Buch Konzerncontrolling

Be­griff­serklärung von Konzern und Controlling

Unter dem Begriff des Konzerns versteht man ein herrschen­des und ein oder mehrere beherrschte Unternehmen unter einer ein­heitlichen Leitung. Rechtlich gesehen sind die Unternehmen jedoch selbstständig. Vo­raus­set­zung ist, dass eine ein­heitliche Geschäftspolitik verfolgt wird und dass wichtige Entschei­dun­gen, beispiel­sweise die Besetzung von Gremien, vom herrschen­den Unternehmen getroffen werden. Es handelt sich also um einen Verbund von Betrieben, die zu einer ökonomischen Einheit zusam­menge­fasst sind. Dem Konz­ern­con­trol­ling kommt nun die Rolle zu, die rechtlichen Grenzen der Einheiten zu überwinden und das Gebilde als ein Ganzes zu betrachten. Der Controller hat die Aufgabe, dem Management zu helfen, möglichst rational zu entscheiden.

„Das Konz­ern­con­trol­ling muss die aus rechtlicher Sicht gegebenen Grenzen überwinden und den Konzern für seine Zwecke in der Form einer wirtschaftlichen Einheit betrachten.“

Während also die Führungsspitze die Entschei­dun­gen trifft, ist der Controller eine Art Berater. Stellen Sie sich das wie ein Gespann aus Fahrer und Beifahrer vor: Der Manager sitzt am Steuer, der Controller liest die Karte und un­ter­bre­itet Vorschläge. Obgleich dem Controller nicht die Führung des Konzerns obliegt, ist seine Rolle bei der Entschei­dungs­find­ung nicht zu unterschätzen. Ein Controller kann z. B. eine Situation so darstellen, dass das Entschei­dungsver­hal­ten in eine bestimmte Richtung beeinflusst wird. Im Wesentlichen lassen sich die Aufgaben des Controllers vier Gruppen zuordnen:

1. In­for­ma­tion­sauf­gaben: Der Controller muss danach streben, Wissen über die Wirk­lichkeit zu beschaffen. Aufschluss gibt das Berichtswe­sen sowie die Kosten- und Leis­tungsrech­nung.
   
2. Planungs- und Kon­trol­lauf­gaben: Beim Planen geht es um das sys­tem­a­tis­che Durchdenken von Zielen, Maßnahmen und Wegen.
   
3. Ko­or­di­na­tion­sauf­gaben: Der Controller muss alle Steuerungsebe­nen auf eine Leitlinie abstimmen. So müssen z. B. die operative und die strate­gis­che Planung Hand in Hand gehen.
   
4. Ra­tio­nal­isierungsauf­gaben: Der Controller verfolgt Ra­tio­nal­isierungsab­sichten, er muss dem Manager helfen, be­trieb­swirtschaftlich zu handeln.
   

Beson­der­heiten des Con­trol­lings im Konzern

Eine Her­aus­forderung für das Konz­ern­con­trol­ling stellt die Schaffung einer ein­heitlichen In­for­ma­tions­ba­sis dar. So bestehen zwischen den Einheiten häufig vielfältige Leis­tungs­beziehun­gen: Töchter beziehen Leistungen von anderen Einheiten und verrechnen diese miteinander. Controller müssen nun Trans­fer­preise bestimmen, sodass die Verbuchung der Gewinne und Verluste, die aus den Zwis­chen­beziehun­gen entstehen, für die Steuerzahlun­gen optimiert wird. Die Wertschöpfung entsteht ja in den rechtlich selbstständigen Einheiten innerhalb des Konzerns. Das be­herrschende Unternehmen kann nun z. B. Waren­liefer­un­gen unter den Her­stel­lkosten verlangen, was bei der liefernden Einheit zu einem Verlust im Einze­lab­schluss und bei der belieferten Einheit zu einem überhöhten Gewinn führt. Hinzu kommt, dass bei vielen Konzernen die Barbestände der Einheiten in einem Unternehmen gebündelt sind; aus diesem Grund kann die Liquiditätsposition im Einze­lab­schluss ein falsches Bild abgeben. Aufgabe des Konz­ern­con­trollers ist es, die Mängel der Einzel­be­tra­ch­tung zu beheben und bessere In­for­ma­tio­nen für interne Zwecke und externe Gruppen (Investoren) bere­itzustellen.

