Buch Organisationsintelligenz IQ

Wer zu spät kommt ...

... den bestraft die Konkurrenz, weil sie schon da war und für Schlafmützen nichts mehr vom hart umkämpften Kuchen übrig gelassen hat. Schlimm­sten­falls werden Sie von der Konkurrenz sogar noch mit­ge­fressen. Sie bekommen eine Gänsehaut? Dann ziehen Sie sich mal warm an, denn solche Hor­rorszenar­ien können Sie im In­for­ma­tion­szeital­ter laufend beobachten. Und es trifft nicht nur von Haus aus lahme Firmen, sondern auch solche mit zunächst beachtlichem Erfolg. Warum können diese plötzlich nicht mehr mithalten? Weil sie in­for­ma­tions- und entschei­dung­stech­nisch einen man­gel­haften IQ haben. Damit, das wissen Sie, kommt man ja schon in der Schule nicht sehr weit. Dann entscheiden Sie ab morgen eben doppelt so schnell? Können Sie machen, aber wenn dabei die Qualität Ihrer Entschei­dun­gen auf der Strecke bleibt, hätten Sie sich das Schnelldenken sparen können. Was also tun mit der Fülle an In­for­ma­tio­nen, die Sie täglich überrollen wie eine Lawine? Wenn Ihr Unternehmen mit Or­gan­i­sa­tions-IQ gesegnet ist, werden Sie den Kopf immer oben behalten, denn Sie haben die entschei­den­den Dinge begriffen.

Spitzen Sie die Ohren

Externe In­for­ma­tio­nen über Kun­den­dy­namik, neue Tech­nolo­gien und Was-macht-die-Konkur­renz müssen immer exakt dort ankommen, wo sie gerade gebraucht werden. Dort muss man sie dann allerdings auch kapieren. Externe In­for­ma­tio­nen sind nicht das Salz in der Suppe, sie sind das Salz und die Suppe! Wenn Sie nicht höllisch aufpassen, werden Sie die wahren Wünsche Ihrer Kunden und die geheimen Schachzüge Ihrer Konkur­renten nie erfahren. Also: Fragen, Reden, Zuhören. Und machen Sie ein bisschen flott, In­for­ma­tio­nen sind heute nur mehr sehr kurzlebig. Wem hören Sie dann zuerst zu, dem Kunden oder dem Nicht-Kun­den? Beiden. Und wenn Sie unter den in­tel­li­gen­ten Unternehmen das in­tel­li­gen­teste sein möchten, dann hören Sie auch Ihren Nicht-mehr-Kun­den zu. Leute, die sich mit dem bei Ihnen gekauften Staubsauger den ganzen Teppich aufgefädelt haben, sind wahrschein­lich dermassen wütend, dass sie Ihnen sehr ausführlich klarmachen werden, was falsch lief und wie es anders sein sollte. Lassen Sie diese Kunden um Himmels willen ausreden, bessere In­for­ma­tio­nen können Sie gar nicht bekommen. Das Überleben Ihres Un­ternehmens hängt daran.

„Eine Or­gan­i­sa­tion mit hohem IQ zu schaffen ist immer eine grosse Her­aus­forderung, ob Sie nun der CEO eines Grossun­ternehmens oder der Mar­ket­ingleiter einer kleinen Pro­duk­tlinie sind.“

Und was die Konkurrenz betrifft: Schauen Sie ins Internet, beschäftigen Sie einen Analytiker, sammeln Sie alle Daten über Ihre Konkur­renten und stellen Sie diese dann jedem in Ihrem Unternehmen zur Verfügung. Vergessen Sie über Kunden und Konkur­renten aber die neueste Technologie nicht, in alten Krempel brauchen Sie nicht zu investieren. Mit Tech­nolo­giebe­wusst­sein können Sie Produkte entwickeln, von denen Ihre Kunden heute noch gar nicht wissen, dass sie sie morgen unbedingt haben möchten.

Hier hat keiner keine Ahnung

Was macht einer Ihrer Mitarbeiter, wenn er zufällig entdeckt, wie man den Vorgang X in der halben Zeit erledigt? Er versteckt sein Wissen im hintersten Winkel seines Schreibtis­ches, grinst, tut sehr geheimnisvoll – und schweigt. Und was macht das Top­man­age­ment mit seinem Wissen über das Un­ternehmen­sziel, das auf der Verkürzung des Vorganges X basiert? Geheim halten? Sie sehen schon, dabei kann nicht viel her­auskom­men. Ein hoher Or­gan­i­sa­tions-IQ setzt eine grosse Offenheit voraus. Jeder, der etwas wissen muss, erfährt es auch. Vertikal, horizontal und am besten sofort.

