Buch Kooperationen erfolgreich gestalten

Die Bedeutung von Netzwerken

Menschen leben nicht isoliert. Im Alltag sind sie in eine Vielzahl von Netzwerken integriert, in Familie, Fre­un­deskreise, ehre­namtliche Or­gan­i­sa­tio­nen oder Unternehmen. Im In­for­ma­tion­szeital­ter tauschen sich zudem immer mehr Menschen per Mobilfunk und Internet in virtuellen Netzwerken wie Facebook oder Twitter aus. Ohne enge Beziehungen un­tere­inan­der kann eine Gesellschaft nicht bestehen, können Menschen nicht ausgebildet werden und keine Produkte entstehen. Ko­op­er­a­tio­nen sind eine Notwendigkeit des Alltags und die Vo­raus­set­zung für jeden Erfolg. Menschen schließen sich in Netzwerken zusammen, weil sie sich einen Nutzen davon versprechen. Dazu zählen z. B. das Erlangen von Wissen, die Ausschöpfung von Pro­duk­tionspoten­zialen oder die Aussicht auf Gewinn. Dafür verzichten sie auf einen Teil ihrer Eigenständigkeit und begeben sich in Abhängigkeiten von anderen. Eine Kooperation kann allerdings nur dann effektiv funk­tion­ieren, wenn alle Mitglieder ihre Fähigkeiten sowie ihr Know-how einbringen und Vertrauen in die Zusam­me­nar­beit setzen.

„Die Akteure von Ko­op­er­a­tionssys­te­men und Netzwerken entscheiden, einen Teil ihrer Autonomie gegen bewusst gewählte Abhängigkeiten einzu­tauschen, weil sie sich davon einen Vorteil versprechen.“

Netzwerke sind nicht automatisch produktiv und schon gar keine Wohltätigkeitsver­anstal­tun­gen. Gerade in Verbünden von Unternehmen konkur­ri­eren un­ter­schiedliche Interessen miteinander. Sie können sich zu ganz konkreten Machtkämpfen und Konflikten entwickeln. Durch die Einrichtung von zentralen Ver­wal­tungsstellen, lähmende Kom­mu­nika­tion­sprozesse, ungleiche Lebenssi­t­u­a­tio­nen der Mitglieder und ihre di­vergieren­den fi­nanziellen Möglichkeiten kann Misstrauen entstehen. Ko­op­er­a­tio­nen agieren daher immer in einem Span­nungsverhältnis: Einerseits soll die Eigenständigkeit der Mitglieder bestmöglich bewahrt werden, an­der­er­seits ist eine konstante Kontrolle der Zusam­me­nar­beit durch eine zentrale Stelle er­forder­lich.

Die Ko­op­er­a­tionsvielfalt

Netzwerke existieren im wirtschaftlichen Leben in allen möglichen Formen. Das Spektrum reicht von Firmenverbünden über Ko­op­er­a­tio­nen auf der Ebene der öffentlichen Verwaltung bis zu politischen Zusam­men­schlüssen von Staaten. Konkrete Beispiele sind die Wertschöpfungskette in der Au­to­mo­bilin­dus­trie, die von mehreren Bauern betriebene Alp­wirtschaft, die gemeinsame Steuerver­wal­tung von Gemeinden oder die in­ter­na­tionale Vereinigung der Welthandel­sor­gan­i­sa­tion.

„Die größte Gefahr für das Funk­tion­ieren von Ko­op­er­a­tionssys­te­men droht wohl durch die Beschnei­dung der Selbstständigkeit der Akteure durch eine Ko­or­di­na­tion­sstelle.“

So vielfältig die Beweggründe sind, die Ko­op­er­a­tio­nen überhaupt erst entstehen lassen, so un­ter­schiedlich sind auch die Or­gan­i­sa­tions­for­men. Netzwerke können ungesteuert wachsen wie das Internet oder gezielt von einer zentralen Stelle, beispiel­sweise einer Kommune, ins Leben gerufen werden. Ko­op­er­a­tio­nen in Wertschöpfungs­ket­ten wie der Tex­tilin­dus­trie können gle­ichzeitig horizontal (auf der Ebene der Zulieferer) und vertikal (Hersteller und Zulieferer) sein. Weitere Net­zw­erk­for­men sind etwa Forschungspart­ner­schaften mit einer Universität als Mittelpunkt oder Zusam­men­schlüsse von Firmen aus un­ter­schiedlichen Branchen. Unabhängig von ihrer jeweiligen Gestaltung basiert der Erfolg jeder Kooperation auf fünf Kriterien:

