Buch e-Controlling

Die veränderten An­forderun­gen an das Controlling

Das moderne Rech­nungswe­sen kann sich den Veränderungen nicht mehr entziehen, die das E-Business mit sich bringt. Ins­beson­dere das Controlling muss sich immer neuen Aufgaben stellen, da die An­forderun­gen permanent steigen und es z. T. völlig neuen Aspekten gegenübersteht. Der "Knackpunkt" ist erreicht, wenn man bemerkt, dass man mit herkömmlichen Mitteln und Fi­nanzin­stru­menten bei der Beurteilung des Un­ternehmens nicht mehr weiterkommt. Die Beschäftigung mit den Problemen der Abgrenzung und Kon­so­li­dierung be­trieb­swirtschaftlicher Leistungen führt auch zu der Erkenntnis, dass die bisher getätigten In­ter­ne­tak­tivitäten insgesamt ein eher schlechtes Bild auf die Bilanz werfen, auch wenn sie erfolgreich anlaufen. Nur ein Bruchteil der Kraft, der Mittel und der Zeit, die das Unternehmen in seine Aktivitäten gesteckt hat, schlägt sich in der Bilanz nieder. Aus der Sicht des Rech­nungswe­sens ist die grosse Masse in den Kosten aufgegangen und damit als Be­las­tungs­fak­tor gebucht worden. Die entschei­den­den Faktoren für den er­staunlichen Erfolg des Un­ternehmens erscheinen als Be­las­tungsgrössen! Wie ist das zu verstehen?

Im­ma­terielle Werte im heutigen Rech­nungswe­sen

Unser heutiges Rech­nungswe­sen ist schon sehr alt und kann auf mehrere tausend Jahre Geschichte zurückblicken. Den Gegenstand des sich en­twick­el­nden Rech­nungswe­sens bildeten faktisch auss­chliesslich materielle Gegenstände: zunächst in ihrer konkreten Form als Vieh, Korn etc., später dann in ihrer abstrakten Form als Geld oder Vermögen. Geistige Fähigkeiten, Erfind­ungs­gabe und im­ma­terielle Werte spielten in diesem Zusam­men­hang zunächst schlechthin keine Rolle. Erst mit Beginn der in­dus­triellen Revolution des 19. Jahrhun­derts begann die Bedeutung im­ma­terieller Faktoren zu steigen, sorgten diese für entschei­dende Impulse für die Veränderungen im wirtschaftlichen Leben der Menschen. Langsam fanden wis­senschaftliche Ent­deck­un­gen und technische Erfindungen als geschützte Rechte Eingang in das be­triebliche Rech­nungswe­sen.

„Kunden nutzen das Internet als ein Medium zur Information über ver­schiedene Angebote und Preise. Aber ein Kauf resultiert daraus noch lange nicht.“

Während sich im Management allmählich die Erkenntnis durchge­setzt hat, dass Wissen einer der wichtigen, vielleicht sogar der wichtigste Pro­duk­tions­fak­tor ist und zu einem Par­a­dig­men­wech­sel im Management Anlass geben sollte, scheint diese Einsicht im Rech­nungswe­sen noch nicht angekommen zu sein! Nach wie vor wird in tra­di­tioneller Weise das in der Ver­gan­gen­heit akku­mulierte bzw. in einer abge­laufe­nen Periode geschaffene oder verlorene Vermögen erfasst. Im­ma­terielle Werte spielen nur dann eine Rolle, wenn sie entgeltlich erworben wurden oder als En­twick­lungsaufwen­dun­gen im Rahmen der Her­stel­lkosten für Objekte des Umlaufvermögens aktiviert werden können. Bei dieser bislang üblichen Darstel­lungs­form bilden die ver­gan­gen­heit­sori­en­tierten Werte den Kern der Betrachtung und haben nur ein Ziel: die Optimierung des auszuweisenden Gewinns. Zukun­ft­sori­en­tierte Aktivitäten wie beispiel­sweise eigene Software-Lösungen oder Per­son­alen­twick­lung schmälern demzufolge den Gewinn, da sie entweder unmittelbar als Kosten oder zeit­ver­setzt als Ab­schrei­bun­gen erfasst werden. Bilanzen sagen insofern so gut wie nichts über künftige Potenziale oder En­twick­lun­gen des Un­ternehmens aus.

