Buch Strategisches Talent-Management

Talente machen den Unterschied

Ohne die 20 besten Mitarbeiter wäre sein Unternehmen eine Com­put­er­firma wie jede andere auch – sagt Mi­crosoft-Gründer Bill Gates. Gute und passende Mitarbeiter zu haben, ist er­fol­gsentschei­dend. Die Suche nach Talenten, der so genannte War for Talents, ist in der Per­son­alar­beit ein Dauerthema, unabhängig von kon­junk­turellen Schwankun­gen. Als Talente gelten ver­gle­ich­sweise wenige Mitarbeiter; sie werden auch High Potentials oder A-Performer genannt. Er­fahrungs­gemäß können Firmen ungefähr 10–20 % ihrer Belegschaft zu ihnen zählen. Diese Kollegen sind etwa doppelt so produktiv wie durch­schnit­tliche Mitarbeiter. Das Problem ist: Die Gesellschaft altert, Fachkräfte werden zusehends rar, und Unternehmen müssen sich Märkten anpassen, die sich immer schneller verändern. Talente sind sich dieser Situation und ihres Wertes bewusst: Gerade die Topleute stehen ihren Ar­beit­ge­bern nicht besonders loyal gegenüber, sondern sind sehr wech­sel­bereit.

Tal­ent­man­age­ment – nicht für alle

Konzen­tri­eren Sie Ihr strate­gis­ches Per­sonal­man­age­ment auf die Gruppe der Tal­en­tiertesten – auch wenn sich einige nicht Geförderte aus­geschlossen fühlen oder einige Geförderte übertriebene Ansprüche stellen werden. Die Vorteile eines Tal­ent­man­age­mentsys­tems überwiegen: Sie werden als Arbeitgeber attraktiver, binden Topkräfte, entwickeln diese weiter und schaffen sich dadurch markante Wet­tbe­werb­svorteile. In vielen Unternehmen gibt es bereits Elemente eines Tal­ent­man­age­ments. Ob es sich für ein Unternehmen lohnt, ein strate­gis­ches Tal­ent­man­age­mentsys­tem einzurichten, hängt nicht von der Un­ternehmensgröße ab. Relevant ist, ob Sie erwarten, besonders stark vom de­mografis­chen Wandel oder vom Fachkräftemangel getroffen zu werden. Außerdem ist das Tal­ent­man­age­ment – also im Grunde das interne Recruiting – umso wichtiger für Sie, wenn Ihr Unternehmen aufgrund mangelnder Bekanntheit oder eines zu kleinen Budgets nur schwer an externe Talente herankommt.

Kernfragen eines Tal­ent­man­age­mentsys­tems

Tal­ent­man­age­ment hat mehrere Aspekte. Auf die folgenden vier Kernfragen sollte Ihr Tal­ent­man­age­mentsys­tem Antworten geben:

1. Attraction: Besitzt Ihr Unternehmen die Attraktivität, externe Talente anzulocken, und die Fähigkeiten, interne zu iden­ti­fizieren?
   
2. Development: Hat Ihr Unternehmen ein System, Talente weit­erzuen­twick­eln?
   
3. Retention: Gelingt es Ihrem Unternehmen, Talente zu belohnen und zu halten?
   
4. Placement: Verlaufen Stel­lenbe­set­zun­gen und Kar­ri­erewege so, dass Talente tatsächlich auf die passenden, aus­sicht­sre­ichen Posten gelangen?
   

Wie Sie Talente iden­ti­fizieren

Hüten Sie sich davor, die aktuelle Leistung als den entschei­den­den Indikator für Talent und damit für Beförderungen zu nutzen: Wer gut verkauft, muss noch lange nicht gut führen können. Ein modernes Beurteilungsmod­ell betrachtet in erster Linie die Indikatoren Kompetenz (Fähigkeiten) und Potenzial (En­twick­lungsmöglichkeiten) eines Mi­tar­beit­ers, weniger den Indikator Performance (Leistung). Zu den Talenten zählt, wer hohes Potenzial und hohe Kompetenz hat. Wer aktuell keine Leistung bringt, wird möglicher­weise einfach im falschen Bereich eingesetzt und kann dort seine Fähigkeiten nicht umsetzen.

