Buch Absatzkrisen anders bewältigen

Hintergründe der Weltwirtschaft­skrise 2008

Nach dem Platzen der New-Econ­omy-Blase im Jahr 2000 wurden Immobilien wieder zu in­ter­es­san­ten An­la­geob­jek­ten. Die amerikanis­che Notenbank senkte die ohnehin schon niedrigen Leitzinsen nach den Anschlägen vom 11. September 2001 weiter, um eine Rezession zu vermeiden. Das attraktive Zinsniveau heizte die Im­mo­bili­en­nach­frage weiter an, sodass die Preise sich in sechs Jahren mehr als ver­dop­pel­ten. Selbst Konsumenten mit geringer Bonität erhielten ohne Schwierigkeiten Hypotheken, so genannte Sub­prime-Kred­ite.

„Das beste Krisen­man­age­ment verhindert die Krise oder zeigt bereits im Vorfeld auf, wo es zu Problemen kommen kann.“

Die Weltwirtschaft­skrise ist im Kern auf diesen amerikanis­chen Im­mo­bilien­boom zurückzuführen. Was die Situation ver­schlim­merte und zu einer weltweiten Ausweitung der Krise führte, war die Tatsache, dass die Banken die Hypotheken als besicherte Anleihen bündelten, selbst darin in­vestierten oder sie weit­er­verkauften. Gle­ichzeitig belehnten die Verbraucher ihre Eigenheime in manchen Fällen zu über 120 %. Auf die Banken kamen nach dem Platzen der Im­mo­bilien­blase enorme Ab­schrei­bun­gen zu, wodurch ihre Eigenkap­i­ta­lausstat­tung spürbar sank. Daher mussten die Institute die Kred­itver­gabe reduzieren. Es setzte ein Domi­no­ef­fekt ein, an dessen Ende auch gesunde Betriebe keine Kredite mehr erhielten. Das Fi­nanzsys­tem kam fast zum Stillstand.

Krisen, und wie sie eingeschätzt werden

Ende 2008 beziehungsweise Anfang 2009 standen viele Unternehmer mit einem Mal vor einer bedrohlichen Absatzkrise – ohne jede Ahnung, wie es weiter gehen sollte.

„Krisen entstehen durch einen Verlust der Er­fol­gspoten­ziale, gefolgt vom Verlust des Erfolgs und schlussendlich vom Verlust der Liquidität.“

Es gibt grundsätzlich drei klassische Krisenverläufe: Beim V-förmigen Verlauf folgt auf einen steilen Fall ein ebenso starker Anstieg. Der U-förmige Verlauf ist gekennze­ich­net durch einen rasanten Absturz, ein breites Tal und einen steilen Aufschwung. Schließlich gibt es die L-förmige Rezession mit einem Crash und einem anschließenden langen Tief. Anfang 2009 fiel die Einschätzung der Krise in den USA und Europa zunächst viel zu op­ti­mistisch aus. Die EU-Kom­mis­sion ging beispiel­sweise von einem Rückgang des EU-Brut­tosozial­pro­dukts in Höhe von 1,2 % aus, tatsächlich summierte sich das Minus jedoch auf 3,5 %.

Stellhebel des Krisen­man­age­ments

Grundsätzlich gibt es zwei Arten von Krisen, schwellende und plötzliche. Letztere kommen völlig überraschend und sind nur schwer in den Griff zu bekommen. Auslöser solcher Krisen können Ter­ro­ran­schläge, Naturkatas­tro­phen, Werksunfälle oder Sabotagen sein. Die schwellen­den Krisen beginnen als kleines Problem und weiten sich nach und nach aus. Defekte an Produkten oder Skandale können sie auslösen. Eine Studie von Roland Berger ergab, dass rund die Hälfte der öster­re­ichis­chen Unternehmen erst auf Krisen reagiert, wenn sie einen Ergeb­ni­sein­bruch zur Folge haben.