1. den Motiven der einzelnen Mitglieder,
2. der gemeinsamen Strategie,
3. der Steuerung der vere­in­barten Ziele,
4. der Fähigkeit zu lernen und
5. dem Umgang mit Konkurrenz und Misstrauen.
   

„Eine entschei­dende Sys­te­meigen­schaft besteht in der Fähigkeit zur Selb­stre­flex­ion und Selb­stor­gan­i­sa­tion.“

Trotz in­haltlicher Un­ter­schiede weisen alle Ko­op­er­a­tio­nen grundle­gende Gemein­samkeiten auf. So entscheiden sich die Mitglieder freiwillig für die Teilnahme am Netzwerk. Neben geteilten Anliegen verfolgen sie zahlreiche un­ter­schiedliche Interessen, die in einem intensiven Ver­hand­lung­sprozess zu einem für alle vertret­baren Ergebnis gebündelt werden müssen. Der in Firmen gängige Entschei­dung­sprozess auf der Basis klassischer, hi­er­ar­chis­cher Management- und Führungsstruk­turen wider­spricht dem Ko­op­er­a­tions­gedanken. Einen dauerhaften gemeinsamen Nutzen erzielen Netzwerke nur dann, wenn alle Mitglieder zur Selb­stre­flex­ion bereit sind und die Or­gan­i­sa­tion ständig weit­er­en­twick­eln wollen. Die Basis für die Zusam­me­nar­beit bilden gemeinsam aus­ge­han­delte Regeln.

Die Fähigkeit zur Offenheit

Ein er­fol­gre­iches Netzwerk zeichnet sich dadurch aus, dass seine Mitglieder bereit sind, ihre in­di­vidu­ellen Interessen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Das setzt voraus, dass sich eine eigene Ver­hand­lungskul­tur entwickelt, die Anreize für ko­op­er­a­tives Handeln liefert. Denn Netzwerke befinden sich in einem steten Wandel. Sie prägen das Verhalten der Mitglieder, die wiederum die Zusam­me­nar­beit kon­tinuier­lich gestalten. Der Erfolg einer Kooperation hängt aber auch davon ab, ob der Zusam­men­schluss offen für Einflüsse von außen ist. Die Fähigkeit, ständig neue Ideen und Ar­beitsweisen zu entwickeln, erfordert nicht nur die Bere­itschaft, sich neues Wissen anzueignen, sondern auch die Aufnahme neuer Partner. Es ist nicht einfach, diese Flexibilität zu bewahren. Nötig sind eine intensive Au­seinan­der­set­zung un­tere­inan­der, die Abkehr von Machtansprüchen und die Bere­itschaft, sich von anderen abhängig zu machen. Nicht selten scheitern Ko­op­er­a­tio­nen genau an dieser Anstrengung. So können besonders kreative Mitglieder durch un­demokratis­che Regeln oder die Dominanz einiger Partner leicht verprellt werden.

„Lebende soziale Systeme wie Netzwerke sind das Produkt ihrer Mitglieder.“

Um die Basis für eine offene Ver­hand­lungskul­tur zu schaffen, müssen Netzwerke die Ko­op­er­a­tions­mo­tive und Ver­hal­tensweisen der einzelnen Mitglieder von Anfang an transparent machen und sich um gegen­seit­iges Verständnis bemühen. Instrumente wie Diskus­sio­nen oder Selb­st­analy­sen dienen dazu, die gemeinsamen Ziele klar zu definieren und die Auswahl neuer Partner zu optimieren.

