Buch Mehr als bloß ein Job

Der Einfluss der Un­ternehmen­skul­tur

In Weit­er­bil­dung­spro­gram­men taucht das Thema „Un­ternehmer­tum im Unternehmen“ kaum auf. Diejenigen, die heute die Rolle des so genannten In­trapre­neurs ausfüllen, bringen die Qual­i­fika­tion von Haus aus mit oder haben sie sich au­to­di­dak­tisch angeeignet.

„Firmen, die es mit dem Unternehmer im Unternehmen wirklich ernst meinen, müssen sich zukünftig überlegen, welche fi­nanziellen Anreize sie ihren Führungskräften anbieten möchten.“

Die Un­ternehmen­skul­tur muss Freiräume ermöglichen, in denen die Führungskraft etwas verändern kann. Ist das nicht der Fall, wird der In­trapre­neur über kurz oder lang dem Unternehmen den Rücken kehren und sich einen anderen Wirkungskreis suchen. Man kann vier typische Un­ternehmen­skul­turen un­ter­schei­den, die einen Einfluss auf die Entfaltung des Un­ternehmers im Unternehmen haben:

1. Die Dorfkultur hat, wie der Name vermuten lässt, große Ähnlichkeit mit dem Dorfleben. Gegen­seit­ige Hilfe, eine hohe Iden­ti­fika­tion mit der Gemein­schaft, Men­schlichkeit, Wärme und ein Patriarch an der Spitze sind die Attribute. Das menschliche Miteinander steht hier eindeutig vor dem un­ternehmerischen Tatendrang.
2. Einer Dschun­gelkul­tur ist Transparenz fremd. Gemein­schaft, Wärme und Gebor­gen­heit existieren nicht. Rasant wachsende Unternehmen sind typische Beispiele. Entsprechend sind Strukturen, Regeln, Beziehungen und Vorschriften lockerer und häufig unklar. Diese Un­ternehmen­skul­tur bietet un­ternehmerischen Gestaltern viele Freiräume.
3. Die Stadtkultur kennze­ich­net etablierte und reife Unternehmen. Veränderungen verlaufen langsam und in kleinen Schritten. Es gibt Formulare und feste Regeln, was den Mi­tar­beit­ern eine gewisse Sicherheit gibt. Allerdings wirkt das Unternehmen seelenlos und verkrustet; es erinnert eher an eine Behörde. Unorthodoxe Kar­ri­erewege sind so gut wie aus­geschlossen. Der Freiraum für un­ternehmerische Initiativen ist gering.
4. Eine so genannte Wan­derkul­tur haben Unternehmen, die auf ständig frisches Personal mit neuen Ideen und beschei­de­nen Gehaltsvorstel­lun­gen setzen. Dass sich Mitarbeiter dort jahrelang aufhalten, ist nicht vorgesehen. Tatsächlich werden solche Unternehmen meist sehr tra­di­tionell und pa­tri­ar­chalisch geführt. Sie bieten geringe Möglichkeiten der un­ternehmerischen Entfaltung.
   

„Da Firmen nur selten in die Ausbildung zum Unternehmer im Unternehmen investieren, müssen Sie selbst aktiv werden.“

Mitarbeiter, die seit Langem zu einem Unternehmen gehören und ihre festen Abläufe lieben, sind meist nicht an Veränderungen in­ter­essiert. Sie streben vielmehr nach Sicherheit. Als sicher gilt alles, was zur Gewohnheit geworden und einschätzbar ist. Neu gegründete Abteilungen, die junge flexible Mitarbeiter beschäftigen oder in denen der Anteil neuer Mitarbeiter überwiegt, bieten eher die Möglichkeit, eine un­ternehmerische Kultur zu etablieren.

Die Rolle der un­ternehmerischen Führungskraft

Man kann grundsätzlich drei Führungsstile un­ter­schei­den: den autoritären, den demokratis­chen und den Laisser-faire-Stil. Keiner dieser drei Stile schließt eine Betätigung als Unternehmer im Unternehmen aus. Neben dem Führungsstil, für den sich eine Führungskraft entscheidet, kann sie ver­schiedene Rollen einnehmen:

• Vorge­set­zter der Mitarbeiter,
• Coach der Mitarbeiter,
• Fachmann in der eigenen Abteilung,
• Mitarbeiter des Vorge­set­zten.
• Unternehmer in der Abteilung und im gesamten Unternehmen.
  

