Buch Strategie-Workshop

Strate­giepla­nung für kleine und mittlere Unternehmen

Um langfristig erfolgreich zu bleiben, müssen Unternehmen (bzw. deren Führungskräfte) wissen, wie sie sich weit­er­en­twick­eln wollen. Große Unternehmen haben üblicher­weise eine Un­ternehmensstrate­gie, die die Leitlinien für die Zukunft vorgibt. Bei kleinen und mittleren Unternehmen sieht das oft anders aus. Die Führungskräfte verzetteln sich mitunter in der Hektik des Tagesgeschäfts und haben weder die Zeit noch die Ressourcen, sich der langfristi­gen Strate­giepla­nung zu widmen. Dabei ist eine Strategie für kleinere Unternehmen mindestens ebenso wichtig wie für große. Außerdem haben es KMUs bei der Strate­gieen­twick­lung eigentlich leichter: Sie sind näher am Kunden; und in kleinerem Rahmen, mit flacher Hierarchie lässt sich eine Strategie auch schneller und einfacher umsetzen. Die geringeren Ressourcen müssen kein Nachteil sein, sondern können eher als Ansporn dienen, die vorhandenen Mittel sinnvoll einzusetzen und die Strategie rasch und zielstrebig zu erarbeiten.

Schritt 1: Initiative und Vor­bere­itung

Lassen Sie Ihre Strategie nicht von der Geschäftsleitung im stillen Kämmerlein entwerfen. Sonst besteht die Gefahr, dass sie nicht akzeptiert und umgesetzt wird. Bilden Sie ein Strate­gi­eteam, das aus Mitgliedern der Geschäftsleitung und den wichtigsten Führungskräften besteht. Ide­al­er­weise umfasst dieses Team sechs bis zehn Mitglieder. Es ist wichtig, dass die Entschei­dungsträger im Unternehmen von Anfang an eingebunden sind. Sonst besteht die Gefahr, dass das Team voller Motivation und mit viel Aufwand eine ausgefeilte Strategie entwickelt, die dann in der Geschäftsleitung niemand haben will. Passiert das, hat mit einiger Sicherheit erst mal niemand mehr Lust auf Strate­gieen­twick­lung. Für die Erarbeitung einer Strategie sollten Sie etwa drei bis vier Monate einplanen. Das Team trifft sich einmal im Monat zu einem Workshop, der ein bis zwei Tage dauert. Für diesen Prozess können Sie auch einen externen Berater hinzuziehen. Das verursacht zwar zusätzliche Kosten, kann aber aus­ge­sprochen hilfreich sein. Legen Sie im Voraus fest, wie die Entschei­dun­gen im Team getroffen werden, ob z. B. die Geschäftsleitung ein Vetorecht erhalten soll. Informieren Sie auch die übrigen Mitarbeiter möglichst früh, damit keine unnötigen Un­sicher­heiten und Gerüchte aufkommen.

Schritt 2: Analyse

Der nächste Schritt der Strate­gieen­twick­lung ist die Analyse. Beginnen Sie mit der aktuellen Situation: Wie steht das Unternehmen heute da? Worin sieht es seine Mission? Wo gibt es Probleme, wo liegen die Chancen? Dann folgt der Blick in die Zukunft: Wie würden Sie die Vision des Un­ternehmens formulieren? Wo möchten Sie in einigen Jahren stehen? Halten Sie Ihre Ziele möglichst konkret in Zahlen fest, etwa „20 % mehr Umsatz“ oder „10 % Marktanteil“. Analysieren Sie das Umfeld: Welche Trends und En­twick­lun­gen sind in Zukunft zu erwarten? Wer sind die Konkur­renten, wie ist der Wettbewerb in der Branche, müssen Sie mit Er­satzpro­duk­ten, neuen Konkur­renten rechnen? Welche Produkte Ihres Un­ternehmens bringen Geld ein, wo sehen Sie für die Zukunft noch En­twick­lungschan­cen? Setzen Sie auf Produkte, die ihre beste Zeit schon hinter sich haben, oder entwickeln Sie auch In­no­va­tio­nen, die möglicher­weise noch viel einbringen können? Erstellen Sie ein Nutzen­poten­zial­pro­fil. Darin schätzen Sie ein, welche Potenziale im Unternehmen vorhanden sind, aber bisher noch nicht optimal genutzt wurden, etwa Möglichkeiten zur Kostensenkung oder Leis­tungspoten­ziale Ihrer Mitarbeiter.

