Buch Einfach besser arbeiten

Probleme lösen

Stellen Sie sich vor, ein Arbeiter in einem Unternehmen hat ein Problem: Er muss sein Werkzeug vorübergehend auf der laufenden Maschine ablegen, um andere Handgriffe tätigen zu können. Durch die Vibration der Maschine bewegt sich das Werkzeug und stürzt irgendwann in diese hinein. Nun wird es kompliziert: Der Arbeiter muss die Abdeckung öffnen und sein Werkzeug mühselig wieder herausholen. Das passiert immer wieder, und es kostet Zeit. Doch der Arbeiter schafft Abhilfe: Er klebt eine selbst gebaute Ablage aus Pappe an der Maschine fest. Die Kollegen finden diese Lösung praktisch und ahmen sie nach, und irgendwann lässt das Unternehmen stabile Ablagen für alle anbringen. Hier hat ein Beteiligter ein Problem erkannt und gelöst. In vielen Unternehmen läuft es anders: Die Mitarbeiter nehmen Probleme einfach hin, statt selbst nach Lösungen zu suchen. Oder ihre Klagen und Vorschläge werden nicht ernst genommen. Dabei sind es gerade die Mitarbeiter vor Ort, die genau wissen, welche Schwierigkeiten auftreten und was man besser machen könnte. Hier setzt der kon­tinuier­liche Verbesserung­sprozess (KVP) an.

Was ist der kon­tinuier­liche Verbesserung­sprozess?

Unternehmen können sich nicht auf ihren Erfolgen ausruhen, denn die Geschäftswelt verändert sich zu rasch. Ein Produkt kann noch so perfekt sein – sobald es fer­tiggestellt ist, beginnt es zu altern. Wenn Ihr Unternehmen erfolgreich bleiben soll, müssen Sie alle Produkte und Prozesse permanent verbessern. Das ist das Ziel des KVP. Ein Vorschlagswe­sen gibt es in vielen Betrieben, doch beim KVP geht es nicht nur um Verbesserungsvorschläge. Er ist eher eine Art Philosophie, die alle Tätigkeiten durchzieht, ähnlich dem japanischen Kaizen: Alle Mitarbeiter haben die Aufgabe, kon­tinuier­lich nach Verbesserun­gen zu suchen und Ver­schwen­dung zu minimieren. So erhöhen sie die Wertschöpfung und erleichtern sich selbst die Arbeit. Jeder steht dabei in der Ve­r­ant­wor­tung und hat den Freiraum, selbst Probleme anzupacken und Lösungen zu finden. Die Führungskräfte nehmen die Vorschläge der Mitarbeiter ernst und werten sie nicht ab.

Eine Revolution von unten

Üblicher­weise kommt der Anstoß zu Ra­tio­nal­isierung­sprozessen im Unternehmen von oben. Das Management beschließt die Maßnahmen und sorgt für die Umsetzung. Die Mitarbeiter müssen die Veränderungen akzeptieren, ob sie wollen oder nicht. Das kann aus­ge­sprochen frus­tri­erend und de­mo­tivierend sein. Beim KVP dagegen sind es die Mitarbeiter selbst, die darauf achten, Arbeitsvorgänge möglichst rationell zu gestalten – und sie werden zusätzlich motiviert, weil sie Einfluss nehmen können. Achten Sie aber darauf, dass Sie den Ra­tio­nal­isierungsaspekt beim KVP nicht zu sehr in den Mittelpunkt stellen. Er­fahrungs­gemäß führen die wenigsten Vorschläge zu wirklichen Einsparun­gen. Trotzdem machen viele Verbesserungsmöglichkeiten Sinn, sei es, weil die Arbeit für einzelne Mitarbeiter erleichtert, die Unfallverhütung optimiert oder der Umweltschutz erhöht wird. Möglicher­weise ist die Umsetzung sogar mit Kosten verbunden. Nehmen Sie die Vorschläge trotzdem unbedingt ernst. Jede Verbesserung wirkt sich positiv auf das Unternehmen und seine Mitarbeiter aus, weil diese leichter arbeiten können und sich respektiert fühlen.

Die praktische Umsetzung

So läuft der KVP in der Praxis ab: Ein Mitarbeiter hält ein Problem und mögliche Lösungen auf einer KVP-Karte fest. Diese wird an der KVP-Tafel veröffentlicht. Das ist eine Art Pinnwand, zu der alle Mitglieder des Teams Zugang haben. Hier werden die Vorschläge gesammelt und nach Bear­beitungs­grad geordnet. Dafür ist der KVP- Moderator zuständig. Er ist der Ansprech­part­ner für das Team, bereitet die Vorschläge auf und pflegt die KVP-Tafel. Erachtet man eine Lösung als sinnvoll, werden alle Beteiligten informiert und die Lösung wird umgesetzt. Ungelöste Probleme werden im Team besprochen. Findet auch das Team keine Lösung, entscheiden die Fach­abteilun­gen über das weitere Vorgehen. Sie kom­mu­nizieren ihre Entschei­dung dann wieder an den Mitarbeiter bzw. den Moderator. Auch abgelehnte Ideen werden gesammelt, vielleicht sind sie später nützlich. Die KVP-Mod­er­a­toren sind dem KVP-Ko­or­di­na­tor unterstellt, der den KVP un­ternehmensweit steuert und Ressourcen bere­it­stellt. Es hat sich in der Praxis bewährt, dass Moderatoren und Koordinator über kleinere Beträge selbst entscheiden können; größere Ausgaben für den KVP bewilligt der Steuerungskreis, das für die KVP- Einführung zuständige Gremium.