„Aktiv gestaltende Führungskräfte erwarten natürlich eine Un­ternehmen­skul­tur, die Freiräume ermöglicht, in denen man etwas verändern kann.“

Eine Führungskraft kann durchaus mehrere dieser Funktionen gle­ichzeitig ausfüllen. Welche Rolle letztlich dominiert, hängt von den Erwartungen der Fir­men­leitung und vom eigenen Führungsverständnis ab. Das persönliche Repertoire einer Führungskraft beschränkt sich gewöhnlich auf zwei bis drei Rollen. Üblicher­weise bieten Unternehmen kein Rol­len­train­ing an. Dadurch geht viel Potenzial verloren. Letztlich entscheidet die Persönlichkeit einer Führungskraft darüber, welche Rolle sie im Unternehmen ausfüllt.

„Jede un­ternehmerische Führungskraft weiß um vorhandene eigene Stärken und Schwächen und um die der Mitarbeiter. Ihr Ziel ist es, diese Ressourcen sinnvoll einzusetzen.“

Viele Führungskräfte verwalten die ihnen gestellten Aufgaben. Un­ternehmerische Führungskräfte dagegen gestalten ihren Bereich aktiv und richten ihren Blick auf das gesamte Unternehmen. Für die Karriere und den Erfolg als Führungskraft ist die Frage, ob man Gestalter oder Verwalter ist, allerdings nicht entschei­dend; beide können erfolgreich sein. Entschei­dend ist, wer die besseren Kontakte hat und die ein­flussre­icheren Personen kennt. Unternehmer im Unternehmen zu sein, ist also kein Kar­ri­ere­garant. Bevor Sie sich für die Rolle des In­trapre­neurs entscheiden, müssen Sie überprüfen, ob das Unternehmen überhaupt bereit ist, Ihnen diese Rolle zuzugeste­hen. Ist das nicht der Fall, wird es schwierig für Sie, un­ternehmerisch zu agieren.

Vor- und Nachteile un­ternehmerischen Handelns

Un­ternehmerisch handelnde Führungskräfte nennen in Befragungen folgende Vorteile:

• Gestal­tungsmöglichkeiten und aktive Umsetzung von Projekten,
• Iden­ti­fika­tion mit der Arbeit und dadurch mehr Freude im Job,
• Wachbleiben für Marktveränderungen und Absicherung des eigenen Jobs,
• Selb­stempfehlung für neue Aufgaben,
• Beteiligung am Fir­mengewinn.
  

„Fakt bleibt, dass internes Un­ternehmer­tum von vielen Firmen noch nicht adäquat belohnt wird.“

Zu den Nachteilen, mit denen eine un­ternehmerisch handelnde Führungskraft rechnen muss, gehören:

• erhöhte Fehlerquote,
• mehr Zeitaufwand für den Job,
• weniger Zeit für die Un­ternehmen­spoli­tik,
• Notwendigkeit unpopulärer Entschei­dun­gen,
• Gefahr von Gehalt­seinbußen oder Kündigung.
  

Die Grenzen der un­ternehmerischen Führungskraft

Im Vergleich zu einem selbstständigen Unternehmer kann die angestellte un­ternehmerische Führungskraft schnell an ihre Grenzen kommen:

• Wichtige Entschei­dun­gen können nur nach Abstimmung mit dem Vorge­set­zten getroffen werden.
• In­vesti­tio­nen, die das freigegebene Budget übersteigen, sind nicht möglich.
• Sie tragen nur für Ihren eigenen Bereich Mi­tar­beit­er­ver­ant­wor­tung.
• Das Geschäftsmodell des Un­ternehmens können Sie nicht bee­in­flussen.
• Die Geschäftsführung können Sie nicht austauschen; Sie müssen mit ihr leben.
• Viele Entschei­dun­gen müssen Sie gemeinsam mit anderen Fach­abteilun­gen treffen.
  

Sind Sie ein Un­ternehmer­typ?