„Die Strategie stellt die Grundlage für den nach­halti­gen Un­ternehmenser­folg dar. Dies gilt nicht nur für Großunternehmen, sondern auch für kleine und mittlere Unternehmen.“

Aus diesen Daten erstellen Sie schließlich eine Stärken-Schwächen-Analyse Ihres Un­ternehmens. Möglicher­weise fallen Ihnen dabei Probleme auf, die kurzfristig gelöst werden können. Wenn ja, gehen Sie sie sofort an. Konzen­tri­eren Sie sich nun zunächst auf die Stärken des Un­ternehmens: Wo sind Sie bereits erfolgreich? Können Sie diesen Schwerpunkt weiter ausbauen? Überlegen Sie auch, wo Sie Zukun­ftschan­cen für Ihr Unternehmen sehen. Wie können Sie diese erschließen? Legen Sie fest, wie Sie sich gegenüber der Konkurrenz po­si­tion­ieren möchten und wie Sie Ihr einzi­gar­tiges Profil stärken bzw. entwickeln können. Achten Sie auch auf das Timing: Ist die Zeit überhaupt reif für die Produkte, die Sie anbieten möchten? Ein Produkt kann noch so gut sein, es wird keinen Erfolg haben, wenn es zur falschen Zeit auf den Markt kommt. Ein Beispiel: Schon vor Jahrzehnten wurden Autos mit niedrigem Spritver­brauch gebaut, waren aber lange ein Flop, weil sich damals noch niemand dafür in­ter­essierte. Geben Sie Ihrem Unternehmen eine klare Ausrichtung und konzen­tri­eren Sie sich auf die wirklich wichtigen und er­fol­gre­ichen Bereiche – wenn Sie allen alles anbieten wollen, verzetteln Sie sich nur und werden am Ende gar nichts erreichen.

Schritt 3: Strate­gieen­twick­lung

Es gibt drei grundle­gende Strategien: Sie können besser, schneller oder billiger sein als die Konkurrenz. Die Kunden werden nur dann bei Ihnen kaufen, wenn sie in irgendeiner Weise einen Vorteil davon haben. Dabei birgt die Bil­ligstrate­gie gerade für kleine und mittlere Unternehmen ein hohes Risiko: Meist können große Unternehmen günstigere Angebote machen, und in Zeiten, in denen der Kunde bequem über das Internet Preise vergleichen kann, sind Sie möglicher­weise auch als Zweit­bil­lig­ster schon aus dem Rennen. Da ist es besser, sich auf Qualität oder Schnel­ligkeit zu konzen­tri­eren. Oder aber Sie entscheiden sich, gezielt eine bestimmte Kun­den­gruppe anzus­prechen. Möchten Sie mit Ihren Produkten auf dem bisherigen Markt präsenter sein oder ganz neue Märkte erschließen? Möchten Sie neue Produkte anbieten? In diesem Fall brauchen Sie auch die Kapazitäten, um In­no­va­tio­nen zu entwickeln. Oder sehen Sie Ihre Zukunft darin, ganz neue Geschäftsfelder zu erschließen? Werfen Sie einen Blick auf Ihr Marketing: Vielleicht wollen Sie auch hier neue Taktiken anwenden? Eine Möglichkeit wäre es, verstärkt auf die Gewinnung von Neukunden zu setzen. Oder Sie versuchen, die bereits vorhandenen Kunden stärker an das Unternehmen zu binden, etwa durch Einführung einer Kundenkarte. Wichtig ist auch die Frage, ob Sie das Image Ihrer bewährten Produkte pflegen oder eher auf neue Trends setzen.