Er­fol­gskenn­zahlen

Eine große Bedeutung fällt den Kennzahlen zu. Sie bilden in verdichteter Form die Realität ab. Das Gute an ihnen ist, dass sie die Komplexität reduzieren und den Blick auf das Wesentliche lenken. Es gibt absolute und relative Kennzahlen. Zu den absoluten Kennzahlen gehören etwa jene, die die Größe des Konzerns als Ganzes darstellen (Umsatz, Mitarbeiter), während die relativen Kennzahlen Verhältnisse aufzeigen, beispiel­sweise die Entwicklung des Umsatzes im Vergleich zum Vorjahr. Die relative Betrachtung hat eine höhere Aus­sagekraft als die absolute. Er­fol­gskenn­zahlen drücken den be­trieb­swirtschaftlichen Erfolg einer Periode aus. Die einfachste Kennzahl ist hier der Jahresüberschuss. Eingebürgert haben sich aber Er­fol­gskenn­zahlen, die bestimmte Komponenten ausblenden. Etwa der Gewinn vor Steuern, dem Fi­nanz­ergeb­nis und den Ab­schrei­bun­gen auf das materielle und im­ma­terielle Anlagevermögen. Man spricht kurz vom EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, De­pre­ci­a­tion and Amor­ti­sa­tion). Beliebt ist die Kennzahl, weil sie dabei hilft, die Er­tragskraft mit Konkur­renten weltweit besser zu vergleichen. Denn je nach Land und Unternehmen un­ter­schei­den sich Steuersätze, Ab­schrei­bun­gen und Zinslasten.

Cash­flow-Kenn­zahlen

Beliebt sind auch Cash­flow-Kenn­zahlen: Während Zahlen wie der Jahresüberschuss durch das Ausüben von Wahlrechten beeinflusst werden, sind diese Spielräume in der Kap­i­talflussrech­nung nicht gegeben, denn bei dieser Betrachtung geht es nur um Ein- und Auszahlun­gen, was einen unverfälschten Blick auf das Wesentliche ermöglicht. Der Cashflow zeigt alle liquiditätswirksamen Vorgänge einer Periode. In der Praxis ermitteln Unternehmen ihren Cashflow in der Regel ausgehend vom Jahresüberschuss. Von diesem werden einerseits die nicht zahlungswirk­samen Erträge abgezogen, an­der­er­seits werden die nicht zahlungswirk­samen Aufwen­dun­gen addiert. Nicht zahlungswirk­sam sind z. B. Ab­schrei­bun­gen; diese wirken sich also bei der Cash­flow-Be­tra­ch­tung werterhöhend aus. Nicht zahlungswirk­sam sind außerdem Rück­stel­lun­gen. Sie sind für Verbindlichkeiten zu bilden, die mit einer gewissen Wahrschein­lichkeit bestehen.