Problem der Erfassung von im­ma­teriellen Werten

Bislang gelten Zukun­ft­saufwen­dun­gen, die über In­vesti­tio­nen im engeren Sinne (Erweiterung des Sachan­lagev­ermögen und des Working Capitals) hinausgehen, als nicht ak­tivierungsfähig. Wenn allerdings die Bestimmung des Rech­nungswe­sens darin besteht, ein wahres Bild des darzustel­len­den Un­ternehmens zu zeichnen, dann gehören in der heutigen Zeit die im­ma­teriellen Werte und die geschaf­fe­nen Potenziale dazu. Eine re­al­is­tis­chere Wider­spiegelung der Un­ternehmenswerte erhalten wir folglich, wenn wir die Zukun­ft­saufwen­dun­gen in einer gesonderten Rechnung verbuchen ("aktivieren"). Eine blosse Verbuchung der Zukun­ft­saufwen­dun­gen allein reicht allerdings nicht aus, um den im­ma­teriellen Wert darzustellen. Die durch sie geschaf­fe­nen Potenziale müssen nach ein­heitlichen Regeln bewertet werden. Und damit tut man sich bisher schwer.

„E-Business verändert zwar Prozesse. Nicht aber die grundsätzliche Struktur von Unternehmen.“

Ein weiterer Punkt ist, dass Potenziale nur Möglichkeiten darstellen. Inwieweit wir sie tatsächlich nutzen, können wir heute nicht genau bestimmen. In dieser Hinsicht scheint eine Erfassung von Potenzialen der exakten Buchführung nicht zugänglich. Die gerne vor­ge­tra­gene Unschärfe bei der Erfassung entpuppt sich beim näheren Hinsehen eher als Farce, da auch die tra­di­tionelle Buchführung viele Unschärfen besitzt. Man denke hier an die zumeist prob­lema­tis­chen Ab­gren­zun­gen oder Wert­berich­ti­gun­gen, bei denen wir uns mit relativ willkürlichen Zuordnungen und Abschätzungen begnügen. So wie wir es gewohnt und daher bereit sind, bei der tra­di­tionellen Buchführung diese Unschärfe zu ertragen, sollten wir dieselbe Akzeptanz auch der Poten­zial­be­w­er­tung zukommen lassen. Wir müssen geeignete Wege finden, um die Poten­zial­rech­nung als eigenständigen Teil des Rech­nungswe­sens zu etablieren und so dem wahren Wert eines Un­ternehmens näher zu kommen.

Neue Ansätze für die Bi­lanzierung

Für neue Wege muss man aber nicht völliges Neuland betreten. Denn der Ansatz der wer­to­ri­en­tierten Un­ternehmensführung - besser bekannt unter dem Begriff "Share­holder-Value" - bietet einen bereits weithin bekannten Schritt. In Analogie zu einer Immobilie, bei der Gewinne aus Mietüberschüssen und der Wert­steigerung des Gebäudes resultieren, kann man auch Unternehmen anhand von Cashflow und Un­ternehmenswertzuwachs bewerten. Wie bei einer Immobilie drückt sich eine Wert­steigerung durch die Einschätzung bisher nicht re­al­isierter Potenziale aus und zeigt die Möglichkeit zukünftiger Generierung von Cashflow. Der Ansatz ist allerdings noch sehr fi­nan­zlastig und wider­spiegelt damit nur mittelbar die Potenziale in ihrer Gesamtwirkung. Im Rahmen der wer­to­ri­en­tierten Un­ternehmensführung bietet es sich zwar an, so genannte Werttreiber als "Stellhebel des Un­ternehmenswertes" zu definieren, welche als konkret handhabbare Grössen die etablierten monetären Steuerungsgrössen ergänzen; eine direkte Erfassung der Poten­zia­len­twick­lung erfolgt damit aber nicht.