„Die Zeiten, in denen sich Unternehmen die Bewerber – ins­beson­dere hoch leis­tungsmo­tivierte Talente – aussuchen konnten, sind vorbei.“

Mit Fragebögen können Sie ausloten, ob ein bestimmter Mitarbeiter für höhere Aufgaben infrage kommt. Bewerten Sie Punkte wie „Der Mitarbeiter geht Problemlösungen struk­turi­ert an“ oder „Der Mitarbeiter ist bestrebt, neue Erfahrungen zu sammeln“. Messen Sie anschließend die Kompetenzen des Kandidaten, am besten anhand situativer Verfahren wie As­sess­ment-Cen­tern. Die Reaktionen in den re­al­is­tis­chen Ar­beitssi­t­u­a­tio­nen geben Aufschluss über die Fähigkeiten. Eine Tal­en­ti­den­ti­fika­tion allein auf Mi­tar­beit­erge­spräche zu stützen, ist nicht ratsam. Vorgesetzte bewerten nämlich eher die Leistung als die Kompetenz eines Mi­tar­beit­ers.

„Lohnenswert ist der Aufbau eines Tal­ent­man­age­ments unabhängig von der Größe des Un­ternehmens.“

Potenzial ist noch schwieriger zu messen als Kompetenz. Das liegt am Wesen der Sache: Mit Potenzial ist die Befähigung gemeint, Aufgaben zu erledigen, die man bislang noch nicht bewältigen musste. Wenn Sie also jemanden zu höheren Aufgaben berufen, ist immer auch etwas Spekulation im Spiel. Zur Einschätzung des Potenzials können Sie wiederum As­sess­ment-Cen­ter nutzen: Versetzen Sie den Mitarbeiter dabei nicht in sein vertrautes Umfeld, sondern in ein her­aus­fordern­des, z. B. eines mit Führungsver­ant­wor­tung. Führungsmo­ti­va­tion spielt bei der Poten­zial­beurteilung eine sehr wichtige Rolle. Daneben können Sie auf andere Poten­zial­treiber achten, z. B. die Lern- und Veränderungsfähigkeit oder die Intelligenz.

Talente gewinnen

Fachkräfte sind rar auf dem Ar­beits­markt. Um bei Leistungsträgern Interesse zu wecken, muss Ihr Unternehmen attraktiv sein; Sie brauchen somit eine für Talente in­ter­es­sante Ar­beit­ge­ber­marke. Diese lässt sich etwa durch Sponsoring aufbauen oder indem Sie gute Plätze in Fir­men­rank­ings anstreben. Wer als attraktiver Arbeitgeber gilt, erhält bis zu doppelt so viele Bewerbungen und hat eine um ein Drittel niedrigere Fluk­tu­a­tion­srate. Stellen Sie Ihre Bemühungen unter ein passendes Motto. Gute Beispiele sind „Be Lufthansa“ oder „BMW coolest Job“. Anzeigen per Online-Jobbörse sind günstiger und effektiver als klassische Stel­lenanzeigen. Ein un­ternehmen­seigenes Kar­ri­ere­por­tal im Internet ist eine wichtige An­lauf­stelle für In­ter­essen­ten. Den Vorteilen von So­cial-Me­dia-Net­zw­erken steht der mögliche Kon­trol­lver­lust über die In­for­ma­tio­nen gegenüber, weshalb viele Firmen in diesem Bereich noch zögern. Über Can­di­date-Re­la­tion-Man­age­ment entwickeln Sie schon früh eine Beziehung zu poten­ziellen Mi­tar­beit­ern – noch bevor diese sich bewerben. Gehen Sie vor Abschluss des Studiums auf sie zu, z. B. indem Sie ihnen Praktika oder Ab­schlus­sar­beiten anbieten. Grat­i­fika­tion­spro­gramme („Mitarbeiter werben Mitarbeiter“) sind ebenfalls aus­sicht­sre­ich.

