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Die Entdeckung der in­trin­sis­chen Motivation

Die bi­ol­o­gis­chen Antriebe Hunger, Durst und Sex sichern seit jeher unser Überleben. Um Konflikte mit unseren Mitmenschen zu vermeiden, wurde es im Laufe der Jahrtausende immer wichtiger, die Triebe des Mo­ti­va­tion­ssys­tems 1.0 zu zügeln. Belohnungen und Be­stra­fun­gen trugen dazu bei, dass wir uns gesellschaftlich konform verhielten. Seit Beginn der in­dus­triellen Revolution hat uns dieses Mo­ti­va­tion­ssys­tem 2.0 sogar einen enormen wirtschaftlichen Fortschritt beschert.

„Niemand führt die ,Wikipedi­aner‘. Niemand sitzt herum und macht sich Gedanken, wie man die Mitarbeiter ,motivieren‘ könnte.“

Doch gegen Mitte des 20. Jahrhun­derts entdeckten Wis­senschaftler, dass ex­trin­sis­che Anreize oft nur kurzfristig wirken, so wie ein Kof­fein­schub mit anschließendem Leis­tungsab­fall. Langfristi­gen Nutzen bringt vielmehr das, was „in­trin­sis­che Motivation“ genannt wird: Man zieht eine Be­friedi­gung aus der Tätigkeit selbst. Leider klafft weiterhin ein Graben zwischen dem, was die Wis­senschaft weiß, und dem, was die Wirtschaft tut. Das Ergebnis: Das Mo­ti­va­tion­ssys­tem 2.0 wurde immer anfälliger für Fehler. In den ersten zehn Jahren des 21. Jahrhun­derts stürzte es gleich mehrmals ab. Es ist nämlich zunehmend inkom­pat­i­bel damit,

• wie wir or­gan­isieren, was wir tun: Ob Wikipedia oder Open-Source-Soft­ware – Menschen, die für Bewegungen und Produkte wie diese oder für sozial aus­gerichtete Unternehmen arbeiten, wie es sie immer mehr gibt, sind alle intrinsisch motiviert.
• wie wir darüber denken, was wir tun: Die Verhaltensökonomie hat das Bild vom rational handelnden Wirtschafts­men­schen begraben. Der Wunsch nach Fair Play, Rachegelüste oder eine Ver­lus­tangst führen dazu, dass wir grob irrational handeln. Warum sollten wir nicht auch aus purer Lust auf ein sinnvolles Leben ökonomische Verluste in Kauf nehmen?
  
• wie wir tun, was wir tun: Die meisten neuen Jobs entstehen heute in Bereichen, in denen es darum geht, etwas völlig Neues zu schaffen. Und gerade hier schadet ex­trin­sis­che Motivation mehr, als sie nutzt. Denn kreative Arbeit macht Spaß – ein Konzept, das den Verfechtern von Zuckerbrot und Peitsche völlig fremd ist.
  

Zuckerbrot mit fadem Nachgeschmack

Vielleicht kennen Sie die berühmte Szene aus Tom Sawyers Abenteuer von Mark Twain, in der Tom seine Freunde dazu bringt, den Zaun seiner Tante anzus­tre­ichen, indem er die lästige Pflicht als Mordsgaudi darstellt. Hätte er das auch erreicht, wenn er ihnen Geld geboten hätte? Natürlich nicht. Belohnungen verderben uns den Spaß, weil sie eine in­ter­es­sante Aufgabe in Arbeit verwandeln. Sie erfordern, dass man wie bei einer Droge ständig die Dosis erhöht, um den gewünschten Effekt zu erzielen. Und selbst das ist keine Garantie, denn er­staunlicher­weise sinken unsere Leistungen sogar, je mehr uns geboten wird. Das gilt ins­beson­dere für kreative Tätigkeiten, die Erfind­ungs­geist und flexibles Problemlösen vo­raus­set­zen.