„Zu Beginn einer Krise ist es für jedes Unternehmen essenziell, das Überleben zu sichern.“

Im Idealfall greifen Sie so früh wie möglich ein, um weiteren Schaden abzuwenden. In der latenten Phase sind jedoch die Krisen­symp­tome teilweise versteckt, daher übersehen viele Manager die Warnsignale. Wenn Sie zu spät reagieren, wird die Krise akut, die Liquidität gefährdet. Es gibt drei Frühindika­toren, die auf Ab­satzkrisen hindeuten: pro­jek­t­be­zo­gene und finanzielle Anzeichen sowie Änderungen im Kun­den­ver­hal­ten. Beispiele für pro­jek­t­be­zo­gene Frühindika­toren sind Verzögerungen von Aufträgen oder neue Lieferbe­din­gun­gen. Finanzielle Anzeichen sind verspätete Zahlung­se­ingänge, neue Zahlungsmodalitäten oder Preisdruck. Was das Kun­den­ver­hal­ten betrifft, sollte Ihre Alarmglocke läuten, wenn Kunden zurückhaltender werden, intensiver als sonst verhandeln oder sehr lange Entschei­dungsphasen brauchen.

„Das Wort Krise, aus dem Alt­griechis­chen stammend, fordert etwas ein – nämlich Entschei­dung für oder gegen etwas.“

Freilich bleibt es schwierig, Krisen rechtzeitig als solche wahrzunehmen, zumal uns psy­chol­o­gis­che Hürden daran hindern. So verdrängen Menschen grundsätzlich gern Krisen, weil sie ihr positives Selbstbild aufrechter­hal­ten wollen. Man spricht in diesem Zusam­men­hang von selektiver Wahrnehmung. Ein weiteres Problem ist, dass Führungskräfte zu Ide­al­isierun­gen neigen, was im Un­ternehmen­sall­tag dadurch zum Ausdruck kommt, dass sie die kleinsten Hoff­nungss­chim­mer als Lösungsweg für alle Probleme sehen.

Szenario-Tech­nik und Busi­ness-Wargam­ing

Ein schnelles, proaktives Eingreifen ist in Rezessionen unerlässlich. Zuerst müssen Sie die Liquidität sich­er­stellen, um den Fortbestand der Firma nicht zu gefährden. Erst in einem zweiten Schritt kümmern Sie sich um die Gewinne. Am besten bereiten Sie sich schon in ruhigen Zeiten auf mögliche Krisen vor. Eines der wichtigsten Mittel hierfür ist der Liquiditätsstresstest. Um Entschei­dungs­grund­la­gen für künftige Marktveränderungen zu schaffen, bieten sich vor allem zwei Modelle an: Die Szenario-Tech­nik und Busi­ness-Wargam­ing. Mithilfe der Szenario-Tech­nik lässt sich durchdenken, wie sich Geschäfts­be­din­gun­gen entwickeln, wenn sich die Ein­flussfak­toren ändern. So entstehen mehrere mögliche Zukun­ftsszenar­ien, aus denen Sie wiederum ver­schiedene Strategien ableiten. Busi­ness-Wargam­ing heißt: Sie ermitteln in Rol­len­spie­len, wie Sie und Ihre Konkur­renten in bestimmten Geschäftssi­t­u­a­tio­nen reagieren würden. Diese Strategie hat ihre Ursprünge im Militär. Im Kern geht es darum, zu ermitteln, welches Szenario am wahrschein­lich­sten ist.

„Die Preis­gestal­tung spielt in Krisen­zeiten eine ganz besondere Rolle.“

Ideal ist eine Krisen­strate­gie, die auf drei Säulen fußt: Kosten senken, Geschäft ausbauen, in die Zukunft investieren. Versuchen Sie, den Ausbau dieser Säulen gleichmäßig anzugehen. Kostens­paren nach dem Rasenmäherprinzip funk­tion­iert nicht, das ist zu radikal und in manchen Bereichen schädlich. Kosten dürfen Sie nie zulasten der Un­ternehmensstärken senken. Versuchen Sie, Ihr Geschäft in erster Linie mit Ihren prof­ita­bel­sten Kunden auszubauen. Wenn Sie in einer Krise sogar vermehrt investieren und akquirieren können, haben Sie einen immensen Vorteil: Das wird den wenigsten Mit­be­wer­bern gelingen.