Der Einstieg in den KVP

Der KVP ist ein strate­gis­ches Instrument, das von der Geschäftsleitung eingeführt wird. Sie stellt die Ressourcen zur Verfügung und benennt die Ve­r­ant­wortlichen. Den Ein- stieg in den KVP organisiert der Steuerungskreis. Er besteht aus dem KVP-Ko­or­di­na­tor sowie Vertretern der Un­ternehmensleitung und des Be­trieb­srats. Der Betriebsrat stellt sicher, dass den Mi­tar­beit­ern durch den KVP keine Nachteile entstehen, dass etwa mögliche Ra­tio­nal­isierun­gen nicht zu Stel­len­ab­bau oder Mehrbe­las­tun­gen führen. Mit dem Betriebsrat wird auch geklärt, ob und wie mögliche Gewinnsteigerun­gen den Mi­tar­beit­ern zugutekom­men sollen. Der Steuerungskreis legt das Budget und die grundsätzlichen.

„Verbesserun­gen, die ausschließlich auf tech­nol­o­gis­che In­no­va­tio­nen fokussieren, sind nicht mehr ausreichend.“

Ziele des KVP fest; die KVP-Ziele orientieren sich an den Un­ternehmen­szie­len. Wenn dieser äußere Rahmen steht, wird der KVP zunächst nur in einem Bereich des Un­ternehmens eingeführt. Wählen Sie dafür eine Abteilung, die recht gut funk­tion­iert, aber noch Verbesserungspoten­zial hat. Die Mitarbeiter dieses Bereichs sollten dem Projekt positiv gegenüberstehen. Der Pi­lot­bere­ich hat eine Vor­bild­funk­tion für das gesamte Unternehmen. Sorgen Sie deshalb unbedingt dafür, dass die Abläufe von Anfang an funk­tion­ieren und die Vorschläge rasch bearbeitet und umgesetzt werden.

Die Einführung im gesamten Unternehmen

Wenn die Mitarbeiter des Pi­lot­bere­ichs Vorteile vom KVP haben, werden andere Abteilungen bald nachziehen wollen. Lassen Sie sich aber nicht drängen: Ist die Pilotphase abgeschlossen, dann führen Sie unbedingt erst eine KVP-Review durch. Mitarbeiter, Moderatoren und Koordinator überlegen gemeinsam, was im KVP bisher gut lief und was sich noch optimieren lässt. Erst danach führen Sie den KVP mit den entsprechen­den Verbesserun­gen im gesamten Unternehmen ein. Planen Sie auch weiterhin in regelmäßigen Abständen Reviews. Bei aller Begeis­terung für den KVP: Mit Sicherheit ist nicht jede Maßnahme machbar, etwa kost­spielige Umbauten an den Gebäuden oder ähnlich aufwändige Umgestal­tun­gen. Stellen Sie deshalb von Anfang an klar, wo die Grenzen des KVP liegen, damit Sie nicht zu viele Vorschläge ablehnen müssen und die Mitarbeiter dadurch frustriert werden.

Der Kick-off

Achten Sie darauf, Ihre Mitarbeiter umfassend zu informieren, gerade in der An­fangsphase. Mangelnde Information sorgt für Un­sicher­heit, und das führt dazu, dass Neues schnell schlecht­gere­det wird. Im Pi­lot­bere­ich und bei der Gesamteinführung beginnt der KVP jeweils mit einer Kick-off-Ve­r­anstal­tung, in der Sie die Mitarbeiter über Sinn und Philosophie des KVP informieren. Spielen Sie den konkreten Ablauf durch, stellen Sie die KVP-Tafel und die Karten anhand an­schaulicher Beispiele vor. Einen guten Einstieg bietet eine Rote-Karte-Ak­tion: Die Mitarbeiter markieren in ihrem Bereich mit roten Karten, wo ihrer Meinung nach Ver­schwen­dung vorliegt. So lassen sich erste Verbesserungsmöglichkeiten rasch iden­ti­fizieren. Gute Anstöße für Verbesserungsvorschläge geben auch Schwierigkeiten bei der täglichen Arbeit, etwa wenn Mitarbeiter Dinge suchen oder In­for­ma­tio­nen erfragen müssen. Kun­denbeschw­er­den können ebenfalls wertvolle Hinweise enthalten.