„Das Vermengen von Belohnungen mit grundsätzlich in­ter­es­san­ten, kreativen oder noblen Aufgaben ist ein sehr gefährliches Spiel.“

Auch wenn es darum geht, Gutes zu tun, wirken ex­trin­sis­che Belohnungen wie Gift: Im Rahmen einer schwedis­chen Studie zeigten sich deutlich weniger Frauen dazu bereit, Blut zu spenden, wenn sie dafür bezahlt wurden. Welchen Schaden kurzfristig angelegte Be­loh­nungssys­teme anrichten können, bewies nicht zuletzt die jüngste Wirtschaft­skrise: Käufer wollten Häuser als Goldesel nutzen, In­vest­ment­banker Schrottpa­piere verkaufen und Politiker mithilfe von kred­it­fi­nanzierten Wach­s­tum­szahlen wiedergewählt werden. An die langfristi­gen Folgen ihres Handelns dachte niemand.

„Die Natur einer Wirtschafts­blase: Was anfänglich als ir­ra­tionaler Überschwang erscheint, erweist sich let­z­tendlich als schlimmer Fall von extrinsisch motivierter Kurzsichtigkeit.“

Natürlich sind ex­trin­sis­che Belohnungen nicht grundsätzlich schlecht: Stellen Sie sich vor, Sie leiten eine gemeinnützige Or­gan­i­sa­tion und müssen ad hoc eine große Ver­san­dak­tion starten. Die Arbeit ist stupide, und keiner opfert gerne sein Wochenende dafür. Es schadet nicht, in so einem Moment eine Büroparty oder einen Akkordlohn für jeden fertigen Brief in Aussicht zu stellen. Begründen Sie bei routinemäßigen, lang­weili­gen Aufgaben, warum sie notwendig sind. Lassen Sie Ihren Mi­tar­beit­ern bei der Ausführung größtmögliche Freiheiten. Und wandeln Sie bei kreativeren Arbeiten die „Wenn-dann-An­reize“ in „Nun-da-Be­loh­nun­gen“ um: Spendieren Sie nach vollendeter Arbeit ein gemeinsames Essen oder einen tollen Ausflug. Geben Sie positives, hilfreiches Feedback, in dem Sie genau erklären, was Sie an der gefundenen Lösung so gelungen finden.

Selb­st­bes­tim­mung

Das Bedürfnis nach Kompetenz, Selb­st­bes­tim­mung und der Ver­bun­den­heit mit anderen ist uns in die Wiege gelegt. Das ist die simple Erkenntnis der Selb­st­bes­tim­mungs­the­o­rie und zugleich die Grundlage des Mo­ti­va­tion­ssys­tems 3.0. Leider verkümmert dieser Drang irgendwann im Lauf der Kindheit: Selb­st­bes­timmtes Verhalten wird unterdrückt und wegerzogen. Doch es lässt sich wieder­erwecken.

„Motivation 2.0 basiert auf der Gewin­n­max­imierung. Motivation 3.0 lehnt Profite nicht ab, betont jedoch gleichermaßen die Sin­n­max­imierung.“

Ein Beispiel dafür ist ROWE (Re­sults-Only Work Environment). In diesem Ar­beitsmod­ell zählt nicht, wann jemand im Büro erscheint, wann er Feierabend macht und ob er überhaupt anwesend ist. Entschei­dend ist, dass er seine Aufgaben erledigt. In den Unternehmen, die das Konzept anwenden, nehmen Produktivität und Mi­tar­beit­erzufrieden­heit dramatisch zu. Niemand muss sich mehr dafür entschuldigen, früh am Nachmittag das Büro zu verlassen, weil er der Tochter beim Fußballspiel zusehen will. Außerdem wird niemand für mehr Gehalt zur Konkurrenz wechseln, da ihm maximale Selb­st­bes­tim­mung ungleich mehr wert ist. Dieser Begriff von Freiheit hat jedoch nichts mit der Unabhängigkeit nach Cow­boy­manier zu tun. Schließlich ist in einem Unternehmen jeder von der Arbeit des anderen abhängig. Vielmehr dürfen Mitarbeiter über die folgenden vier Dinge selbst bestimmen:

1. Aufgabe: Das amerikanis­che Unternehmen 3M war eines der ersten, das Mi­tar­beit­ern erlaubte, 15 % ihrer Zeit für Projekte ihrer Wahl zu verwenden. In dieser Oase der Selb­st­bes­tim­mung wurden die berühmten gelben Post-its erfunden. Und über die Hälfte aller Google-Pro­dukte werden in der so genannten „20%-Zeit“ entwickelt.
2. Zeit: Die abrechen­bare Stunde und fixe Ar­beit­szeiten sind ein Überbleibsel aus dem Mo­ti­va­tion-2.0-Zeitalter. Bei nicht routinemäßigen Aufgaben besteht zwischen der dafür benötigten Arbeitszeit und der Qualität des Ergebnisses nämlich keineswegs ein linearer Zusam­men­hang.
3. Technik: Das On­line-Schuhunternehmen Zappos schreibt Mi­tar­beit­ern nicht vor, wie, wo und mit welchem Zeitlimit sie Kundengespräche zu führen haben. Sie können dies z. B. von zu Hause aus tun. Das Ergebnis: Die Mitarbeiter sind zufriedener und geben ihr gutes Gefühl an die Kunden weiter.
4. Team: Mitarbeiter entscheiden selbst, mit wem sie zusam­me­nar­beiten. In der Bio­han­dels­kette Whole Foods etwa arbeiten Jobanwärter 30 Tage lang auf Probe. Am Ende bestimmt nicht etwa der Bere­ich­sleiter, sondern das Team in der jeweiligen Abteilung, ob der oder die Neue eingestellt wird.
   

Per­fek­tion­ierung

Pflichterfüllung war die Stan­dard­e­in­stel­lung von Motivation 2.0. Die Lei­den­schaft, seine Sache immer besser zu machen, ist diejenige von 3.0. Per­fek­tion­ierung beginnt immer mit einem Flow-Moment, dem optimalen Ausreizen der eigenen Fähigkeiten. Im Flow-Zu­s­tand haben wir unser Ziel klar vor Augen. Was wir tun müssen und erreichen können, wird für einen kurzen Moment eins und löst ein enormes Glücksgefühl aus. Ideal hierfür sind Aufgaben, die nicht zu schwer und nicht zu leicht sind, uns also weder unter- noch überfordern. Ohne Flow zu erleben, können Sie sich nicht per­fek­tion­ieren.

„Wir wissen, dass menschliche Wesen nicht nur kleinere, langsamere, besser riechende Pferde sind, die der vorge­hal­te­nen Karotte nach­ga­lop­pieren.“

Doch ein kurzes Glücksgefühl allein genügt nicht. Sie müssen sich langfristige Lernziele setzen, die sich von den reinen Leis­tungszie­len der ex­trin­sis­chen Motivation un­ter­schei­den. Eine Eins in der Französischarbeit zu bekommen ist ein Leis­tungsziel. Die französische Sprache zu meistern ein Lernziel. Begabung spielt oft nur eine un­ter­ge­ord­nete Rolle. Hinter dem, was viele ehrfürchtig als Naturtalent bezeichnen, stecken meist Ausdauer und der Wille, sich für ein Ziel zu quälen. Echte Per­fek­tion­is­ten wissen, dass ihre Mühen die Form einer Asymptote annehmen: Sie werden ihr Ziel nie ganz erreichen, sondern sich ihm nur so weit wie möglich annähern.

Sinnerfüllung

Immer mehr Menschen wünschen sich, etwas zu erreichen, das größer und dauerhafter ist als sie selbst. Vielen stellt sich erst kurz vor der Pen­sion­ierung die Frage nach dem tieferen Sinn ihres Tuns – und bald werden die Babyboomer und damit sehr viele Menschen pensioniert. Aber auch die als Generation Y bekannten jungen Menschen wünschen sich, etwas zu einer besseren Welt beizutragen. Ein Beispiel hierfür ist das Unternehmen Toms Shoes, das für jeden modischen Sportschuh, den es online verkauft, ein neues Paar Schuhe an ein Kind in einem En­twick­lungs­land schickt.