„Die Umwälzungen, die jedes Unternehmen in den nächsten Jahren betreffen werden, sind so gewaltig, dass sich die Auf­gabenge­bi­ete des Con­trol­lings massiv ausweiten und verändern.“

Erst das so genannte "Linzer Modell" bietet eine Poten­zial­rech­nung, die unmittelbar in die Buchhaltung integriert werden kann. Das Modell knüpft an die Idee der Werttreiber an, die sich nor­maler­weise durch jene Zukun­ft­saufwen­dun­gen entwickeln, die dazu dienen, Risiken und Widerstände abzubauen, die sich der zukünftigen Er­wirtschaf­tung von Cashflow ent­ge­gen­stellen. Mit anderen Worten: Ver­schiedene Aktivitäten in Form von Zukun­ft­saufwen­dun­gen - wie z. B. die Mark­ter­schlies­sung oder die Per­son­alen­twick­lung - helfen, Widerstände abzubauen und bestehende Risiken einzu­gren­zen. Sie erhöhen folglich unsere Chancen für zukünftiges er­fol­gre­iches Handeln. Dafür zahlen wir heute den Preis in Form geringerer Gewinne. Bei der Vorge­hensweise werden die Zukun­ft­saufwen­dun­gen in einen Poten­zial­spiegel übertragen und dort als Potenziale bewertet. Wichtig für den Erfolg eines Un­ternehmens ist es, nicht wahllos alle möglichen Potenziale zu bestimmen und zu entwickeln, sondern die auszuwählen, deren im­ma­terielle Werte für die Zukunft entschei­dend sind. Poten­zia­len­twick­lung wird somit zur Frage der Strategie.

„Funktionsübergreifende Prozesse fördern Pro­jek­t­struk­turen und Know-how-Fluss.“

Die Balanced Scorecard als sys­tem­a­tis­che Methode hilft dem Unternehmen bei der Beschrei­bung der Werttreiber und bei der Führung und Steuerung der strate­gis­chen Aktivitäten aller Mitarbeiter. Letztlich bestimmt sie die klare Ausrichtung des Un­ternehmens: die Strategie. Aus der Kombination von Cash­flow-Rech­nung und Poten­zial­spiegel entsteht eine Poten­zial­bi­lanz, die die akku­mulierten Poten­zial­w­erte zeigt. Durch die Kombination von wer­to­ri­en­tierter Un­ternehmensführung und Poten­zial­bi­lanzierung entsteht ein zwingendes zukun­ft­sori­en­tiertes System für das Rech­nungswe­sen. Es beruht auf einer sinnvollen Verknüpfung der wer­to­ri­en­tierten Un­ternehmensführung und der Bewertung und Bi­lanzierung jener Potenziale, die als Werttreiber den Un­ternehmenswert in der Zukunft bestimmen. Es geht dabei nicht um eine Alternative zum eher ver­gan­gen­heit­sori­en­tierten klassischen Rech­nungswe­sen oder gar um dessen Ersatz, sondern vielmehr um eine ausgewogene Kombination zwischen Wissen um die Ver­gan­gen­heit und Ori­en­tierung in die Zukunft.

Die Rolle des Con­trol­lings im Zeitalter des E-Business

Die grundsätzlichen Auf­gabenge­bi­ete für Controller liegen in der Schaffung be­trieb­swirtschaftlicher Transparenz durch In­for­ma­tions-, Entschei­dungs- und Ko­or­di­na­tion­sser­vice sowie als Pla­nungsmod­er­a­tor. In dieser Hinsicht nimmt Controlling eine Rolle als Di­en­stleis­ter ein, die in der Regel or­gan­isatorisch in den Unternehmen als Stabsstelle ein­gerichtet ist. Herkömmliches Controlling hat demzufolge die Aufgabe, dem Management zu berichten, und trägt keinerlei Entschei­dungsver­ant­wor­tung.