Den KVP erfolgreich umsetzen

Der praktische Nutzen des KVP zeigt sich an vielen Stellen im Unternehmen. Weniger Ver­schwen­dung bedeutet geringere Ausgaben für Material. Vere­in­fachte Abläufe sparen Zeit, und Termine werden leichter eingehalten. Außerdem steigt die Qualität bei der Produktion, der Ausschuss nimmt ab. Die Motivation und die Zusam­me­nar­beit werden erhöht, weil die Mitarbeiter gemeinsam nach Lösungsmöglichkeiten suchen. Doch der KVP wird sich nur lohnen, wenn Sie die zentralen Er­fol­gs­fak­toren beachten: Wichtig ist vor allem eine schnelle Reaktion. Kein Mitarbeiter möchte monatelang warten, bis er eine Antwort auf seinen Verbesserungsvorschlag erhält. Schaffen Sie Transparenz bei der Bearbeitung der Vorschläge. Wenn die Entschei­dung etwas länger dauert, sollte der Mitarbeiter immer informiert sein, wer gerade seinen Vorschlag bearbeitet und bis wann er mit einer Entschei­dung rechnen kann. Diese Entschei­dung sollte möglichst ausführlich und individuell begründet sein; so wirkt auch eine Absage nicht allzu de­mo­tivierend.

Mitarbeiter motivieren

Die Motivation für den KVP muss im Prinzip von jedem Mitarbeiter selbst kommen. Wenn jemand nicht aktiv werden will, können Sie ihn auch nicht zwingen. Das ist aber noch das geringere Problem. Schwieriger wird es, wenn Mitarbeiter offen Widerstand leisten und den KVP sabotieren. Widerstand hat meistens tiefere Ursachen, denen Sie auf den Grund gehen sollten. Vielleicht fürchtet jemand, seinen Ex­perten­sta­tus zu verlieren, mehr leisten zu müssen oder gar we­gra­tional­isiert zu werden. Nehmen Sie diese Befürchtungen ernst, dann sinkt auch die Gegenwehr. Darüber hinaus können Sie einiges tun, damit Ihre Mitarbeiter nicht demotiviert werden. Planen Sie genügend Zeit und Ressourcen ein, sonst geht der KVP in der Hektik des Alltags unter. Achten Sie darauf, dass die Mitarbeiter durch den KVP keine Nachteile haben, z. B. Mehrarbeit. Legen Sie auch fest, ob und wie Sie die Vorschläge Ihrer Mitarbeiter honorieren möchten. In­di­vidu­elle Belohnungen für den Ideengeber, etwa Ein­malzahlun­gen oder eine Beteiligung an den Gewinnsteigerun­gen, können das Klima im Team vergiften und zu Neid und Ideenklau führen. Besser sind Sachpreise oder eine Belohnung für das ganze Team.

Der KVP und die Führungskräfte

Auch wenn die Un­ternehmensleitung die Einführung des kon­tinuier­lichen Verbesserung­sprozesses unterstützt und die Mitarbeiter an der Basis ihm positiv gegenüberstehen, gibt es noch genug Faktoren, die den KVP zum Scheitern bringen können. Denn KVP bedeutet mehr Ve­r­ant­wor­tung und Entschei­dungs­frei­heit für den einzelnen Mitarbeiter. Das kann gerade für Führungskräfte auf unterer und mittlerer Ebene zum Problem werden, denn es schmälert ihren Einfluss. Schnell kann es da geschehen, dass sie den KVP belächeln und abwerten – und ebenso schnell folgen Konflikte und Mo­ti­va­tionsver­lust. Je weniger die Führungskräfte hinter dem KVP stehen, umso größer ist die Gefahr, dass er im Tagesgeschäft untergeht. Machen Sie den Führungskräften bewusst, welche Vorteile der KVP auch für sie hat: Sie können sich auf die wirklich wichtigen Aufgaben konzen­tri­eren, wenn die Mitarbeiter vieles allein regeln. Auch die Führungskräfte können Probleme in den KVP einbringen, aber übertreiben Sie es nicht damit – der KVP sollte vor allem Sache der Mitarbeiter bleiben.

Wenn der KVP einschläft

Üblicher­weise kommen zu Beginn des KVP zahlreiche Vorschläge. Doch dann sind die wichtigsten Verbesserun­gen umgesetzt, neue Ideen bleiben aus, und der KVP schläft langsam ein. Vielleicht hat die Bearbeitung der Vorschläge zu lange gedauert, und die Mitarbeiter sind frustriert. Oder das Unternehmen hat mit anderen Belastungen zu kämpfen, und der KVP rückt in den Hintergrund. Ein gewisser Rückgang ist ganz natürlich. Wenn Sie aber merken, dass der KVP ganz einzuschlafen droht, starten Sie Maßnahmen, um den Prozess möglichst bald von Neuem anzustoßen. Optimieren Sie die Abläufe. Machen Sie deutlich, was der KVP bereits gebracht hat. Sparen Sie nicht mit Anerkennung für die Mitarbeiter, die sich engagieren. Schaffen Sie Anreize, bereits ein­gere­ichte Ideen auf andere An­wen­dungs­bere­iche zu übertragen. Versuchen Sie jedoch nicht, mit Wet­tbe­wer­ben u. Ä. die Zahl der Vorschläge künstlich hochzuhal­ten; dadurch sinkt nur ihre Qualität.