält es sich mit Ihrem Unternehmen. Stellen Sie sich vor, dass sie eine Reise machen. Orientieren Sie sich: Wo bin ich? Wo möchte ich hin? Wie komme ich zum Ziel? Kurz: Erstellen Sie eine Strate­giekarte. Zunächst ist zu klären, was das Kun­den­prob­lem ist. Diese zentrale Frage steht immer am Anfang der Strate­giebil­dung. Das Wissen über die Probleme und Wünsche der Kunden ist der Schlüssel zum Erfolg. Produkte kauft der Kunde nur, wenn sich damit Probleme lösen lassen.

Kon­drati­eff-Wellen und S-Kurven

Der Ökonom Joseph Schumpeter erkannte, wie wichtig eine ständige Erneuerung für Unternehmen ist. Der russische Wirtschaftswis­senschaftler Nicolaj Kondratieff beschäftigte sich in den 1920er Jahren mit Muster­be­we­gun­gen der Konjunktur. Die von ihm beschriebe­nen langfristi­gen Wellen­be­we­gun­gen der Wirtschaft entsprechen dem his­torischen Aufkommen von Ideen, Erfindungen, Tech­nolo­gien und un­ternehmerischen Ver­mark­tungser­fol­gen.

„Ziel der Strategie muss es sein, mindestens einen vertei­di­gungsfähigen Marktanteil zu erlangen, denn nur dann hat man ein relativ dauerhaftes ergiebiges Er­fol­gspoten­zial geschaffen.“

Kon­drati­effs Wellen ko­r­re­spondieren darüber hinaus mit den S-Kurven des Physikers Cesare Marchetti, die den tech­nol­o­gis­chen und gesellschaftlichen Wandel beschreiben. Nicht zuletzt aufgrund dieser Erken­nt­nisse müssen wir uns bewusst sein, dass Lösungsansätze von zeitlich begrenzter Dauer sind. Es kommen immer neue Produkte auf den Markt und es gibt immer wieder neue Lösungen. In­no­va­tio­nen entstehen allerdings nicht in den Forschungslab­o­ra­to­rien oder an den Universitäten. Wer Erfolg am Markt hat, der schafft In­no­va­tio­nen.

Ein Start-up gründen

Eine Firmengründung ist nicht einfach. In der Regel vergehen fünf Jahre, bis ein Start-up profitabel ist. Ein Viertel der Gründer erreicht die Gewinnzone schon in den ersten drei Jahren, ein weiteres Viertel dagegen benötigt sogar acht Jahre. Sie müssen sich diese Durst­strecke verin­ner­lichen, wenn Sie mit dem Gedanken an eine Un­ternehmensgründung spielen. Eine hohe Qualität und ein großer Kun­den­nutzen sollten von der ersten Stunde an die Maxime sein.

„Für das Einschätzen der Lage und das richtige Navigieren ist es unerlässlich, etwas von den Kon­drati­eff-Zyklen zu wissen, den bisher iden­ti­fizierten langen Wirtschaft­szyklen.“

Wenn das Produkt auf den Markt kommt, geht es darum, so schnell wie möglich Mark­tan­teile zu gewinnen. Dieses Ziel ist wichtiger als der Gewinn. Daher sind hohe In­vesti­tio­nen in Marketing, Kun­denser­vice und Vertrieb nötig. Hohe Wer­beaus­gaben führen zwangsläufig zu hohen An­fangsver­lus­ten, aber sie haben den Vorteil der schnellen Mark­t­durch­dringung. Hat der Novize einen Marktanteil erreicht, der sich verteidigen lässt, ist ein wichtiges Stadium erreicht. Die Firma ist damit vorerst bestandsfähig und hat die kritische Aufbauphase überstanden.