Die strate­gis­che Ausrichtung erarbeiten

Eine weitere Vo­raus­set­zung für den Erfolg und die Erreichung des Ziels ist, dass die Net­zw­erk­part­ner sich über den Weg, den sie dorthin beschreiten wollen, einig sind. Dabei geht es nicht um eine exakte Planung einzelner Schritte, sondern um eine gemeinsame Strategie, eine übere­in­stim­mende Perspektive, die Hand­lungsspielräume eröffnet und der Kooperation einen Sinn gibt.

„In überor­gan­i­sa­tionalen Ko­op­er­a­tionssys­te­men sind Entschei­dun­gen durch eine zentrale Führung nicht möglich.“

Ein mangelnder Sinnhor­i­zont ist oft der Grund, weshalb Net­zw­erk­part­ner die Lust an der Zusam­me­nar­beit verlieren. Ohne das Wissen, weshalb man sich gemeinsam engagiert, fehlt jegliche Begeis­terung und Motivation für das Projekt. Zudem besteht kein Anreiz, nach neuen Potenzialen zu suchen und kreative Problemlösungen zu entwickeln. Für die Ko­op­er­a­tionspart­ner ist es daher entschei­dend, sich immer wieder in Workshops und Gesprächsrunden über die strate­gis­che Ausrichtung der Part­ner­schaft klar zu werden. Jedes Mitglied soll sich dabei einbringen und diesen Prozess über Fragen, Reflexionen oder Ideen mit­gestal­ten. Ein beliebtes Mittel zu diesem Zweck sind die so genannten W-Fragen: Woher kommen wir? Wo stehen wir? Wohin wollen wir? Warum wollen wir das tun? Wie und mit wem wollen wir es tun? In einem zweiten Schritt lassen sich dann ver­schiedene Szenarien für die Zusam­me­nar­beit entwickeln, in denen Risiken und Chancen der Kooperation offengelegt werden.

Die Kooperation steuern

Ein wesentliches Merkmal von Netzwerken ist das Fehlen einer zentralen Führung. Eine Übereinkunft zwischen den Mitgliedern ist nur mit Hilfe beständiger, intensiver Kom­mu­nika­tion zu erreichen. An­der­er­seits können allzu viele Diskus­sio­nen eine Kooperation durchaus lähmen oder sogar ganz verhindern. Hinzu kommt, dass es vielen Teilnehmern gar nicht möglich ist, neben ihrer eigentlichen beruflichen Aufgabe an allen Gesprächen und Ver­hand­lun­gen des Netzwerks teilzunehmen. Deshalb werden die Ko­or­di­na­tion­sauf­gaben meist einer kleinen, von allen gewählten Gruppe übertragen. Damit sich daraus keine Macht­struk­turen entwickeln, muss vollständige Transparenz gewährleistet sein. Zudem muss die Vielfalt an Meinungen, Sichtweisen, Wissen oder Fähigkeiten im Gremium Gehör und Ausdruck finden.

„Die Fähigkeit zu lernen ist die an­thro­pol­o­gis­che Grund­vo­raus­set­zung dafür, dass sich Netzwerke an die wech­sel­hafte Umwelt anpassen können, darin sinnvoll und zweck­gerichtet agieren und diese ggf. im eigenen Interesse verändern können.“

Zwar sind Regeln notwendig, um den Umgang un­tere­inan­der zu or­gan­isieren. Die Strukturen dürfen jedoch die Komplexität und Vielfalt der Kooperation nicht beschneiden, und die Regeln müssen jederzeit erneuert werden können. Um diese her­aus­fordernde Kom­mu­nika­tion­skul­tur zu etablieren, ist viel Vorarbeit nötig. Intensive Diskus­sio­nen, Workshops oder auch Seminare über mögliche Steuerung­sprozesse, Ker­nauf­gaben der Kooperation, die Wahl von Leitungs­grup­pen oder die An­forderun­gen von Veränderung­spro­jek­ten helfen beim Aufbau eines Netzwerks. Diese Instrumente sollten jedoch stetig angewendet werden, damit die Zusam­me­nar­beit optimiert wird.

