Buch Strategisches Management

Was eine Strategie ist und wofür sie gut ist

Der Begriff „Strategie“ im Umfeld be­trieb­swis­senschaftlicher Forschung und Praxis ist ein schillern­des Konzept: Obwohl sich erst seit etwa 1960 eine eigene wis­senschaftliche Forschungsrich­tung mit strate­gis­chem Management beschäftigt, gibt es bereits eine grosse Vielfalt von Modellen und Entwürfen. Eine eindeutige Definition des Begriffes fehlt jedoch.

„Ein strate­gis­ches Management strebt an, die Entwicklung von Unternehmen zu gestalten.“

Robert Allen, der ehemalige CEO des Telekom­mu­nika­tion­s­gi­gan­ten AT&T sagte einmal: „Wenn jemand behauptet, er wisse, wie dieses Geschäft in fünf Jahren aussieht, stellt sich für mich nur die Frage: Was hat der als Letztes geraucht?“ Allen deutet damit an, dass jedes Unternehmen ein grundle­gen­des Dilemma hat: Es weiss nicht, was die Zukunft bringt. Die Entwicklung der Wirtschaft oder auch nur einer Branche ist un­prog­nos­tizier­bar, vielfältige Ereignisse bedingen sich wech­sel­seitig und führen zu teilweise ent­ge­genge­set­zten Ergebnissen. Strate­gis­ches Management ist der Versuch, die Entwicklung eines Un­ternehmens bewusst zu gestalten. Es versucht, die Tücken des „Sich-Durch­wurstelns“ zu eliminieren und eine geplante Evolution zu entwerfen.

Lotse durch strate­gis­che Untiefen: Der General Management Navigator

An der Universität St. Gallen wurde ein Schema entwickelt, das den Prozess der Entwicklung und Durchführung von Strategien anhand von fünf Feldern abbildet. Die fünf Abschnitte dieses General Management Navigators (GMN) heissen: Initiierung, Po­si­tion­ierung, Wertschöpfung, Veränderung und Per­for­mance-Mes­sung. Der GMN erfüllt mehrere Funktionen: Er stellt einen The­o­rien­spe­icher und eine Werkzeugk­iste dar, die den unüberschaubaren wis­senschaftlichen Fundus der Strate­gieforschung ordnet und in eine feste Bahn lenkt. Gle­ichzeitig erleichtert er durch ein gemeinsames und ein­heitliches Denkraster die Kom­mu­nika­tion über Strategie. Das Schema erzeugt einen einfachen Bezugsrah­men, um Ideen zu generieren. Das Ganze ist als in­te­gra­tives Konzept gedacht: Strategie- und Wan­de­lar­beit sollen in einem gemeinsamen Ansatz integriert werden.

Initiierung: Starten Sie Initiativen zur Bee­in­flus­sung des Un­ternehmens

Aus­gangspunkt jeder wichtigen Entwicklung für Ihr Unternehmen ist eine strate­gis­che Initiative. Sie ist das Ereignis, das den Stein ins Rollen bringt. Beispiel­sweise wollen Sie vielleicht in ein neues Geschäftsfeld eintreten oder machen sich darüber Gedanken, eine Kooperation mit einem Mitbewerber einzugehen. Letzteres wird nicht ohne Grund oft als „strate­gis­che Allianz“ bezeichnet.

„Strate­gis­ches Management ist ein evolutionärer Prozess.“

Die strate­gis­che Initiative ist der Anfang eines Veränderung­sprozesses. Jedoch erfolgt der Anstoss dazu nicht unbedingt von oben nach unten, also nach dem klassischen Muster: Der Chef entscheidet sich für eine Strategie und die Mitarbeiter müssen sich um die Umsetzung kümmern. Im Gegenteil: Viele Schlachtrufe der Geschäftsführung, z. B. nach „Null-Fehler-Tol­er­anz“, kamen zuerst im mittleren Management auf. Das Top­man­age­ment von Intel wollte ursprünglich eine strate­gis­che Neuaus­rich­tung auf Spe­icher­chips durchsetzen – jedoch gegen das mittlere Management, das eher Mikro­prozes­soren vorzog. Nach einer Phase der heftigen Au­seinan­der­set­zun­gen setzte sich schliesslich die strate­gis­che Ausrichtung der mittleren Führungss­chicht durch, die näher am Markt orientiert war.