„Nicht alle Man­age­ment­prak­tiken mit niedrigem IQ haben dieselben negativen Auswirkun­gen auf die Performance Ihrer Or­gan­i­sa­tion.“

Was geht in Ihrem Unternehmen vor sich und warum? Welches sind die Her­aus­forderun­gen? In einem Unternehmen mit hohem IQ können alle Mitarbeiter darauf eine Antwort geben. Lassen Sie Ihre Leute in funktionsübergreifenden Projekten als Team zusam­me­nar­beiten, holen Sie Mitarbeiter aus ver­schiede­nen Abteilungen an einen Tisch und lassen Sie Ihre Mannschaft ordentlich rotieren. Wenn ein Problem gelöst wurde, dann stellen Sie dieses Wissen dem gesamten Unternehmen zur Verfügung - für künftige Problemlösungen.

Nicht verzetteln

Was wollen Sie denn eigentlich: den Leben­szyk­lus Ihrer Produkte noch mal um die Hälfte verkürzen und gle­ichzeitig die Produkteinführungen ver­dreifachen? Wer soll zuerst zusam­men­brechen: Sie, Ihre Mitarbeiter oder das gesamte Unternehmen? Wo bleibt Ihr or­gan­i­sa­tionaler Fokus? Reduzieren Sie die Pro­duk­tlin­ien und dann die Produkte. Machen Sie sich klar, wo Ihre Kernkom­pe­tenz liegt. Nehmen Sie ein paar „Hitprodukte“, die Stars sozusagen, und auf die konzen­tri­eren Sie sich. Die marginalen Produkte schmeissen Sie raus. Und suchen Sie sich Partner mit komplementären Fähigkeiten.

Zwei rechts, zwei links – Networking

Knüpfen Sie Verbindun­gen, stricken Sie ein Netzwerk. Wo liegen Ihre grössten Stärken? Den ganzen Rest lagern Sie aus. Dazu brauchen Sie ein Netz von Lieferanten und Partnern, in dem jeder nur das betreibt, was er am besten kann. Werden Sie Partner anderer Unternehmen und kämpfen Sie sich nicht stur im Alleingang durch, das führt ja nicht nach oben, sondern in den Wald. Wichtig ist auch, dass Ihre Partner etwas von In­for­ma­tions­be­wusst­sein, effektiver Entschei­dungsar­chitek­tur und or­gan­i­sa­tionalem Fokus gehört haben. Erfolg werden Sie auch in einem Netzwerk nur dann haben, wenn Ihre Partner ebenfalls zu den Unternehmen mit hohem Or­gan­i­sa­tions-IQ zählen. Dumme sind ein Klotz am Bein.

Es kribbelt in den Fingern?

Sie möchten jetzt endlich loslegen, weil Sie das mit dem IQ als grosse Chance für die Zukunft sehen? Richtig so, dann entscheiden Sie sich mal, ob Sie sich externe Partner in Ihr Haus holen, damit diese Ihren Or­gan­i­sa­tions-IQ auf Trab bringen, oder ob Sie das alles alleine auf die Reihe kriegen. Die nächsten Schritte müssen Sie sich sehr genau überlegen, machen Sie sich einen Plan. Sie müssen Ihre Mannschaft überzeugen. Das wird nicht leicht, denn es gibt überall Bremser, die lieber alles so lassen, wie es ist. Sie sind wahrschein­lich gar nicht in der Lage, gleich das gesamte Unternehmen umzukrem­peln. Das macht aber nichts, fangen Sie mit Ihrer Abteilung an. Selbst wenn nur ein einziges Projektteam seinen Or­gan­i­sa­tions-IQ verbessert, haben Sie schon etwas gewonnen. Ausserdem wird das Beispiel Schule machen. Sollen die anderen ruhig ein bisschen neidisch werden! Und wenn die ihren IQ dann ebenfalls erhöhen möchten, bieten Sie ihnen High-IQ-Man­age­ment in vier Schritten an:

1. Leisten Sie Überzeu­gungsar­beit

Warum brauchen Sie mehr IQ in Ihrer Firma? Immerhin ist es ja mit einer Menge Arbeit verbunden, bis solche grundle­gen­den Veränderungen in allen Köpfen verankert sind. Aber wenn Sie es nicht tun, werden Sie das dritte Jahrtausend oder dieses Jahrzehnt nicht erfolgreich bestehen. Machen Sie das zum Inhalt Ihrer Botschaft, damit die restliche Belegschaft versteht, weshalb ein hoher IQ so wichtig ist.

• Erzählen Sie dramatische Stories von gescheit­erten Projekten, verlorenen Kunden, gesunkenen Aktien, verspieltem Image, Misserfolg auf der ganzen Linie, und alles wegen zu wenig IQ. Erschrecken Sie Ihre Mitarbeiter.
• Und dann erzählen Sie ihnen von einem Unternehmen, das – in einer ähnlichen Aus­gangslage wie Sie – seinen IQ erhöht hat und jetzt top dasteht, von allen bewundert, schwarze Zahlen, glückliche Manager, zufriedene Mitarbeiter.
• Unternehmen mit hohem IQ haben entschei­dend mehr Wachstum und Rentabilität als die mit niedrigem IQ. Sagen Sie das Ihrer Crew, schreiben Sie es an eine grosse Tafel. Zeigen Sie, welche Gewinnspan­nen für Unternehmen mit hohem IQ möglich sind. Machen Sie ordentlich Wind, nehmen Sie Zahlen von High-Tech-Un­ternehmen, weisen Sie aber gleich darauf hin, dass die Auswirkun­gen des In­for­ma­tion­szeital­ters vor keiner Branche Halt machen.
  