Fi­nanzkenn­zahlen

Wenn Sie die Finanzlage des Un­ternehmens analysieren wollen, helfen Ihnen Fi­nanzkenn­zahlen. Zu den geläufigsten zählen die Eigenkap­i­talquote, die Fremd­kap­i­talquote und der statische sowie dynamische Ver­schul­dungs­grad. Bei der Eigenkap­i­talquote setzen Sie das Eigenkap­i­tal in ein Verhältnis zum Gesamtkap­i­tal. Ebenso kommen Sie zur Fremd­kap­i­talquote, nämlich indem Sie die Ver­schul­dung des Un­ternehmens mit dem Gesamtkap­i­tal in Beziehung setzen. Der statische Ver­schul­dungs­grad setzt die Ver­schul­dung in ein Verhältnis zum Eigenkap­i­tal; diese Kennziffer dient als Indikator für eine mögliche Überschul­dung. Nachteil des statischen Ver­schul­dungs­grads ist, dass Sie dabei lediglich auf die Historie des Un­ternehmens zurückgreifen. Der dynamische Ver­schul­dungs­grad behebt diesen Mangel: Er setzt die Ef­fek­tivver­schul­dung mit dem operativen Cashflow in Beziehung. Diese Kennzahl zeigt, wie lange es dauert, bis das Unternehmen seine Schulden aus dem operativen Cashflow abgetragen hat. Je niedriger der Grad der Ver­schul­dung, desto unabhängiger ist das Unternehmen von seinen Gläubigern.

Wer­to­ri­en­tierte Kennzahlen

Seit den 1980er Jahren ist der Begriff des Share­holder-Value immer wichtiger geworden. Hierbei geht es darum, sich von den tra­di­tionellen Kennzahlen abzuwenden, weil bei ihnen keine Verbindung zum Kap­i­tal­markt besteht und die Eigentümer des Un­ternehmens, sprich die Aktionäre, nicht in die Betrachtung einbezogen werden. Aus diesem Grund entstanden wer­to­ri­en­tierte Kennzahlen wie WACC (Weighted Average Cost of Capital) oder CfRoI (Cashflow Return on Investment). Diese stellen darauf ab, dass ein Unternehmen nur diejenigen Projekte verfolgt, die den Net­tokap­i­tal­w­ert erhöhen. Dem einzelnen Investor soll ein Vermögenszuwachs in Bezug auf seine Beteiligung entstehen. Diese neue Ori­en­tierung stellt in der Un­ternehmen­spraxis den Eigenkap­i­tal­ge­ber (Aktionär) in den Mittelpunkt.

Planung und Kontrolle im Konzern

Aus­gangspunkt der Planung ist ein nicht zufrieden­stel­len­der Zustand. Folglich versuchen Sie, einen gegenwärtigen Zustand mit einem erwarteten zukünftigen Zustand zu ersetzen. Ziele helfen Ihnen dabei. Zu den Pla­nungsak­tivitäten gehört die Erstellung eines Budgets, was nichts anderes als ein in Geldwerten ausgedrückter Plan ist. Alle Teilpläne, vom Absatz über die Beschaffung bis hin zu Fertigung, Marketing und Personal, müssen Sie in einem Mas­ter-Bud­get zusammenführen. Planung ist eine wichtige Aufgabe im Konzern; aus dieser Tätigkeit ergeben sich viele Vorteile: So denken Sie über zukünftig erzielbare Erfolge nach, und eine starke Zukun­ft­sori­en­tierung setzt sich im Bewusstsein der Mitarbeiter durch. Alle Aktivitäten im Unternehmen müssen gemäß Plan koordiniert werden. In einem Konz­ern­ver­bund mit vielen Tochterge­sellschaften entsteht dadurch natürlich ein erheblicher Aufwand. Darum haben Konzerne in der Regel mehr Con­troller­stellen als Einzelfir­men. Ein weiterer Vorteil der Planung ist, dass die Kom­mu­nika­tion gefördert wird, da einzelne Konz­ern­teile sich häufiger aufeinander abstimmen müssen. Dadurch können Sie Probleme wie etwa Lieferengpässe früher erkennen und beheben. Jeder Mitarbeiter erhält eine Zielvorgabe bezüglich dem Beitrag, der von ihm erwartet wird. Positive Ab­we­ichun­gen können in einen Bonus münden, negative in Sanktionen.