„Mit dem General Management Navigator schlagen wir einen Bezugsrah­men vor, der die Disziplin des strate­gis­chen Managements nach einer spez­i­fis­chen Logik struk­turi­ert.“

Strategien wachsen in Bodennähe. Falsch ist die weit verbreitete Annahme, dass eine strate­gis­che Neuaus­rich­tung zunächst geplant und dann erst in einem gesonderten zweiten Schritt durchgeführt wird – ganz nach Plan. Anstelle dieses präskriptiven Strate­gieansatzes entstehen strate­gis­che Initiativen in einer Art Ba­sis­prozess, der sich dynamisch entwickelt und immer wieder um neue Facetten ergänzt wird.

„Zentrale Her­aus­forderung eines strate­gis­chen Managements sind die Un­prog­nos­tizier­barkeit des Umfeldes, die Vielfalt der Ereignisse, ihre Widersprüchlichkeit und Mehrdeutigkeit sowie die mangelnde Zer­leg­barkeit dieser komplexen Probleme.“

17 Stellhebel für strate­gis­che Initiativen Insgesamt 17 Stellhebel, zusam­menge­fasst in sechs Gruppen, lassen sich un­ter­schei­den, die wichtige Einflussgrössen für die Initiierung von strate­gis­chen Prozessen sind:

1. Ort: Wichtig ist der Kontext, in den eine Initiative eingebettet wird. Neben diesen Rah­menbe­din­gun­gen, muss die Ve­r­ant­wortlichkeit (zentral oder dezentral?) und die Ein­flussrich­tung (top-down oder bottom-up?) klar geregelt sein.
   
2. Beteiligte: Die Frage der beteiligten Personen ist von zentraler Bedeutung, wenn eine strate­gis­che Initiative gelingen soll. Der Beteili­gungs­grad regelt, ob nur ein elitärer Kreis oder viele an der Ideen­find­ung teilnehmen. Der Per­spek­tiven­mix ist eine Stellgrösse, die mitbestimmt, ob das Ergebnis einseitige oder vielfältige Per­spek­tiven ein­schliesst. Schliesslich ist festzulegen, ob mono- oder in­ter­diszi­plinäre Fähigkeiten gefordert sind.
   
3. Timing: Die Dauer und der Zei­tho­r­i­zont spielen in dieser Gruppe eine Rolle. Sie bestimmen, ob es sich eher um kurz- oder langfristige Initiativen handelt. Als Auslöser für bestimmte Strate­gieprozesse können auch ungeplante Ereignisse integriert werden.
   
4. Mittel: Der Mit­telein­satz kann auf zwei Dimensionen beschränkt werden: Es muss entschieden werden, welche Ressourcen­menge (gering oder hoch?) und welche Methoden (wenige oder viele?) eingesetzt werden. Bei den Methoden können Sie sich bewusst auf bewährte Strate­gi­etools beschränken oder auf einen ganzen Baukasten vieler Speziallösungen zurückgreifen.
   
5. Vorgehen: Die Ar­beitsweise kann intuitive Vorschläge einbeziehen oder sich nur auf analytische Ideen berufen. Ähnlich verhält es sich mit der Darstel­lungsweise: Verlassen Sie sich nur auf „harte“ quan­ti­ta­tive Fakten oder haben auch qualitative Ansätze eine Chance? Schliesslich sollten Sie noch einplanen, ob die Ideen fein oder grob struk­turi­ert werden. Ein hoher De­tail­lierungs­grad lässt sich angesichts der un­vorherse­hbaren Zukunft nicht immer recht­fer­ti­gen.
   
6. Zusam­me­nar­beit: Machen Sie sich klar, wie alle Beteiligten zusam­me­nar­beiten sollen. Das fängt bei der Entschei­dungs­form an (demokratisch oder pa­tri­ar­chalisch?), weil sie Einfluss darauf hat, ob Konflikte als treibende Kräfte erwünscht sind oder nicht. Soll die Initiative transparent sein oder wird zunächst nur hinter ver­schlosse­nen Türen darüber beraten?