Häufige Fehler in der Krise

Oft wollen Manager die Absatzkrise nicht wahrhaben und verlieren wertvolle Zeit. Was der Führungsspitze dann im letzten Moment einfällt, sind oft pauschale Kostenkürzungen über alle Bereiche hinweg oder gefährliche Schnellschüsse, um die Liquidität zu sichern. So kann es zu übertrieben hohen Kürzungen in Forschung und Entwicklung kommen oder es werden einige teure Mitarbeiter entlassen, obwohl gerade diese eine tragende Rolle spielen. Tiefe Einschnitte im Marketing sind nicht unbedingt sinnvoll, denn dann können Konkur­renten mit einer aggressiven Werbe­strate­gie mühelos an Ihnen vor­beiziehen. Seien Sie auch nicht zu freigiebig mit Preisnachlässen – solche Ra­bat­tak­tio­nen könnten die Kunden ab sofort immer erwarten.

Prax­is­beispiele: So meistern Unternehmen die Absatzkrise

Backaldrin, Österreichs führender Back­grund­stoffher­steller, legt großen Wert auf qualitativ hochwertige Produkte und enge Kun­den­beziehun­gen. Während der Krise 2008/09 blieben ernsthafte Folgen für das Geschäft zwar zunächst aus, doch ab Oktober 2008 verloren der Rubel und der Zloty jeweils 30 %, der Forint 25 % gegenüber dem Euro. Daraus entstanden deutliche Wech­selkursver­luste für das in Euro fak­turi­erende Unternehmen, das sich nicht gegen dieses Risiko abgesichert hatte. Die Kurse fielen so rasch, dass schon eine Verzögerung von wenigen Tagen bei Zahlung­se­ingängen zu hohen Verlusten in Euro führen konnte.

„Es ist wichtig, Turbulenzen oder Krisen frühzeitig zu erkennen, um ein Unternehmen sicher steuern zu können.“

Dank intensivem Forderungs­man­age­ment gelang es Backaldrin, das Problem in den Griff zu bekommen. Anders als ihre Konkur­renten senkte das Unternehmen das Zahlungsziel von 30 Tagen allerdings nicht weiter, um den Kunden weiterhin eine gewisse Flexibilität zu bieten.

Engel, ein Spritz­guss­maschi­nen­her­steller aus Oberösterreich, wurde von der Krise im ersten Halbjahr 2009 voll erfasst: Die Aufträge brachen um 50–70 % ein; eine nachhaltige Besserung wurde erst für 2015 erwartet. Der Vorstand verordnete Kurzarbeit; man musste sich von 250 Mi­tar­beit­ern trennen. Darüber hinaus entschieden sich 150 Beschäftigte für eine Bil­dungspause, wählten Al­ter­steilzeit oder gingen in Pension. Zu einer Hausmesse erschienen im Mai 2009 mehr als 2000 Kunden. Engel offerierte den Kunden dort Vor­fi­nanzierun­gen und Leasing, um so gemeinsam durch die schwierige Zeit zu manövrieren. So machte sich der Maschi­nen­her­steller gle­ichzeitig zu einer Art Hausbank für die Kunden.

„Für den Verkauf gilt, dass persönliche Kontakte in turbulenten Zeiten besonders wichtig sind.“

Fischer Sports litt schon vor der Krise unter sinkendem Interesse am Skisport. Im „Hor­ror­win­ter“ 2006/07 war der Absatz der Ski-Her­steller um 30 % einge­brochen. Schneearme Winter und schwierige wirtschaftliche Rah­menbe­din­gun­gen belasteten auch in den Folgejahren das Geschäft. Mit einer cleveren Strategie reagierte das Unternehmen auf die Probleme: Zum einen setzte der Tra­di­tions­be­trieb auf intensive Forschungs- und En­twick­lungsar­beit und brachte so immer wieder neue Produkte auf den Markt. Zum anderen betreute der Marke­nan­bi­eter zahlreiche Athleten, baute den in­ter­na­tionalen Vertrieb aus und verlagerte die Produktion ins Niedriglohn­land Ukraine.