„Für Con­trol­lingzwecke werden auch solche Unternehmen einbezogen, an denen keine Beteiligung oder nur eine Min­der­heits­beteili­gung besteht, allerdings nur dann, wenn sie or­gan­isatorisch in das Unternehmen integriert sind.“

Dieses Bild wird sich allmählich ändern, denn bedingt durch die moderne Technik haben die Kom­mu­nika­tionsmöglichkeiten enorm zugenommen. In grosser Menge, mit hoher Geschwindigkeit und sehr zeitnah werden inzwischen In­for­ma­tio­nen aus­ge­tauscht; Ent­fer­nun­gen spielen (fast) keine Rolle mehr. Die zur Verfügung stehenden Daten und In­for­ma­tio­nen nehmen immer mehr und rascher zu, sodass die Manager heute die Masse an Daten und In­for­ma­tio­nen nicht mehr sinnvoll und effizient überschauen können. Hier kommt nun Controlling im verstärkten Masse zum Einsatz, da es die relevanten In­for­ma­tio­nen für die er­forder­lichen Entschei­dun­gen im Unternehmen her­aus­fil­tert und "in Form" bringt. Allerdings entsteht auch für den Con­trollerser­vice vermehrt die Schwierigkeit, die Kriterien seiner Date­nauswahl und Daten­verdich­tung sinnvoll zu bestimmen, wenn er in die wichtigsten Entschei­dung­sprozesse nicht eingebunden ist.

Controlling der Zukunft

Unter dem Aspekt der Schnell- und Kur­zlebigkeit der Prozesse erscheint es immer weniger wichtig, was in der Ver­gan­gen­heit war. Die ständigen Veränderungen lassen die Zahlen von gestern kaum ver­gle­ich­bar mit den Strukturen von heute erscheinen. An­der­er­seits wird die Zukunft aus unseren Gedanken verdrängt, weil wir von den An­forderun­gen des Tages beherrscht sind. Jedes Unternehmen, das sich ein Controlling leistet, ist gut beraten, Ver­gan­gen­heit und Zukunft in aus­ge­wo­gener Weise miteinander zu verbinden. Die Ver­gan­gen­heit hat zwar weniger mit Daten zu tun, dort aber liegen die Wurzeln des Un­ternehmens, und damit erzählt sie auch von den Menschen im Unternehmen, von ihren Erfahrungen, von der Kultur des Umgangs miteinander, mit den internen und externen Macht­struk­turen und den daran gebundenen Interessen.

„Man benötigt kein be­trieb­swirtschaftliches Studium, um zu erkennen, dass es eine grosse Korrelation von Frühindika­toren (Leis­tungstreiberkenn­zahlen) und Spätindika­toren (Ergebnis- oder auch ‚Kernkenn­zahlen’) geben sollte.“

Aber auch die Zukun­fts­gedanken sind wichtig: Das Unternehmen schafft sich Nutzen­poten­ziale und folglich einen erweiterten Hand­lungsrah­men. Hierzu gehören die im­ma­teriellen Werte, deren Potenzial darin besteht, zukünftigen Cashflow und somit zukünftige Gewinne zu generieren. Insofern ist es notwendig, dass die im­ma­teriellen Werte immer stärker vom Controlling berücksichtigt werden. Somit wird auch die Zukun­ft­sori­en­tierung zur Tage­sauf­gabe und rückt direkt ins Zentrum der Aufmerk­samkeit, da die ver­gan­gen­heit­sori­en­tierte Rech­nungsle­gung um eine zukun­ft­sori­en­tierte Potenzial- und Wertrech­nung erweitert wird. Die neuen Tech­nolo­gien erweitern die Möglichkeiten, Controlling umzusetzen; sie erschweren diesen Prozess aber auch. Bedingt durch das E-Business erlangen In­di­vid­u­alität, Netzwerke, Zahlungsströme und eine zukun­ft­sori­en­tierte Rech­nungsle­gung eine neue Bedeutung. Fragen, die in dieser Form früher so nicht gekannt bzw. nicht gestellt wurden, erfordern ein Um-, zumindest aber ein Wei­t­er­denken. Die Konsequenz ist die adäquate Entwicklung und Nutzung neuer bzw. mod­i­fizierter Instrumente für das Controlling. Unter diesen Bedingungen wird es in Form eines E-Con­trol­lings zu einem un­mit­tel­baren Teil des Managements.