„Der Aufwand sollte für die Durchführenden möglichst gering gehalten werden – ins­beson­dere die Anzahl der zu bewertenden Kriterien sollte möglichst überschaubar bleiben.“

Achten Sie beim Auswahlver­fahren darauf, Bewerbern rasch zu antworten: Viele haben mehrere Bewerbungen gle­ichzeitig laufen. Formulieren Sie Absagen freundlich. Paten- oder Men­tor­ing­pro­gramme kosten wenig, bringen aber viel. Auch On­board­ing-Pro­gramme für neue Kollegen sind sinnvoll: Sie können vom Einar­beitungs­plan bis hin zu Af­ter-Work-Tr­e­f­fen reichen. Oft entscheidet sich in den ersten Monaten, ob ein Mitarbeiter sich ans Unternehmen gebunden fühlt. Talenten sind qual­i­ta­tiv-in­haltliche Faktoren bei der Ar­beit­splatzwahl sehr wichtig. Finanzielle Anreize spielen eine Rolle, noch bedeutender aber sind Entschei­dungs­befug­nisse und flexible Ar­beit­szeit­gestal­tung. Kinder­be­treu­ungsmöglichkeiten und Fir­men­sportk­lubs werden ebenfalls sehr geschätzt.

Ein Kom­pe­tenz­mod­ell entwickeln

Stellen Sie ein Kom­pe­tenz­mod­ell auf, das vorgibt, wie die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter erhoben werden. Achten Sie darauf, dass es auch wirklich für alle Angestell­ten genutzt wird. Da im Unternehmen ver­schiedene Kompetenzen gefragt sind, muss dieses Modell dif­feren­zieren. In so genannten Job Families oder Stellenbündeln sind die Stellen aufgeführt, deren An­forderun­gen ver­gle­ich­bar sind. Job Families kann es beliebig viele geben, verbreitet sind zwei: eine für Führungskräfte und eine für Mitarbeiter ohne Führungsauf­gaben. Un­ter­schei­den Sie zwischen Soll- und Kann-Kri­te­rien. Versuchen Sie, bei der Definition Ihrer Kriterien und Lernziele möglichst konkret zu sein – nur so bleiben die Ergebnisse ver­gle­ich­bar. Subjektive Be­w­er­tungsspielräume gilt es so weit wie möglich zu minimieren.

Mi­tar­beit­erge­spräche nicht überfrachten

Die Bewertung der Mi­tar­beit­erkom­pe­ten­zen ist zum großen Teil Aufgabe der jeweiligen Vorge­set­zten. Damit diese relativ ein­heitliche Maßstäbe anlegen, also objektiv bleiben, müssen sie geschult werden. Stellen Sie Ihren Führungskräften ein Handbuch für Mi­tar­beit­erge­spräche zur Verfügung und nutzen Sie es zu Train­ingszwecken. Überfrachten Sie das Mi­tar­beit­erge­spräch nicht mit zu vielen Themen, sondern konzen­tri­eren Sie sich auf die Bewertung des Mi­tar­beit­ers nach den Kriterien des Kom­pe­tenz­mod­ells und auf die Per­son­alen­twick­lung. Das Thema Gehalt sollten Sie vom Beurteilungs­ge­spräch trennen und mit klaren Zielvere­in­barun­gen ob­jek­tivieren. Zu vermeiden ist die Vere­in­barung von Zielen, die zu kompliziert sind, sich nicht messen lassen oder mit der Arbeit des Mi­tar­beit­ers nichts zu tun haben. Mithilfe prozen­tualer Er­re­ichungs­grade der einzelnen Ziele ergibt sich ein Gesam­turteil. Das Ergebnis ist dem Betroffenen in jedem Fall mitzuteilen – alles andere wäre kon­trapro­duk­tiv. Auf dem Ergebnis aufbauend werden Lernziele vereinbart und Instrumente gewählt, z. B. Lehrgänge oder Coachings, die in einer Per­son­alen­twick­lungs­ma­trix zusam­menge­fasst sind.