„Es gilt, bei Schlüsselkunden die eigene Präsenz zu steigern, die bestehenden Geschäfte abzusichern und den Kunden zu versichern, dass man ein stabiler und vertrauenswürdiger Partner ist.“

Hoerbiger baut auf Kompressor-, Au­toma­tisierungs- und Antrieb­stech­nik. Die Krise traf das Unternehmen überraschend. Pläne für den Fall eines Ab­satzein­bruchs gab es keine, so unterzog der Vorstand alle Bereiche einer massiven Kostensenkung. Überstunden wurden reduziert, Lei­har­beiter und Stammkräfte wurden abgebaut. Mit den Lieferanten handelte Hoerbiger neue Einkauf­spreise aus, In­vesti­tio­nen senkte man um mehr als 50 %. „Cash is King“ war fortan die Maxime. Das Lager wurde reduziert, Außenstände forderte man zügig ein. Im Low-End-Bere­ich senkte Hoerbiger die Preise, im High-End-Bere­ich sorgte die Einführung neuer Produkte für einen Wet­tbe­werb­svorteil.

„Das Management neigt dazu, in poten­ziellen oder latenten Krisen­si­t­u­a­tio­nen externe Bedrohungen subjektiv abzuschwächen, gle­ichzeitig überschätzt es jedoch die eigenen Stärken.“

Beim Fen­ster­her­steller Internorm blickte die Führung bereits im Herbst 2008 mit gemischten Gefühlen auf das Jahr 2009. Ein Szenario ging von einem Umsatzminus von 20 % aus. In­vesti­tio­nen tätigte Internorm deshalb nur zögerlich. Rosenbauer, der öster­re­ichis­che Hersteller von Feuer­wehrfahrzeu­gen, verze­ich­nete hingegen während der Rezession volle Auftragsbücher.

„In der Krise regiert der Rotstift, doch nur wer intelligent streicht, sichert seine Wet­tbe­werbsfähigkeit.“

Der harte Preisdruck jedoch machte CEO Julian Wagner zu schaffen. Um die langfristi­gen Folgen der Krise abzufedern – die Budgets der Kommunen in Europa und den USA sinken tendenziell – startete der Vorstand ein Wer­t­analyse-Pro­gramm. Mit dieser Methode sollen die Kosten der Löschfahrzeuge weiter gesenkt werden, ohne Einbußen bei der Qualität in Kauf nehmen zu müssen.

Ab­satzkrisen clever bewältigen

Kon­junk­tur­prog­nosen haben gezeigt, dass Sie sich nicht auf Planspiele verlassen können. Stattdessen ist Ihr Urteilsvermögen gefragt. Beobachten Sie die Wach­s­tum­streiber USA, China, Indien und Russland. Schätzen Sie die Folgen von Kon­junk­tur­pro­gram­men, Geldpolitik, Preisen­twick­lun­gen auf den Rohstoffmärkten und die (Neu-)Regulierung der Finanzmärkte ein. Entwickeln Sie dabei Mut zur eigenen Meinung. Vor der Krise setzen Sie Busi­ness-Wargam­ing ein, um für den Ernstfall gerüstet zu sein.

„In der Krise sind viele Dinge machbar, die in normalen Zeiten nicht einmal angedacht werden können. Insofern bergen solche Situationen auch ungeheure Chancen, verkrustete Strukturen aufzubrechen und die Unternehmen schlanker und flexibler zu machen.“

Mit einer Krisen-Man­age­ment-Ma­trix (Krimax) entwickeln Sie Strategien, wie Sie im Falle einer Absatzkrise reagieren wollen. Einfach gnadenlos den Rotstift anzusetzen, ist nicht ratsam. Streichen Sie nur wohlüberlegt bestimmte Kos­ten­treiber. Konzen­tri­eren Sie sich auf Ihr Kerngeschäft, Randgeschäfte können Sie eventuell abstoßen. Erhöhen Sie die Kun­den­bindung, indem Sie sich intensiv um Ihre Schlüsselkunden kümmern. Forschung und Entwicklung sind das Herz Ihrer Firma, nur damit bleibt sie zukunftsfähig.

Achten Sie darauf, nicht mit aggressiven Preis­senkun­gen auf einen Ab­satzein­bruch zu reagieren. Gleichwohl sind strenges Kosten- und Cash-Man­age­ment nötig, um das Überleben zu sichern. Sowohl nach innen als auch nach außen sollten Sie während des Abschwungs offen kom­mu­nizieren. So können Sie das Entstehen von Gerüchten und eine Phase der Lethargie unterbinden.