„Schlussendlich ist das Aus­bal­ancieren der Unaus­geglichen­heit und das Hinüberführen unseres Verständnisses von Motivation ins 21. Jahrhundert mehr als ein entschei­den­der Schritt im Geschäftsleben. Es ist eine Bestätigung unseres Menschseins.“

Toms ist nur eines von vielen in jüngster Zeit gegründeten Unternehmen, die sich in erster Linie der Sin­n­max­imierung ver­schreiben und erst dann dem Profit. Machen Sie den „Pronomen-Test“, um her­auszufinden, ob Ihre Mitarbeiter einen tieferen Sinn in ihrer Tätigkeit sehen: Reden sie in der dritten Person von der Firma oder verwenden sie das Wörtchen „wir“? 3.0-Firmen sind „Wir-Un­ternehmen“. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, sich für die Sin­n­max­imierung einzusetzen. Lassen Sie sie z. B. einen Teil des Budgets für einen guten Zweck ihrer Wahl einsetzen.

So motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, sich selbst und Ihre Kinder

Jeder Mensch strebt nach Selb­st­bes­tim­mung, Per­fek­tion­ierung und Sinnerfüllung. Die Zeit für ein Upgrade überkommener Mo­ti­va­tion­ssys­teme ist reif. Hier einige Vorschläge:

• Selb­st­bes­tim­mungsau­dit: Befragen Sie Ihre Mitarbeiter, wie selb­st­bes­timmt sie arbeiten, und verändern Sie ggf. die Ar­beit­sor­gan­i­sa­tion.
• Kon­trol­lverzicht: Lassen Sie Ihre Leute ihre eigenen Ziele setzen. Verzichten Sie auf eine befehlende Sprache. Halten Sie Bürostunden ab: Anstatt Mitarbeiter her­beizuz­i­tieren, lassen Sie sie zu Ihnen kommen, wenn sie etwas auf dem Herzen haben.
• Auf­gaben­verteilung im Team: Mitarbeiter sollten einander anregen, nicht gegeneinan­der kämpfen. Wenn sich jemand un­ter­fordert fühlt, sorgen Sie dafür, dass er anderen seine Fähigkeiten beibringt.
• FedEx-Tag: An diesem Tag dürfen Mitarbeiter arbeiten, wann, woran und mit wem sie wollen. Einzige Bedingung: Sie müssen am nächsten Tag (wie bei einer FedEx-Liefer­ung) eine Idee, einen Pro­duk­t­pro­to­typ oder einen verbesserten Prozess­ablauf abliefern.
• Entlohnung 3.0: Zahlen Sie Ihren Mi­tar­beit­ern ein etwas höheres Basisgehalt und reduzieren Sie dafür er­fol­gsori­en­tierte Prämiensysteme. Wenn Sie Leis­tungsmes­sun­gen durchführen, sollten diese nach­haltiges Verhalten aufspüren, z. B. anhand von Zweijahres- statt Quartalsumsätzen. Ersetzen Sie „Wenn-dann-Karot­ten“ durch „Nun-da-Aufmerk­samkeiten“.
• Flow-Test: Lassen Sie sich 40 Mal in der Woche nach einem Zu­fallsmuster vom Handy oder Computer erinnern und notieren Sie, was Sie gerade machen und wie Sie sich fühlen. Maximieren Sie daraufhin Ihre Flow-Mo­mente und minimieren Sie alle anderen.
• Sabbatical: Nehmen Sie sich eine längere Auszeit vom Job.
• Ziel­gerichtetes Üben: Wiederholen Sie eine Sache so lange, bis sie sitzt. Suchen Sie kritisches Feedback und arbeiten Sie gezielt an Ihren Schwächen.
• Erziehung ohne Bestechung: Zahlen Sie ein angemessenes Taschengeld und lassen Sie Ihre Kinder im Haushalt helfen – aber halten Sie beides streng getrennt. Wenn Sie Ihre Kinder einmal entlohnen, werden sie nie mehr freiwillig einen Finger für Sie rühren.
• Richtiges Loben: Einsatz und Strategie sind lobenswert, Intelligenz nicht. Ihr Kind wird sich ansonsten auf seinen Lorbeeren ausruhen und keine Her­aus­forderun­gen mehr suchen.