Po­si­tion­ierung: Definieren Sie das Verhältnis zu den Stake­hold­ers

Ihr Unternehmen ist in eine komplexe Umwelt eingebettet: Kunden, Lieferanten, Aktionäre und Banken bee­in­flussen das Unternehmen. Sie sollten sich also fragen: Wie po­si­tion­iert sich das Unternehmen gegenüber allen Anspruchs­grup­pen? Um den Ansprüchen gerecht zu werden, müssen sich Unternehmen darüber klar sein, wo sie stehen und was sie erreichen wollen.

„Um die Mitarbeiter zum Wandel zu befähigen, werden die entsprechen­den or­gan­isatorischen Rah­menbe­din­gun­gen (Struktur, Kultur, Politik) geschaffen.“

Ein absolutes Muss ist eine Vision bzw. eine Mission, die Sie auch eindeutig formulieren müssen. Wenn Sie sich ohne Strassenkarte in den Berufsverkehr begeben, werden Sie sich garantiert verfahren; vor diesem Hintergrund sollten zunächst einmal strate­gis­che Geschäftsfelder iden­ti­fiziert werden, in denen das Unternehmen überhaupt tätig werden will. Der Philips-Konz­ern z. B. hat sich acht Geschäftsfelder ausgesucht, darunter Un­ter­hal­tungse­lek­tronik, Beleuchtung und Halbleiter. Das Gegenstück zu den strate­gis­chen Geschäftsfeldern in der Un­ternehmen­su­mwelt sind die strate­gis­chen Geschäft­sein­heiten innerhalb des Un­ternehmens: Diese sind überschnei­dungs­frei abgegrenzte Hand­lung­sein­heiten, die selbstständig die Geschäftsfelder bearbeiten können.

„Per­for­mance-Mes­sung wird hier weniger als Kon­trol­linstru­ment begriffen, sondern mehr als Möglichkeit zur Beschle­u­ni­gung or­gan­isatorischer Lern­prozesse.“

Mit Hilfe von Stärken-Schwächen-Analy­sen kann jede Geschäftseinheit durch­set­zbare Pläne für die Weit­er­en­twick­lung erstellen. Ein wichtiges Tool dabei ist die SWOT-Analyse: Auf einer Achse werden die Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) Ihres Un­ternehmens aufgelistet und auf der anderen Achse die Chancen (Op­por­tu­ni­ties) und Gefahren (Threats) der Umwelt. So entsteht ein Raster, in dessen Überschnei­dun­gen spezifische strate­gis­che Optionen eingefügt werden können.

Wertschöpfung: Schaffen Sie die Vo­raus­set­zun­gen für den Erfolg

Die dritte Ebene des General Management Navigators ist eng mit der Ebene der Po­si­tion­ierung verzahnt. Bei der Po­si­tion­ierung spielt das Aussenverhältnis eine grosse Rolle. Um eine bestimmte Aussen­wirkung zu ermöglichen, sind jedoch interne Strukturen und v. a. Ressourcen nötig, die diesen Ansprüchen genügen.

„Nach dem Motto eines ‚Strategy follows Resources’ wird darauf verwiesen, dass z. B. Or­gan­i­sa­tion­sstruk­turen und Mitarbeiter eine Eigen­dy­namik aufweisen, die auch bei der Strate­gieen­twick­lung explizit zu berücksichtigen ist.“

Gemeint ist die Perspektive der internen Wertschöpfung: Wie schafft das Unternehmen Mehrwerte, wenn es einen Input in einen Output mit höherem Wert trans­formiert? Wenn z. B. ein Uhren­pro­duzent gross in das Geschäft mit billigen Mod­eac­ces­soires einsteigen möchte, weil er in diesem Geschäftsfeld grosses Wachstum erwartet, so muss er zuerst sich­er­stellen, dass er die Ressourcen dafür zur Verfügung hat. Vier Ressourcen sind besonders wichtig:

1. Mitarbeiter: Dass Mitarbeiter wichtig für ein Unternehmen sind, ist unstrittig. Es ist aber auch wichtig, dass das Personal adäquate Funktionen erhält, regelmässig beurteilt und geschult wird. Diese Aufgaben übernimmt das Human Resource Management.
2. Strukturen: Die Or­gan­i­sa­tion­sstruk­turen haben einen wichtigen Einfluss darauf, ob und wie effektiv die Wertschöpfung vo­r­angetrieben werden kann. In der Auf­bauor­gan­i­sa­tion un­ter­schei­det man Or­gan­i­sa­tio­nen, die nach Funktionen, Pro­duk­t­grup­pen oder Regionen gegliedert sind. Ma­trixor­gan­i­sa­tio­nen besitzen den Vorteil, dass immer zwei Stellen für eine Aufgabe ve­r­ant­wortlich sind (z. B. Pro­duk­t­man­ager und Re­gional­man­ager).
   
3. Man­age­mentsys­teme: Sie dienen der Diagnose, Planung und Kontrolle be­trieblicher Aktivitäten. Besonders wichtig sind Anreiz- und Be­loh­nungssys­teme, mit denen die Leistung und das Ve­r­ant­wor­tungs­gefühl der Mitarbeiter erhöht werden. Kon­troll­sys­teme hingegen werden zur Steuerung des Un­ternehmens benötigt. So wird z. B. durch Budgets eine Soll-Ist-Analyse ermöglicht.
   
4. Wissen: Diese Ressource war und ist entschei­dend. Daher sollten Sie aktives Wis­sens­man­age­ment betreiben: Ausgehend von Ihren Wis­senszie­len können Sie relevante Ressourcen iden­ti­fizieren, über die ein Erwerb des Wissens möglich ist. Dieses Wissen muss aber entwickelt, also gepflegt und ak­tu­al­isiert werden, bis es schliesslich genutzt werden kann.

Veränderung: Strate­gis­che Initiativen zum Leben erwecken

Strategien werden zum Leben erweckt, indem sie in Change-Man­age­ment-Prozesse eingefügt werden. Aber Vorsicht: Stellen Sie Ihr Unternehmen nicht gleich ganz auf den Kopf, denn Sie werden mit der Gegenwehr Ihrer Mitarbeiter rechnen müssen. Viel besser ist Wandel in kleinen Schritten, das so genannte „Pacing“. Aktuellen Forschungsergeb­nis­sen zufolge ist schrit­tweiser Wandel ein zentraler Er­fol­gs­fak­tor für die langfristige Entwicklung von Unternehmen. Machen Sie sich ein „Drehbuch für den Wandel“, das eine eigene Dramaturgie und In­sze­nierung benötigt. So erfolgte die strate­gis­che Neuaus­rich­tung bei dem Telekom­mu­nika­tion­san­bi­eter Alcatel zwischen 1989 und 1992 in insgesamt drei Wellen.

Per­for­mance-Mes­sung: Kon­trol­lieren Sie Ihre Erfolge

Dieser Abschnitt des General Management Navigators betrifft die Messung der strate­gis­chen Prozesse. Dabei ist es wichtig, dass Sie nicht nur in fi­nanziellen Kennzahlen stecken bleiben. Besonders die Balanced Scorecard hat sich in den letzten Jahren viele Freunde erworben, wenn es darum geht, die Leis­tungstreiber des Un­ternehmens zu iden­ti­fizieren und zu kon­trol­lieren.

„Je besser es Unternehmen gelingt, Wissen zu lokalisieren, gezielt einzusetzen und neu zu schaffen, desto mehr kann es sich – nach dieser Lesart – von seinen Konkur­renten nachhaltig absetzen.“

Die „Balance“ dabei ist vor allem darin zu suchen, dass ein Ausgleich zwischen internen Messgrössen (z. B. Prozes­sop­ti­mierung) und externen Einflüssen (z. B. Kun­den­zufrieden­heit) anzustreben ist. Ausserdem halten sich ver­gan­gen­heits­be­zo­gene (z. B. Fi­nanzkenn­zahlen) und zukun­fts­gerichtete Masszahlen (z. B. Lern­poten­zial der Mitarbeiter) die Waage.