Durch genetische Veranlagung und Erziehung bedingt, haben Menschen ganz un­ter­schiedliche Persönlichkeiten. Gemäß dem Psychologen C. G. Jung lassen sich vier Idealtypen un­ter­schei­den, die sich bezüglich ihrer Eignung für die Un­ternehmer­rolle bewerten lassen:

1. Der Analytiker ist mehr an In­for­ma­tio­nen und Inhalten als an Menschen in­ter­essiert. Er neigt zur gründlichen Analyse. Spontane Entschlüsse, das Eingehen von Risiken, Lautes und Oberflächliches lehnt er ab. In Bezug auf seine Eignung für die Un­ternehmer­rolle rangiert der Analytiker im Mittelfeld.
2. Der Driver ist ein Sta­tus­men­sch, der es liebt, zu zeigen, was er hat. Er ist am Erfolg und am schnellen Weg dorthin in­ter­essiert. Geld spielt eine wichtige Rolle in seinem Leben. Der Driver ist der ideale Un­ternehmer­typ.
3. Der Teamplayer legt großen Wert darauf, in einer Gruppe aufgehoben zu sein, in der es harmonisch und gerecht zugeht. Er ist sehr selten in den Führungse­ta­gen von Unternehmen anzutreffen. Sein Un­ternehmer-Gen ist eher schwach ausgeprägt.
4. Der Emotionale verfügt über Ideen und Kreativität, dafür mangelt es ihm an Disziplin und Durch­hal­tev­ermögen. Beides ist aber wichtig für den Erfolg in der Un­ternehmer­rolle. Deshalb hat dieser Typ auch nur mittlere un­ternehmerische Fähigkeiten.

„Wenn Sie eine höhere Iden­ti­fika­tion mit Ihrer Arbeit suchen, um größere berufliche Zufrieden­heit zu finden, dann ist das un­ternehmerische Denken und Handeln für Sie der richtige Weg.“

Die aufgezählten Typen kommen in der Realität nur sehr selten in Reinform vor. Finden Sie heraus, welchen Typen Sie zugehörig sind, und versuchen Sie die typischen Defizite, die aus Ihrer Persönlichkeitsstruk­tur für die Un­ternehmer­rolle erwachsen, gezielt zu beseitigen, falls Sie Ihr Un­ternehmer­poten­zial ausbauen wollen.

Ihre Abteilung als eigenes Unternehmen

So bauen Sie Ihre Abteilung um und werden in neun Schritten zum Unternehmer im Unternehmen:

1. Die Vision: Die folgenden Fragen helfen Ihnen, eine un­ternehmerische Vision für Ihre Abteilung zu entwerfen: Was will ich erreichen? Was ist mein Ziel? Welche Neuerungen will ich am Markt platzieren?
2. Das Leis­tung­spro­fil: Analysieren Sie im nächsten Schritt die eigenen Stärken und Schwächen sowie die Ihrer Mitarbeiter. Im Ergebnis kann das dazu führen, dass Aufgaben und Positionen neu zugordnet werden müssen.
3. Interne und externe Kunden: Klas­si­fizieren Sie die Kunden beider Gruppen in A-, B- und C-Kunden. Lernen Sie ihre Probleme und Bedürfnisse kennen und formulieren Sie dann Ihr Angebot.
4. Der Wettbewerb: Analysieren Sie Ihr Wet­tbe­werb­sum­feld und danach die eigenen Leistungen und Produkte. Arbeiten Sie aus dem Blickwinkel des Kunden Ihr Alle­in­stel­lungsmerk­mal heraus.
5. Mi­tar­beit­er­auswahl und -bindung: Wählen Sie Mitarbeiter aus, die der Abteilung und dem Unternehmen einen Mehrwert bringen. Stellen Sie bei Per­son­alentschei­dun­gen persönliche Ängste und Kar­ri­eregedanken zurück. Neben Gehaltserhöhungen und Boni gibt es immer auch andere Anreize, Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.
6. Marketing- und Akqui­si­tion­sstrate­gie: Definieren Sie als Erstes ein Ziel für Ihren persönlichen Mar­ket­ing­plan. Wählen Sie geeignete Mar­ketin­gin­stru­mente aus, erstellen Sie einen Zeitplan und sorgen Sie für eine pro­fes­sionelle Umsetzung.
7. Der Busi­ness­plan: Halten Sie die geplante Entwicklung Ihrer Abteilung in einem Busi­ness­plan fest und ak­tu­al­isieren Sie die Zahlen regelmäßig.
8. Selbst- und Zeit­man­age­ment: Analysieren Sie die Ist-Sit­u­a­tion, setzen Sie sich Ziele und pri­or­isieren Sie die Aufgaben. Brechen Sie die Ziele auf Tages-, Wochen- und Monatsziele herunter.
9. Pro­fes­sionelle Innen- und Außenkom­mu­nika­tion: Versorgen Sie alle Team­mit­glieder mit den In­for­ma­tio­nen, die für bestmögliche Ergebnisse notwendig sind. Schieben Sie Konflikte nie auf die lange Bank. Lösen Sie Probleme sofort.