„Das überge­ord­nete Ziel einer Strategie ist, die Mark­t­po­si­tion des Un­ternehmens nachhaltig und sys­tem­a­tisch zu verbessern.“

Prüfen Sie, welche Kernkom­pe­ten­zen Ihr Unternehmen bereits hat und welche Sie für die Zukunft entwickeln möchten. Eine Kernkom­pe­tenz ist etwas, was Ihr Unternehmen besonders gut kann und womit es sich von der Konkurrenz abhebt. Aber Vorsicht: Nicht jeder Vorteil eines Un­ternehmens ist auch gleich eine Kernkom­pe­tenz. Einen attraktiven Standort z. B. zählt man nicht zu den Kernkom­pe­ten­zen, es sei denn, Ihr Unternehmen ist generell besonders gut darin, die Un­ternehmens­stan­dorte optimal auszuwählen. Ein besonders guter Kun­denser­vice kann eine Kernkom­pe­tenz sein, ebenso die Fähigkeit, schneller als andere auf Trends zu reagieren. Wenn Sie neue Kernkom­pe­ten­zen aufbauen möchten, setzen Sie sich Ziele, die realistisch sind. Denken Sie daran, dass der Aufbau neuer Kernkom­pe­ten­zen nicht von heute auf morgen geschieht und immer Zeit und Ressourcen benötigt. Suchen Sie sich eine Kernkom­pe­tenz, die Ihnen ein Profil gibt und mit der Sie sich klar von der Konkurrenz un­ter­schei­den. Eine Kompetenz auch, die sich nicht einfach in kurzer Zeit kopieren lässt – sonst dankt Ihre Konkurrenz für die Inspiration, und Sie haben wenig davon. Verzetteln Sie sich nicht mit zu großen Plänen; mehr als ein bis drei Kernkom­pe­ten­zen sollten Sie sich nicht vornehmen. Und denken Sie daran, dass Ihre Kernkom­pe­ten­zen auch langfristig gepflegt werden müssen.

„Es ist schon fast ein Muss für ein Unternehmen, eine Vision zu haben. Visionen sind jedoch häufig allgemein gehalten, vage formuliert und wenig aussagekräftig.“

Aus den um­fan­gre­ichen In­for­ma­tio­nen entwickeln Sie nun mehrere mögliche Strategien. Vielleicht fa­vorisieren Sie nach der ganzen Vorarbeit schon eine bestimmte Strategie. Legen Sie sich trotzdem noch nicht fest, denn damit würden Sie Ihre Möglichkeiten unnötig einschränken. Arbeiten Sie auf jeden Fall mindestens zwei un­ter­schiedliche Strategien aus. Sie müssen noch nicht alles im Detail festlegen, es genügt eine grobe Planung. Schauen Sie sich zuerst das Nutzen­poten­zial­pro­fil noch einmal an. Welche Nutzen­poten­ziale möchten Sie in Zukunft aus- oder aufbauen? Welche Kernkom­pe­ten­zen brauchen Sie jeweils dafür? Welche Kunden sprechen Sie mit dieser Strategie an, und welche Produkte stehen im Mittelpunkt? Welche Kosten entstehen bei jeder Strategie? Stellen Sie anschließend die ver­schiede­nen Strategien einander gegenüber, vergleichen Sie die Vor- und Nachteile. Denken Sie dabei nicht nur an Kosten und Umsätze, sondern auch daran, ob die Strategie zum Unternehmen passt – nur dann wird sie von Mi­tar­beit­ern und Kunden auch akzeptiert.