Beispiele aus der Pla­nung­spraxis

Der Troubadix-Konz­ern erstellt im September ein Budget für das Folgejahr. Der Pla­nung­sprozess wird von einer Con­trol­lerin geleitet, die per Brief alle Abteilungen informiert. Mit dem Vertrieb bespricht sie zunächst die geplanten Ab­satz­zahlen. Die Ver­trieb­smi­tar­beiter rechnen damit, 5000 Instrumente in Deutschland und Frankreich verkaufen zu können. Mit der Produktion diskutiert die Con­trol­lerin anschließend, ob diese Stückzahl zu stemmen ist. Es stellt sich heraus, dass eine Pro­duk­tion­s­mas­chine veraltet ist, was eine Er­satz­in­vesti­tion notwendig macht. Schließlich stimmt die Con­trol­lerin die Personal- und Beschaf­fungs­pla­nung mit den Abteilungen ab.

„Da es inzwischen weltweit Standard ist, dass Unternehmen ihre Trans­fer­preise doku­men­tieren müssen, ist dies eine um­fan­gre­iche Aufgabe für in­ter­na­tionale Unternehmen.“

Mit der Planung können auch Nachteile verbunden sein. Mitarbeiter in den Un­ternehmen­sein­heiten versuchen ab und zu, die Latte möglichst niedrig zu legen, um den eigenen Ar­beit­saufwand gering zu halten. Es sind Fälle bekannt, in denen Beschäftigte absichtlich zulasten der eigenen Firma handelten. Ein Mitarbeiter eines Herstellers von Bau­maschi­nen lieferte Maschinen in die Niederlande aus, obwohl diese nur halb fertig waren, damit er den Umsatz in einem bestimmten Quartal verbuchen konnte. Im Vordergrund stand der eigene Bonus; die hohen Folgekosten für die Firma spielten für den Mitarbeiter keine Rolle. Wie lässt sich die Wirkung eines Bonus optimieren? Nehmen Sie als Beispiel einen Autoverkäufer, der gemäß Plan 100 Autos verkaufen soll. Ab einem Ziel­er­re­ichungs­grad von 80 % beginnen seine Prämien­zahlun­gen: Eine Prämie von 100 € je Auto ist ab dem 81. Fahrzeug vorgesehen; nach dem 120. Auto endet die Prämie. Dieses An­reizsys­tem ist nicht ideal, weil bei einem Verkauf von weniger als 80 Autos keine Bestrafung erfolgt. Insofern kann es dem Verkäufer egal sein, ob er 30 oder 60 Autos absetzt. Läuft das Geschäft gut, sinkt die Motivation ab dem 120. Auto, weil keine Sondervergütung mehr fließt. Aus diesem Grund ist eine lineare Vergütung vom ersten bis zum letzten Stück empfehlenswert.

In­ter­na­tionales Konz­ern­con­trol­ling

Wenn mindestens ein Konzernteil seinen Sitz im Ausland hat, ist in­ter­na­tionales Controlling notwendig. Dadurch erhöht sich natürlich die Komplexität. Un­ter­schiedliche Kulturen, Rechtssys­teme, Geschäft­sprak­tiken, Märkte, Währungen, In­fla­tion­sraten und Sprachen sind zu berücksichtigen. In Deutschland hat der Controller klas­sis­cher­weise Be­trieb­swirtschaft studiert, während in Großbritannien Con­troller­stellen häufig mit Absolventen anderer Fachrich­tun­gen besetzt werden. Im angelsächsischen Raum steht darum „training on the job“ im Vordergrund, in Deutschland dagegen eher ein akademis­cher Ansatz. Ferner un­ter­schei­den sich die deutschen Rech­nungsle­gungs­stan­dards stark von den angelsächsischen. Hierzulande ist die Rech­nungsle­gung von der Rolle des Fremd­kap­i­tal­ge­bers geprägt, was auf den starken Mittelstand zurückzuführen ist, der häufig von Banken finanziert wird. In Großbritannien und den USA basiert die Rech­nungsle­gung dagegen eher auf der Rolle der Eigenkap­i­tal­ge­ber, weil dort der Kap­i­tal­markt stärker ausgeprägt ist und die Rech­nungsle­gung dem Investor als In­for­ma­tions­ba­sis dienen soll.