Die Lernkom­pe­tenz

Wie alle von Menschen geformten Or­gan­i­sa­tio­nen sind auch Netzwerke von Umwelteinflüssen abhängig. Um sich diesen anzupassen, dabei selbst innovativ zu sein und die eigenen Ziele zu verfolgen, ist ständiges Lernen unerlässlich. Die Basis dafür ist die Offenheit, Dinge zu hin­ter­fra­gen. Im Wesentlichen heißt das, zu erkennen, dass alles, was Menschen denken oder tun, auch auf eine andere Weise gedacht oder getan werden kann. Aus den Optionen, die sich so auftun, wird die effektivste ausgewählt und in die alltäglichen Handlungen integriert. Dann beginnt der Lernprozess erneut. Aufgabe des Netzwerks ist es, alle lern­hem­menden Faktoren wie Ab­wehrhal­tun­gen oder Verlustängste zu vermeiden und stattdessen Anreize zu schaffen, nach neuen Lösungen zu suchen. Dabei sollte weniger Wert auf Sem­i­narler­nen und wis­senschaftliches Wissen gelegt werden. Ein in­spiri­eren­des Lernumfeld setzt vielmehr auf die Beteiligung der Menschen, auf ihre Erfahrungen, Interessen und den regelmäßigen, aber flexiblen Austausch.

„Par­al­lel­wel­ten sind omnipräsent, in der großen Politik, in der glob­al­isierten Finanzwelt, aber auch im kleinen Nach­barschaft­skreis und am Ar­beit­splatz.“

Eine solche Net­zw­erkkul­tur lässt sich nicht anordnen. Sie entsteht erst, wenn alle Mitglieder sich ihr eigenes Lern­ver­hal­ten bewusst machen. Ein Instrument dazu sind Workshops, in denen mögliche Hindernisse der Zusam­me­nar­beit analysiert werden, z. B. Konkur­ren­z­denken, ide­ol­o­gis­che Blockaden oder die Zer­split­terung der Net­zw­erkauf­gaben. Weitere Mittel sind Diskus­sio­nen über die In­no­va­tionsfähigkeit von Ko­op­er­a­tio­nen, die Analyse von Lernkri­te­rien, die Einführung in das Wis­sens­man­age­ment oder das konkrete Aus­pro­bieren ver­schiedener Lernformen.

Par­al­lel­wel­ten aufdecken

Einer der wichtigsten Er­fol­gs­fak­toren für Netzwerke ist die Psychologie. Wie die Mitglieder eine Kooperation erleben, entscheidet, ob sie effektiv ist. Es ist ein Irrtum zu glauben, dass die Konzen­tra­tion auf die gemeinsamen sachlichen Anliegen der Ko­op­er­a­tions­mit­glieder automatisch eine Ver­trauen­skul­tur erzeugt. Denn neben dem Wunsch der kon­struk­tiven Zusam­me­nar­beit mit anderen verfolgt jeder Einzelne eigene Zwecke, und daraus entstehen nicht selten Machtansprüche, Intrigen, Neid, Missgunst, Konflikte und Par­al­lel­wel­ten. So können sich in Ko­op­er­a­tio­nen ver­schiedene kleinere Netzwerke bilden, die in Konkurrenz zueinander stehen und das allgemeine Anliegen behindern. Die Annahme des Homo oeconomicus, des stets rational denkenden Menschen, hat sich in der Wirtschaftswis­senschaft längst als un­re­al­is­tisch erwiesen.

„Der blinde Fleck besteht in der trügerischen Vorstellung, men­schliches Verhalten sei berechenbar und demzufolge seien auch Ko­op­er­a­tionssys­teme leicht zu ordnen und zu verwalten.“

Verhindern lassen sich Par­al­lel­wel­ten nur durch den kon­tinuier­lichen Diskurs etwa anhand einer Open-Space-Ve­r­anstal­tung über die Wahrnehmung und Einstellung der Net­zw­erk­teil­nehmer. Wichtig ist auch, Macht­beziehun­gen sowie Konflikte sofort zu the­ma­tisieren und gemeinsam Lösungen zu erarbeiten. In diesem trans­par­enten Prozess wird sich sehr schnell her­auskristallisieren, wer wirklich an einer kon­struk­tiven Kooperation in­ter­essiert ist.