„Die Strate­gieum­set­zung ist der eigentliche Kraftakt und erfordert viel Biss und Be­har­rlichkeit.“

Nachdem Sie die ver­schiede­nen Al­ter­na­tiven verglichen haben, treffen Sie im nächsten Schritt die Entschei­dung und formulieren Ihre Strategie. Seien Sie dabei nicht zu knapp, aber auch nicht zu langatmig: Wenn Sie die Strategie Ihren Mi­tar­beit­ern kom­mu­nizieren, können Sie sich durchaus auf kürzere, knackige Sätze beschränken, doch die offizielle Version sollte etwas mehr Substanz haben und etwa drei bis fünf Seiten umfassen. Wenn Sie sich zu kurz halten, besteht die Gefahr, dass sich Ihre Strategie auf schwammige, wenig aussagekräftige Floskeln beschränkt und dass bei der Umsetzung vieles noch umständlich aus­disku­tiert werden muss. Achten Sie aber auch darauf, die Strategie nicht mit zu vielen In­for­ma­tio­nen zu überfrachten. Die Protokolle der bisherigen Sitzungen können Sie ruhig als Anlagen beifügen, um den Entschei­dung­sprozess transparent zu machen; sie sind aber nicht Bestandteil der eigentlichen Strategie.

Schritt 4: Strate­gieum­set­zung

Nun wird es ernst – die Strategie muss in konkrete Maßnahmen umgesetzt werden. Prüfen Sie erst einmal, welche der Punkte das Unternehmen bereits befolgt und was sich noch ändern muss. Das wird am Anfang sehr viel sein; lassen Sie sich davon nicht abschrecken. Achten Sie vor allem auf die Frage, ob die für die neue Strategie notwendigen Kompetenzen schon vorhanden sind oder erst noch aufgebaut werden müssen.

„Strategien, die nicht die volle Unterstützung der Geschäftsleitung haben, sind zum Scheitern verurteilt.“

Aus der Liste der er­forder­lichen Maßnahmen erstellen Sie konkrete Aktionspläne. Sie werden die Strategie nur dann erfolgreich umsetzen können, wenn die Geschäftsleitung geschlossen hinter der Sache steht und alle Abteilungen zusam­me­nar­beiten. Aber auch die Mitarbeiter an der Basis müssen den Prozess mittragen. Dazu ist kon­tinuier­liche Information notwendig. Ein neues Corporate Design hilft, den Veränderung­sprozess sichtbar zu machen. Prüfen Sie immer wieder, wo die neue Strategie bereits erfolgreich umgesetzt wurde und wo es noch hakt. Mit Sicherheit wird es während des Um­set­zung­sprozesses auch Phasen geben, in denen es nicht gut läuft und der Sinn des Ganzen infrage gestellt wird. Seien Sie darauf vorbereitet.

Schritt 5: Strategieüberprüfung

Nun haben Sie erfolgreich eine Strategie entwickelt und eingeführt. Das ist aber noch kein Grund, sich entspannt zurückzulehnen. Denn Sie müssen überprüfen, ob die Strategie auch funk­tion­iert, ob Sie auf dem richtigen Weg sind. Die Gefahr ist groß, dass das Unternehmen sich jetzt völlig auf die Umsetzung konzen­tri­ert und deshalb alles andere aus dem Blick verliert.

„Auch eine Erfolg ver­sprechende Strategie ist zum Scheitern verurteilt, wenn die für deren Umsetzung notwendigen Fähigkeiten nicht vorhanden sind.“

Lassen Sie immer wieder prüfen, ob die Ziele erreicht werden, ob die Strategie überhaupt noch passt oder ob sich die Bedingungen längst wieder verändert haben. Wirklich objektiv kann man das nur von außen beurteilen, deshalb sollten Sie diese Prüfung unbedingt an Externe abgeben. Für die erste Phase der Strate­gieum­set­zung empfiehlt sich eine Prüfung alle drei Monate, danach können die Intervalle nach und nach vergrößert werden. Falls die Strategie nicht mehr stimmt, weil sich die Aus­gangslage geändert hat, etwa durch einen neuen Konkur­renten oder geänderte gesetzliche Rah­menbe­din­gun­gen, müssen Sie sie entsprechend anpassen. Wenn Sie zuvor gründlich geplant haben, wird das aber relativ selten der Fall sein.