2. Machen Sie Ihren Standpunkt klar

Wie sieht das IQ-Profil Ihres Un­ternehmens im Augenblick aus? Holen Sie sich Ihre wichtigsten Manager aus un­ter­schiedlichen Funk­tions­bere­ichen und stellen Sie ihnen ein paar gezielte Fragen zu den Prinzipien des High-IQ-Man­age­ment:

• Die externen In­for­ma­tio­nen müssen schnell und effektiv wahrgenom­men werden. Wissen Sie, wer Ihre weg­weisenden Kunden sind? Berücksichtigen Sie die Pro­duk­tideen Ihrer End­ver­braucher? Kennen Sie die finanzielle Performance Ihrer Konkurrenz? Sind Sie über die neueste Technologie auf dem Laufenden?
• Derjenige Mitarbeiter mit der besten Information trifft auch die Entschei­dung. Müssen Manager der unteren Ebenen erst lange fragen? Wie lange dauert es, bis ein Mitarbeiter auf seine Frage eine Antwort erhält? Fühlen sich alle Mitarbeiter für das, was sie tun, auch ve­r­ant­wortlich? Wird auch mal jemand aufgrund seiner Leistungen befördert?
• Wissen steht jedem zum richtigen Zeitpunkt in der er­forder­lichen Menge zur Verfügung. Kennt und versteht jeder Ihrer Mitarbeiter die Un­ternehmen­sziele? Ve­r­anstal­ten Sie auch mal funktionsübergreifende Meetings, in denen jeder über alle wichtigen Themen mitreden kann? Sind alle Mitarbeiter über die laufenden Probleme des Kun­denser­vice informiert? Nutzen Ihre Mitarbeiter das Intranet? Wird offen auch über Fehler diskutiert, sodass jeder daraus lernen kann?
• Sie tanzen nicht auf allen Hochzeiten, sondern wissen, wo Ihre Stärken liegen. Sind Sie sich über die Kernkom­pe­ten­zen einig? Auf wie viele Haup­tak­tivitäten beschränkt sich jeder Mitarbeiter? Trennen Sie sich auch ab und zu von marginalen Produkten? Konzen­tri­eren Sie sich auf Ihre „Markthits“?
• Die Zusam­me­nar­beit mit externen Partnern klappt. Kennen Sie die Kernkom­pe­ten­zen Ihrer Net­zw­erk­part­ner? Wie viel Energie verwenden Sie auf Ihre Kerngeschäftsprozesse? Funk­tion­iert die IT-In­fra­struk­tur zwischen Ihnen und Ihren Partnern?
  

3. Gehen Sie das Wichtigste zuerst an

Sie brauchen nicht gleich alle Man­age­ment­prak­tiken neu zu definieren. Lassen Sie die weniger wichtigen zunächst noch weg. Nach welchen Kriterien suchen Sie aus? Bemühen Sie sich zuerst um die Bereiche, mit denen Sie das meiste Geld machen können. Wenn Sie noch immer zwei Jahre brauchen, bis Sie endlich ein neues Produkt auf den Markt bringen, dann sanieren Sie bitte schnell­stens Ihre Entschei­dungsar­chitek­tur. Einer muss schon die Ve­r­ant­wor­tung für die Veränderungen tragen. Und das Ganze muss als Bestandteil des Managements verstanden werden, nicht als Hobby eines Einzelnen oder als vorübergehende Phase. Es gibt im In­for­ma­tion­szeital­ter nun mal nichts Wichtigeres, als Wissen und In­for­ma­tio­nen zu managen.

4. Kontrolle ist besser!

Nehmen Sie das letzte Quartal unter die Lupe: Was hat sich geändert, was wurde besser? Es nützt Ihnen nichts, wenn Sie vielerlei Ver­schiedenes ve­r­anstal­ten und das ganze Unternehmen nervös machen, und dann kommt am Ende nichts dabei heraus, bloss weil Sie es nicht kon­trol­lieren und das ganze Engagement wieder einschläft. Seien Sie kritisch. Finden Sie irgendwo noch ein Symptom für niedrigen IQ? Wie lange dauern Entschei­dun­gen? Wie schnell bekommt man einen Termin im obersten Management? Jetzt sollte das alles schon einiger­massen flott vonstatten gehen, sonst ist Ihr Or­gan­i­sa­tions-IQ immer noch auf niedrigem Niveau. Ein weiteres Quartal können Sie vielleicht noch abwarten. Dann haben Sie entweder finanziell erfreuliche Ergebnisse auf dem Tisch – oder es ist höchste Zeit für Sie zu handeln!