Talente binden und platzieren

Firmen setzen materielle und kar­ri­ere­ori­en­tierte Anreize ein, um die Fluktuation von fähigem Personal zu verhindern. Beim Per­for­mance-Man­age­ment, das Leistung belohnt, haben sich Zielvere­in­barun­gen bewährt. Das Kar­ri­ere­m­an­age­ment vieler Unternehmen sieht bislang allein die so genannte Führungslauf­bahn vor. Deren Kernaufgabe ist die diszi­pli­nar­ische Mi­tar­beit­erführung, ergänzt um fachliche Aufgaben. Letztere überwiegen hingegen bei zwei anderen Kar­ri­er­e­mod­ellen: dem des Pro­jek­t­man­agers und dem des Spezial­is­ten. Beide sind un­verzicht­bar geworden, doch Pro­jek­t­lauf­bah­nen und Fach­lauf­bah­nen haben sich noch nicht als gle­ich­w­er­tige Kar­ri­er­e­mod­elle etabliert – obwohl beiden eine hohe un­ternehmerische Bedeutung zukommt. Achten Sie auf die Gle­ich­berech­ti­gung der drei Kar­ri­erewege und definieren Sie ver­gle­ich­bare Hierarchie- und Vergütungsstufen. Schlüssel­po­si­tio­nen im Unternehmen müssen nicht Führungspo­si­tio­nen sein; es kann sich auch um wichtige Positionen handeln, für die ein sys­tem­a­tis­ches Nach­fol­ge­m­an­age­ment betrieben wird. Letzteres verhindert, dass bei der Stel­lenbe­set­zung nicht nur die Kompetenzen des Vorgängers berücksichtigt werden, sondern dass auch neue An­forderung­spro­file eine Rolle spielen. Das ein­heitliche Kom­pe­tenz­mod­ell liefert die Kriterien für die Kan­di­date­nauswahl. Auf so genannten Nach­fol­gekon­feren­zen vergleichen Sie das definierte Soll-Profil der zu besetzenden Stelle mit den Ist-Pro­filen der Kandidaten.

Der HR-Bereich setzt um

Zuständig für die Im­ple­men­tierung des Tal­ent­man­age­ments ist der Bereich Human Resources (HR). Er setzt das System anhand der strate­gis­chen Un­ternehmen­sziele um. Dafür sollte der HR-Bereich intern am besten als so genannter Busi­ness­part­ner aufgestellt sein, d. h. die Per­son­al­abteilung spielt nicht die Rolle des Di­en­stleis­ters, sondern gestaltet die Un­ternehmensstrate­gie mit. Den Erfolg Ihrer Bemühungen im Tal­ent­man­age­ment messen Sie anhand un­ternehmensspez­i­fis­cher Kennzahlen oder Key Performance Indicators, wie z. B. der Anzahl der Bewerbungen oder der Fluk­tu­a­tion­srate.

Klippen fürs Tal­ent­man­age­ment

Wer erfährt, dass er zu einem Talentpool gehört, bekommt schnell das Gefühl, Teil einer auserwählten Elite zu sein. Prüfen Sie vorab, ob Ihr Be­trieb­sklima eine solche Spannung verkraftet. Auf jeden Fall sollten nicht nur Ihre Führungskräfte auf der Chefetage vom Nutzen der gezielten Talentförderung überzeugt sein, sondern auch die mittlere Führungsebene. Unterbinden Sie den Missbrauch der Talentförderung durch so genanntes Wegloben: Manch eine Führungskraft entledigt sich unliebsamer Mitarbeiter, indem sie diesen ein hohes Potenzial bescheinigt. So etwas kann durch ein ein­heitliches Iden­ti­fika­tionsver­fahren verhindert werden. Ebenso gilt es zu verhindern, dass erfolglose Führungskräfte als Pro­jek­t­man­ager aufs Ab­stell­gleis geschoben werden – dafür ist der Job des Pro­jek­t­man­agers zu wichtig.